娃哈哈营销渠道管理49页PPT

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七、小结
1.娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销 为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。
2.娃哈哈在分销渠道建设上采取的“联销体”模式获得了巨大成功， 对我国饮料企业的发展具有很好的借鉴意义 ， 但同时分析得出:“联销 体”有其自身的适用条件，并不是所有企业都适用。
3. 娃哈哈的分销渠道也存在着需要改善和提高的部分。这说明没有哪 一种渠道策略是十全十美的。从娃哈哈分销渠道的发展来看企业的分 销渠道要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。
4 . 在我国现阶段的国情和行业的发展条件下 ， 应采取加强对渠道控制 的策略 ， 提高企业在渠道建设中的参与度 ， 根据公司的实际情况和地 域的特点 ， 将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合 ， 深化与渠 道成员的战略联盟关系 ， 加快渠道的建设力度 ， 提高渠道的运行效率 。
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娃哈哈分销渠道分析
团队成员：涂跃俊 张春霞 胡中央 钟小芳 唐进
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目录
一、导引 二、娃哈哈分销渠道的发展过程 三、娃哈哈分销渠道的结构与运行模式 四、娃哈哈对分销渠道的具体控制 五、娃哈哈分销渠道的隐患 六、对整合娃哈哈分销渠道的建议 七、小结
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一、导论
当前饮料行业的分销渠道构成及相关问题： 作为一种 快速消费品，生产厂商目前在饮料业务的分销渠道时主 要采用以多层次分销的传统模式为主，以多渠道密集型覆盖市场的形 式抢占市场。但是这种模式的弊端越发尖锐。
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二、娃哈哈分销渠道的发展过程
1、第一阶段:1987 年到20 世纪90 年代，通过国营糖烟酒、副食品、 医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销 售公司的产品。营销策略上，采用代销，售后结账方式，成功解决了 自身销售力量不足所造成的矛盾。

3/18/2019
（二）劣势分析
• 2.渠道管理不利 娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个评价和考 核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励没有一个标准，大 多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出决策。 销售系统从上到下一个对经销商进行管理的部门。 缺乏对经销商市场行为管理。有些市场业务人员只知 道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经 销商是不是能够获利，都不管不问，如果不解决这种问题， 不仅会损害经销桑的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集 团。 缺乏对经销商的系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝 贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已 经计划了多年，但至今实施效果一直不是很理想。
娃哈哈重庆地区销售人员薪酬设计
（1）适用范围 凡娃哈哈公司（以下简称为娃哈哈）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理 者外均依本方案实施。 （2）新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理， 并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 （3）目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予 合理补偿和激励。即：使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬 与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （4）原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的 设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 (5)依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考重庆市社会平均工资水平和行业平均 水平团采用统 分结合模式，即在保证集团对市场的“领导统 一，业务统一，物流统一、管理统一”的前提 下，将权利充分下放，扩大分集团经理的市场 自主开发权，分集团对业务流程的物流、资金 流有计划、建议、否决权、无直接管理权，分 集团主要负责总部布置的市场调研分析，渠道 管理，网络建设，产品促销，网络建设等工作。 这样一种扁平化的结构即保证了对渠道的有效 控制，减少了业务流程中的漏洞，又有助于调 动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提 高了分集团市场应变能力。

（5）扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做 出反应，抢占市场先机。
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有 效性。
缺点：
（1）过于依赖个人力量。 （2）扩大可能带来的臃肿。 （3）全国调配可能产生的利润流失。 （4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。 （5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这 样的厂家的。原因是： (1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合； (2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成
本摊薄； (3)有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合， 总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫 底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第 二年联销权就可能旁落他家。
拉大。
宗庆后实施渠道手术 娃哈哈经销商体系裂变
今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划， 娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级 通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增 的二级通路 （经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的 4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的 野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。
优点：
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上 保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的 稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建 立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

成本加成定价法
娃哈哈采用成本加成定价法，根据产品的生产成本加上合理的利润空间来确定价格，以保证产品的盈 利能力和市场竞争力。
市场差异化定价
针对不同市场和渠道，娃哈哈采取差异化的定价策略，以满足不同消费者的需求和购买能力。例如， 针对高端市场的产品价格相对较高，而针对大众市场的产品价格则较为亲民。
CHAPTER 03
对公关活动效果进行监测和评估 。
CHAPTER 04
营销执行与监控
营销计划执行
确定营销目标
根据品牌定位和市场需求，制定具体 的营销目标，例如提高品牌知名度、
促进销售增长等。
细化执行计划
将营销策略细化为具体的执行计划 ，包括预算分配、资源整合、时间
安排等。
制定营销策略
根据目标，制定相应的营销策略， 如广告宣传、促销活动、社交媒体 营销等。
目标市场策略
细分市场策略
娃哈哈通过对市场进行细分，针对不同消费群体推出不同类 型和定位的产品，如针对儿童的AD钙奶、针对年轻人的脉动 和针对老年人的八宝粥等。
目标市场选择
娃哈哈注重目标市场的选择，通过深入了解消费者的需求和 购买行为，确定具有潜力的目标市场，并制定相应的营销策 略进行重点开拓。
价格策略制定
市场规模
01
2000亿元
行业趋势
02
健康、营养、环保
竞争格局
03
两超多强，娃哈哈、可口可乐、百事可乐等
竞争对手分析
对手1：可口可乐
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优势：品牌影响力强，渠道布局完善
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劣势：价格较高，产品线单一
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竞争对手分析
对手2：百事可乐 优势：产品口感独特，深受年轻人喜爱 劣势：价格较高，渠道布局不够完善

每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由 娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约 一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他 们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取 到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特 约二级批发商有20000多家。
联销体是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任 何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。
3 娃哈哈的渠道管理决策
第三阶段渠道策略
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级 市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企 业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低）， 再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场 零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局 部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强 力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市 场推进。
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3 娃哈哈的渠道管理决策 娃哈哈营销渠道的控制与管理
3.合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义 的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为 了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价 差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利 润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
4 娃哈哈营销渠道的思考与建议
1.对联销体营销渠道的思考
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕 竟渠道只是企业经营的一个环节，品牌、产品、 价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效 率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十 美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠 道也存在一些问题。

套餐二：纯净水一箱+任何一款饮料一瓶=原价-1元
套餐三：一次性购买5瓶饮料以上可以以优惠价卖出
套餐四：一次性购买一箱饮料以上可以以最低价卖出
（产品优惠价为每瓶供货价+0.2元，产品最低价为每瓶供货价+0.1元）
活动信息传播策略：
1、前期宣传：
A.校园推广。宿舍楼道粘贴宣传单页。
B.网站推广。充分利用学校人脉，通过QQ空间，学校贴吧，微博等全方面的宣
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3、消费者特点分析 。(消费者限本校大学生)
（1）大学生：众所周知，大学生消费市场是一个十分特殊的消费市场，随着经济的发展和
大学扩招后，该群体已成为初具规模的庞大的市场。我们知道，大学生的购买欲望很强，
能把握消费潮流，然而经济条件决定了大学生购买趋向。尽管如此，大学生消费市场仍不
容忽视，这个市场会给我们带来绝对的商机。
结构和营养状况，精心研制而成的一种全新的牛奶果昔 饮品。纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让营养快线不 但有牛奶的营养和钙质，还有来自果汁的丰富维生素， 补充人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、 钙、钠、镁等15种营养素
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2.AD钙
娃哈哈AD钙奶饮品，采用钙质吸收的上佳载体——牛奶为基础， 又辅以维生素A和维生素D，促进钙质吸收，达到真正补钙，现有 原味、巧克力、椰芋等多种口味。
（2）大学生群体和社会群体相比较，有其自身鲜明的特点：
时尚、新潮、趋同，大学生消费容易出现潮汐现象，即一个新事物、新品牌在大学生市场
会在某个节点呈现突然的高峰。由于大学生有高度一致的群体认同感，加上集体生活和网
络通信的普及，使大学生信息传递高度集中。如在消费品方面，有过手机潮、mp3潮、游

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小•一组、娃关哈注哈发展战略的分析建议
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•
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品
饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等
其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈
哈的劣势大于其优势。
•
日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，
仪器和加工工艺，技术实力强。 • 产品种类多，覆盖面广。 • 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。 • 融资能力强，企业信誉度高。 • 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 • 拥有强势领导能力
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O(机会)
• 我国是人口大国，内需市场扩大。 • 我国饮料行业尚处于发展上升阶段，有巨大的增长空间。 • 今年来，我国饮料行业均以两位数高速增长。
• S：Strengths 优势分析 • W：Weaknesses 劣势分析
• O：Opportunities 机会分析
• T：Threats
威胁分析
企业内部环境 企业外部环境
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S(优势)
• 拥有发达的营销网络，销售能力强。 • 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发监测
近8亿元的奇迹。
•
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产
基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产
线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
•
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润
50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列

16:00-17:00
活动执行流程 17:00-18:00(10月1日) 18:00-21:00
布置场地、产品上架摆放
开幕式 羽毛球比赛、甜蜜牵线
20:00-21:00(10月4日) 21:00以后
闭幕式 清理活动场地
第五部分
“娃哈哈”高市 场活动预算
第五部分
“娃哈哈”高市 场活动预期 效果
• 活动对“娃哈哈” 品牌起到宣传效 果。
二营销策略一以科学的产品组合搭售出更高的营养价值二商品统一零售价的标签增加消费者对产品的信任娃哈哈进入校园营销策略第三部分图13长大消费者最喜欢促销方式图三举办开盖有奖以及瓶盖积分抽奖促销活动五展开爱心捐款或者义卖等公关活动取得大学生的信任四省略中间渠道便利店直接拿货第四部分一寻找同年回忆活动目的提高娃哈哈在校园的基础知识普及和知名度并且提高同学们对娃哈哈的认识使其从一个儿童产品提升到是一个富有青春活力的适合大学生饮用的饮料产二绽放活力青春活动目的通过青春为主题的活动提高类似营养快线乌龙茶激活活性维他命水等一系列带有青春活力感觉的产品的销售量从而使娃哈哈产品在进军校园市场的竞争中占据有利地位娃哈哈进入校园行动策划案娃哈哈进入校园行动策划案第四部分时间9月15日9月18日地点四大校区巡回举办和活动负责人黄成张璐龙吕叶子程雪娟活动内容由市场营销协会的同学协助娃哈哈的销售
第四部分 “娃哈哈”进入校 园行动策划案
一、“寻找同年回忆” 活动目的 • 提高“娃哈哈”在校 园的基础知识普及和 知名度，并且提高同 学们对“娃哈哈”的 认识，使其从一个儿 童产品提升到是一个 富有青春活力的适合 大学生饮用的饮料产 品。
二、“绽放活力青春” 活动目的 • 通过“青春”为主题 的活动提高类似营养 快线，乌龙茶，激活 活性维他命水等一系 列带有“青春活力” 感觉的产品的销售量， 从而使“娃哈哈”产 品在进军校园市场的 竞争中占据有利地位

反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门和 人员，根据评估结果调整营销
策略和计划。
营销调整与优化
营销策略调整
根据市场变化和实际效果，对营销策 略进行适时调整，以提高营销效果。
营销活动优化
对具体的营销活动进行优化，改进活 动方案和执行方式，提高活动效果。
资源优化配置
根据实际需要和效果评估结果，优化 资源配置，确保资源利用的最大化。
价格策略
成本导向定价
根据产品的生产成本、市场需求 和竞争情况，制定合理的价格策
略。
竞争导向定价
根据竞争对手的价格策略和市场 定位，制定具有竞争力的价格策
略。
需求导向定价
根据消费者的需求和心理预期， 制定灵活多样的价格策略。
渠道策略
直接渠道
通过自己的销售团队直 接与消费者建立联系，
实现产品销售。
间接渠道
进。
应对变化
及时应对市场变化和意外情况 ，调整营销计划和资源分配。
营销效果评估
评估指标设定
根据营销目标和计划，设定合 理的评估指标，如销售额、市
场占有率、客户满意度等。
数据收集与分析
收集相关数据并进行分析，了 解营销活动的实际效果和存在 的问题。
效果评估报告
撰写效果评估报告，总结营销 活动的成果和不足，提出改进 建议。
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目标市场定位
确定产品或服务的目标消 费者群体，包括年龄、性 别、收入、地域等特征。
市场规模
评估目标市场的潜在需求 和容量，预测市场增长潜 力。
市场细分
将目标市场划分为不同的 细分市场，以便针对不同 需求制定差异化营销策略 。
竞争者分析
竞争对手识别

专业及农 贸市场兴起， 冲击了国营糖 酒公司原有的 渠道网络
第二阶段：自建渠道
90年代中期，娃Biblioteka 哈与各地市场中的大户 联手编织起新的渠道网 络，娃哈哈营销重心下 移，渗透到各个地域；
经销商与 厂商关系微妙， 出现多头经销、 冲货现象等问 题
第一阶段：代售
1987年到20世纪90年代， 以三大国有商业主渠道内的 大型批发企业为营销渠道来 销售公司的产品。解决了自 身销售力量不足的问题；
第三阶段：联销模式
20世纪90年代末，娃哈 哈淡出农贸市场，摒弃原有 的粗放式的营销路线，进而 开始编织自己的“联销体” 网络。
联销体是指制造商与销 售商通过协议规范自身行为, 双方实现风险共担、利益共 享的经济联合体。
娃哈哈集团在联销体这一 分销渠道模式的建设上主 要包括以下内容: • 实施保证金奖励制度； • 对经销商销货定指标，年 终返利，未完成任务者动 态淘汰； • 区域销售责任制，使经销 商与各级批发商互不侵犯； • 逐级保障利润空间。
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防止窜货，加强信赖度。防窜货制度保证了经销商的利益， 从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商对公司的信赖；
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销售网络监管有力，效率提升。公司对整个销售网络的完
全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
• 过于依赖宗庆后的个人领导力。目前，“联销体”由宗庆 后一人引领前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人；
过度依赖经销商
成本高
优势
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资金回笼速度快。娃哈哈的联销体系有效保证了资金健康流 动，规避了坏账、死账等的出现；
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销售策略高效具体。由公司控制全部的销售策略，避免了各 地区各自混战局面，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益；