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领导力培训心得领导力培训心得篇1*月**日至*月**日，公司隆重进行了中高层领导力提升培训。
我作为设计*院的一员，有幸参加了学院成立仪式和之后的培训课程，收获颇丰。
而在本次为期两天的培训课程中，我也是收益匪浅，特别是对于一个专业技术人员来说，第一次接触系统的管理学课程更是难得，很多理念和方法都是首次猎取，难以一言以蔽。
若简而言之，其中让我最受启发的主要有以下几点：1、关于“人力资本”的理念。
在旧的企业管理理念中，人作为一个需要被支付薪酬、社保和各种福利的角色，在很多状况下被视为企业的成本，是一种负担、一种消耗，是应当尽量精简的。
而新的理念，则将人视为一种资本，甚至是企业能否不断成长、壮大乃至成为百年老店的主要竞争力之所在。
事实也证明，在当今最成功的企业里，人才都是被决策层和管理者视为企业的核心竞争力。
我公司作为一个技术服务型企业，假如能够树立这样的理念，充分解放思想，不纠结于一时的成本桎梏，应当能够在很大程度上突破现有的一些瓶颈，从而推动公司的快速进展。
2、关于人力资源管理的核心技能。
树立了“人力资本”的理念，并不等于公司就应当盲目地招纳各种人员来扩大规模，因此，管理者具备正确的人力资源管理技能就显得特殊重要。
在接触到系统的人力资源管理课程之前，我更多是凭阅历在进行管理，很多做法和手段都是来源于自我形成的一些朴实而简洁的思维或是前辈的传授，常常失于片面，不成体系。
而通过本次课程，我第一次系统地梳理了人力资源管理的几项核心技能——选人、育人、用人、留人，理清了思路，同时也学到了一些具体的方法，必将为今后的工作供应很大的关怀。
3、关于激励员工的方法。
以往的企业管理中，对员工的激励往往仅限于金钱激励。
甚至在金钱激励中，也存在很多的问题，如：负激励(惩处)多而正激励(嘉奖)少，激励与个人业绩缺乏关联性，难以起到效果甚至导致冲突和怨言等等。
本次课程，一方面指出了金钱激励需要留意的各种问题，另一方面也提出了几种其他的激励方式，并且将非金钱激励方式提到了比较高的地位，也给出了一些具体可行的方法。
一、导论01讲：领导力其实是领袖力你好，我是刘澜。
欢迎来到我们的领导力课程的第一讲。
1．领导力是责任你可能会想：如果我不想当领导，还需不需要学领导力？曾经有一个年轻人问过我同样的一个问题。
当时我在北京一所大学的商学院做演讲，演讲的题目就是领导力。
有一个MBA学员站起来提问，他说：“我对当领导不感兴趣，我该怎么办？”当时我用了一个问题来回答他，我反问他，“你对责任感不感兴趣？”他好像领悟到了什么，说“有"。
我说："如果你对责任有兴趣，如果你想承担更重要的责任，你就需要发挥领导力。
”关于领导力，你需要知道的第一个要点就是：领导力是责任。
这不是我一个人要强调的要点，很多人都强调这个要点。
管理大师彼得•德鲁克就说过这样一句话，他说：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。
”领导力就是解决问题，领导力的责任就是承担解决问题的责任。
不过，不是任何问题都是领导力的责任，是你一个人解决不了的问题，是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。
这是领导力所面对的问题。
2．甘地的领导力我举一个你非常熟悉的例子，甘地。
如果你去问世界上那些研究领导力的有名的学者这样一个问题：二十世纪最伟大的领导者是谁？举出三个名字。
这三个名字当中，我猜一定会有甘地。
甘地是公认的二十世纪最伟大的领导者之他领导了印度的独立运动，而且他领导这个独立运动的方式很有特色，我们在中学课本都学过，叫做非暴力不合作。
甘地在印度发起了非暴力不合作运动，就带领印度取得了独立。
但是你要注意，这个问题不是甘地一个人解决的，是甘地带领着许多人一起解决的。
国家有问题，组织有问题，家庭有问题，公司有问题。
每个团体都有问题需要解决。
它可能是印度独立这样的问题，也可能是要推进一项新的绩效政策，打开一个新的产品市场这样的问题，这些问题都是一个人解决不了的问题。
领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。
3．对领导力的头号误解领导力就是解决问题，领导力就是承担责任，这句话听起来比较简单，但是其实有很多人都不知道这一点。
2023年《领导力》读书笔记2023年《领导力》读书笔记1这是一本听过，并听了3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑！意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题；同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了SMART原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的事情，而不是我要催着的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感谢樊登老师，读书改变世界，以前听了会心中油然生出一股敬意，还会想象自己破万卷书的样子；后来再听到这句话就会笑笑，仿佛离自己跟遥远；最近真的有了点变化，通过听书，读书，慢慢让自己的工作和生活发生了一点变化。
2023年《领导力》读书笔记2在以往的认真中，绝大多数人基本都是这样的认为：“领导力”是一些牛人与生俱来的技能，像武侠小说里的“武功秘籍”，只可意会不可言传，领导力这项技能没有标准，只能看自己的悟性看看摸索，更会认为教会徒弟饿死师傅的危险，这东西也没人愿意教你。
精心整理管理者的修炼旅程一年多前，彼得德鲁克管理学院邀请刘澜老师主讲了两天的领导力工作坊，我有幸参加。
工作坊里，刘澜老师问学员：如果你每天进行反思，你反思的三个问题会是什么？当时我还经常反思，反思的问题也对工作有所帮助。
不过，后来随着外界环松愉悦的阅读旅程里经历思想的激荡和探险。
现代管理学之父彼得•德鲁克先生在其管理学奠基之作《管理的实践》里，高屋建瓴地把管理分成了三个层次：管理企业、管理管理者、管理员工和工作（其中包含自我管理）。
本书则是由近到远、由低到高，从管理自己讲起，讲到管理他人、管理组织，再到修炼领导力。
书中概括的这四个层次，包括了对于管理者非常重要的三大类内容：第一类是关于怎么管理人的内容。
任何组织中的任何管理者都需要掌握。
第二类是“组织为什么存在”这样的终极问题。
企业和管理者的行事方式，归根到其次，先从哪个维度开始管理？自我管理才是这五个维度的中心。
其原因是：每个管理者都有自我这个维度需要管理；这个维度影响所有其他维度；这是投入产出比最大的维度。
进一步说，管理者首先要管理自己，才有可能从管事的第一层境界，提升到管人的第二层境界，再到管组织的第三层境界。
再次，管理者应该把重心放在哪一个维度？答案是，因岗位而异。
比如一位销售经理，工作重心可能是管理客户，同时，他必须对营销、客服、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
再比如一位培训经理，工作重心主要在水平维度：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程，同时，培训经理也需要管理客户，才知道员工到底需要什么培训才能更好地满足客户，也需要效。
不少：领导力大师沃伦本尼斯提出，通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己；德鲁克先生提出，自我管理需要问自己五个问题；管理大师吉姆柯林斯提出，第五级领导者有一个特征是照镜子；斯坦福教授罗德里克克莱默建议，CEO每天做“自我审计”，问自己六个问题；孔子的学生曾子，“日三省吾身”问自己的问题；刘澜老师概括的自我管理四个层面，包括时间管理、要事管理、愿景管理和心态管理，其中又包括时间管理的四大原则，计划时间、组织时间、整合时间和控制时间，以及要事的标准和要事管理三原则等。
刘澜-领导才能30讲(一)简介《刘澜-领导才能30讲(一)》是刘澜先生撰写的一本关于领导才能的书籍。
该书分为三十个章节，通过实例和见解讨论了成为一名成功领导者的关键要素。
内容概述以下是本书的主要章节和内容概述：1. 导言：介绍领导才能的重要性和本书的目的。
2. 领导力的定义：探讨领导力的含义以及领导者应具备的核心素质。
3. 自我认知：解释领导者需要对自己有清晰的认知和了解。
4. 沟通技巧：介绍有效沟通的重要性，以及如何提高自己的沟通技巧。
5. 目标设定和规划：讲解制定明确目标和制定规划的重要性。
6. 团队建设：探讨如何建设并激励一个高效团队。
7. 危机管理：讨论处理危机和挑战的领导才能。
8. 激发员工的动力：介绍如何激励员工并提高他们的绩效。
9. 判断力和决策能力：探讨领导者必须具备的判断力和决策能力。
10. 时间管理：讨论如何有效管理时间和提高工作效率。
11. 建立信任和互动：介绍建立信任和积极互动的重要性。
12. 培养领导团队：探讨如何培养和发展下一代领导者。
13. 克服挫折和逆境：讲解领导者如何克服挫折和应对逆境。
14. 创新和变革：介绍创新和变革对领导者的重要性。
15. 积极心态：探讨积极心态对领导者的影响。
16. 积极反馈和指导：讲解如何给予积极反馈和有效指导。
17. 资源管理：介绍如何有效管理资源以达成目标。
18. 建立良好的企业文化：讨论建立积极和健康的企业文化的重要性。
19. 研究和发展：探讨持续研究和发展对领导者的重要性。
20. 处理冲突和困难：讲解如何处理冲突和应对困难情况。
21. 影响力和说服力：介绍领导者如何提高影响力和说服力。
22. 领导者的情商：探讨情商在领导才能中的作用。
23. 公平和道德：讲解领导者应具备的公平和道德观念。
24. 全球化领导才能：介绍领导者在全球化环境中需要具备的能力。
25. 适应变化：探讨如何适应变化和灵活应对。
26. 谦虚和谨慎：讲解领导者应具备的谦虚和谨慎品质。
10句领导力口诀-卓有成效管理者（下）在前面跟大家分享过得到刘澜老师领导力30讲中的前五句领导力口诀。
这篇文章我们一起来看一下后五句。
领导力口诀6
失败了，恭喜你
对应的领导力修炼：从失败中学习。
应用要点：应用这句话重新定义失败，失败不一定是坏事，而是善意
的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会。
个人体会：当我自己面对失败时，第一反应会觉得很倒霉甚至逃避，
不想面对。
这个口诀带给我的是转念，让我一念之转过去考虑，这个时候
失败带给我的礼物是什么？有什么更深层的意义？人生怎么可能一帆风顺，当我们允许失败，就让自己更加的拉伸了，看到了一件事情的另一面和转机。
领导力口诀
我要改变什么？
对应领导力修炼：反思
应用要点：领导者在带领团队引导他人时需要从三个层次进行反思：
我/你需要改变行动吗？改变目标吗？改变心智模式吗？
领导力口诀：为什么？
对应领导力修炼：深思
应用要点：领导者需要进行决策思考寻找原因，寻找目标系统思考，寻找跟隐喻隐喻思考，以及“为什么不”的整合思考。
领导力口诀：我是谁？
对应领导力修炼：认识自己
应用要点：更好的认识和支持自己和他人，动态的问自己和他人四个问题：你热爱什么？你擅长什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？
领导力口诀：我该是谁？
领导力修炼：成为自己
领导力应用要点：你该是听从自己还是听从他人，你该是追求结果还是坚持原则，你该是坚持这个原则还是那个原则？。
《领导力》个人读书心得体会读书是一种享受生活的艺术。
五柳先生“好读书，不求甚解，每有会意，便欣然忘食”。
当你枯燥烦闷，读书能使你心情愉悦;当你迷茫惆怅时，读书能平静你的'心，让你看清前路;下面是小编为大家带来的《领导力》个人读书心得体会范文，希望大家能够喜欢!《领导力》个人读书心得体会范文1领导力，本文是领导力的读后感和读书笔记。
弗格森认为，作为一个领导者，要建立主人意识，把自己当作事业的所有者，并对这份事业持终身负责的态度。
在这个基础上，领导者要建立长远的目标，凝聚团队的共识，并勇于探索未知。
而领导力，就是在激烈的竞争环境中，在帮手和对手、在推力和阻力之间，保持自我定义的能力。
这些心法不光适用于足球，也同样适用于商业。
文章目录《领导力》是弗格森执教生涯的自述。
弗格森执教曼联期间，留下了辉煌的战绩，同时也留下了一系列疑问：怎么把曼联打造成世界一流的俱乐部?怎么管理一个由各种各样性格的大牌球星组成的队伍?又该怎么让这支队伍在世界上竞争最激烈的运动中，获得那么多的冠军?总结成一个问题就是，弗格森的领导力到底是什么?这本书，回答的就是这个问题。
《领导力》的作者有两位。
第一作者亚历克斯·弗格森，是曼联前主教练，执教曼联期间带领球队夺得过38次冠军，退休后在哈佛商学院开设领导力课程。
第二作者迈克尔·莫里茨，曾任美国《时代周刊》记者，1986年加入红杉资本，参与投资过苹果、谷歌、京东等公司，2012年成为红杉资本主席。
弗格森在执教曼联队期间，曾带领球队获得过38次冠军。
这段辉煌的时期，在曼联历史上被称为弗格森时代。
弗格森把自己的领导力心得总结为四个字，始终如一。
这听起来好像很简单，但回到弗格森所处的情境中，会发现做到始终如一非常难。
首先要面对新技术、新条件的诱惑，还要在激烈的竞争环境里建立自己的目标体系，更要管理脾气各异的大牌球星，凝聚队员共识，让每个人都为赢而战。
弗格森退休之后，在哈佛商学院开设了领导力课程，还结识了红杉资本的董事长迈克尔·莫里茨。
管理中你需要懂的六种权利，刘澜：北大领导力30讲带你了解概念理解：管理大师德鲁克有一句著名的话，说营销的目的就是让销售变得多余。
德鲁克是什么意思呢？他是说，销售产品有两种方式，一种是推销，一种是营销。
推销是把产品推给顾客，营销则是吸引顾客，相当于把顾客拉到产品的面前。
德鲁克说，营销的目的就是让销售变得多余，就是说你拉的工作做得好的话，你推的工作就不需要了。
领导力和销售产品其实有相似的地方，领导力的高手也是擅长用拉力，尽量让推力变得多余。
推力和拉力理解：居鲁士大帝是波斯帝国的建造者，是历史上非常有名的一个大帝，在居鲁士大帝还是个少年的时候，他的父亲就开始培养他，他的父亲问：“让别人服从你的最好方式是什么呀？”居鲁士回答说：“父亲，我觉得最好的方式是给服从者以奖励，给拒绝者以惩罚。
”他的父亲说：“这可能管用，但是如果是特别危险的情形呢？奖励和惩罚可能都不管用了，而且如果你不在场呢？如果你没法监督呢？奖励和惩罚就很难管用了。
”他的父亲说：“还有个更好的方法，那就是照顾好你领导的那些人，比他们自己照顾自己还要照顾得更好，你把他们的需求放在你自己的需求之前。
”居鲁士说的两种方式就是推力，居鲁士的父亲说的就是拉力。
五种权利与推力和拉力的关系：第一个是报酬权力：报酬权力就是奖励。
第二个是强制权力：强制权力，就是惩罚。
让别人服从的两种方式。
这两种显然都是推力。
第三种是合法权力：合法权力是组织或者社会赋予的权力。
比如说职位就是最常见的合法权力，上级能够让下级加班，是因为上级有组织赋予的合法权力。
合法权力还有别的情况，不一定都来自职位，比如说老人在公共汽车上让你让座，你通常会让给他，他也实施了权力，但这不是来自职位，而是来自一个社会的文化价值观，这也是合法权力。
第四种是专家权力：这个来自专业能力，比如说医生让你吃药，你通常都会听医生的，因为医生有专家权力。
第五种权力是参照权力：参照权力就是别人把你作为榜样，作为参照系，从而愿意听你的。
反思是领导者最重要的学习力
刘澜
【期刊名称】《当代贵州》
【年(卷),期】2014(0)23
【摘要】很多能力对于领导者来说都很重要,但如果要选一项最重要的,那就是学习力。
而反思,则是领导者最重要的学习力。
其实,两位同为70岁的老人,并不都拥有70年的人生经验。
这并非因为他们的经历不同。
即使在同样的车间、从事同样的工作、在同样的时间上班的两个工人,在一年之后的经验也不相同。
歌德曾说：＂经验只是经验的一半。
＂另一半在哪里？我们可以从另一位作家阿尔多斯·赫胥黎的话里找到答案：＂经验不是发生在你身上的事情,而是你对发生在你身上的事情做了什么。
＂
【总页数】1页(P65)
【作者】刘澜
【作者单位】北京大学中国战略研究中心
【正文语种】中文
【相关文献】
1.学习力：最本质的竞争力
2.领导者的学习力
3.学习力:企业最本质的竞争力--供电企业创建学习型组织初探
4.共识与形成——在领导者与被领导者之间的一个重要问题
5.考后反思是培养学生学习力的重要途径
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记开篇：关于中层中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果建议：转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）第一阶段：抢滩期：如何活下来核心任务：稳住团队，别出岔子第二讲：团队交接重点是排查风险：业务、风险、关系第三讲：稳住士气士气溃点与解决方案1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。
千万别摆出一副高高在上的样子。
尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。
比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。
他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。
这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。
这个部分，千万不要谦虚。
这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。
展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见第四讲怎么快速找到业务突破口4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等第五讲：如何把上级拉到你的战线5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持第六讲如何征服不服管的下属6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚（反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退第七讲如何从业务出发调整编制和架构7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责7.2 如何管理编制：7.2.1 编制的数量1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）第八讲：如何避免在面试中看走眼8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上8.2 行为面试法：8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；第二阶段：发力期核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力第九讲战略方向落地9.1 避免：拍脑袋放数字9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）第十讲：如何科学地从公司获得支持10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案第十一讲如何用一二三法则给下属定目标一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值三：把指标分出去的3个工作10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。
北大领导力30讲1.领导力其实就是领袖力领导力是解决问题的责任，把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。
领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。
领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人。
2.用口诀修炼领导力领导力既是承担解决问题的责任，也要承担失败的责任。
一把手和高管容易得CEO病，领导力是改变本性的修炼，我们可以用领导力口诀来帮助修炼。
3.领导力的推力和拉力权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。
我们一共有六种权力，有三种是跟职位联系一起的，他们是合法权力、强制权力和报酬权力，有三种我们把他们称之为个人权力、他们是参照权、专家权力和信息权力。
前三种权力是推力，后三种是拉力。
领导力的高手主要用拉力，尽量让推力变得多余。
4.魅力不是前提，而是结果魅力不是发挥领导力的前提，魅力往往是发挥领导力的结果，而且是两方面的结果，既有领导者的实质改变，也有追随者的心理作用。
魅力也可能是发挥领导力的负担。
5.领导力第一口诀“我来”说“我来”不是本性，我们的本性是追随，我们要克服这样的本性，所以需要说“我来”。
社会心理学上有一个发现，叫旁观者效应，也叫责任扩散效应。
怎么说“我来”？一种说法是“让我来”，面对难题你挺身而出。
但是要注意，是让我来发挥领导力，而不是让我来当领导。
还可以说“跟我来”，有两种情况：一种是指示方向，一种是以身作则。
6.区分领导与管理本尼斯说，管理是正确地做事，领导是做正确的事。
科特说，管理是维持运转，领导是实现变革。
海菲兹说管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
我稍微修改了一下：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性问题。
在一个组织中，各个层级的经理人一般都同时承担两种责任：既要解决技术性问题，也要解决挑战性难题，既要管理，也要领导。
7.领导力的“希特勒问题”领导力的定义是八个字：动员群众解决问题。
动员群众是为了解决难题，解决难题要求动员群众。
希特勒只是动员群众，不是解决难题，那不是领导力。
8.领导力的第二口诀“我不知道”说“我不知道”有四种情况1.面对技术性问题，我不一定知道；2.面对难题，我过去的答案不一定管用；3.面对难题，我要动员群众发现答案；4.面对难题，我即使知道，也说不知道，为了动员群众更主动地去实施答案。
9.领导力中的两种关系领导力是关系：分为交易性和变革型两种关系。
我们可以从建立交易性关系出发建立变革型关系。
变革型领导力才是真正的领导力。
10培养唱反调的人我介绍了一种给下属分类的新方式，用两个维度：1.是否独立思考；2.是否积极参与。
最好的下属是又积极参与又独立思考。
所以，领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念。
11.领导力第三季口诀“你觉得呢”？领导力最重要的能力是提问，而领导者要问的最重要的问题是“你觉得呢”。
这个问题是沙因所说的谦虚的提问，符合他所说的第三种谦虚。
下一次当下属来请示工作的时候，你知道该怎么说了。
你说，我不知道，你觉得呢？你也可以跳过我不知道，直接问，你觉得呢？12.领导力故事的两大要素动员群众改变，打动情歌比打动理智更有效。
而讲故事可以同时打动理智和情感。
领导力故事有两大要素：一是形象，二是距离，离听众的距离越近。
《鹰的重生》这样的动物寓言故事因为离听众距离远，不是有效的领导力故事。
13.领导力故事中要有一面镜子领导力故事的一个秘诀，故事中要有一面镜子，要让听众照到自己。
有四种正确的领导力故事：我是谁的故事，我们是谁的故事，我们向何处去的故事，还有我们为什么要变革的故事。
14.领导力第四句口诀“我讲个故事”三种创新讲故事的方式：用道具讲故事，用仪式讲故事，用行动讲故事。
之所以说他们是创新，因为他们都不是用嘴讲故事。
用嘴讲故事属于倾听-感受-改变的变革模式，这三种方式属于两种更创新的变革模式：一个是科特所说的目睹-感受-改变（道具：阿富汗踩地雷），另一个是我提出来的体验-感受-改变。
（最老的是讲道理：分析-思考-改变）15.伟大老师的三个动作彼得圣吉说领导者有三个角色：设计师，老师和仆人。
领导者最主要的角色是老师。
角色合成一个，要做的事情依然是三件。
伟大的老师，伟大的领导者要做三件事：设计、教导、服务。
16．学校教育如何危害了领导力领导者要想当好老师，需要从三个方面摆脱学校教育带来的不良影响，他们过去接受的学校教育从三个方面影响了他们成为好老师。
1.学校教育鼓励个人成功，让我们不愿意当老师。
2.学校教育让我们不会提问。
3.学校教育让我们不会用人之长。
17讲：当老师的关键只有四个字1.围绕用人之长，有两个思想上的误区：一个人可以全面发展；一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。
2.用人之长在操作上的两个重要原则：一个是容人之短，一个是识人之异。
3.用人之长具体的应用可以体现在四个字：选育留用。
18讲：领导力第五句口诀“我教你”围绕“我教你”这句领导力口诀，领导者当老师有五个层次：管教、说教、身教和传教，它们分别对应着“我教你”这句口诀的五种说法。
管教对应的是“照我说的做”，说教对应的是“我说给你听”身教“我做给你看”请教“你说怎么做”传教“你为什么做”。
这五个层次可以分为两组，管教、说教、身教是一组，更多的是在管理。
请教和传教一组，更多是在领导。
19没有犯过大错的人都是平庸之辈平庸的人和伟大的人有一道明显的分水岭，那就是对待失败的态度。
平庸的人害怕失败，伟大的人不怕失败。
如果你想要从平庸到伟大，你需要改变对失败的态度，你需要克服心理上、社会上和能力上三个方面的障碍，最主要的是能力障碍。
20组织要学会聪明的失败聪明的失败五标准:1有精心的计划；2有不确定性；3规模不大；4能够快速反馈；5不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力。
组织对待失败应有四个态度：1及早发现失败，领导者要走动式管理；2鼓励报告失败，你甚至可以考虑通过奖励失败来做这一点；3深入分析失败，不要问：谁干的？而要问：发生了什么，为什么发生？4主动实验失败，主动去创新，但是先要试点。
我还介绍了聪明的失败的概念。
伟大的组织不是不失败，不是失败少，而是他们善于利用失败，他们擅长聪明的失败。
21领导力第六句口诀：失败了？恭喜你！七种失败：1无视规章；2粗心大意；3能力不足；4流程缺陷；5已知风险；6难料风险；7探索创新。
对失败的重新定义：1是善意的提醒；2是成功的过程；3是有益的发现。
4是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义。
22反思的本质是对“思之再思”我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的。
回头看不一定是反思：反思是对思之再思。
预演失败是对思之再思，属于反思。
反思是对思之再思，已经有了一个思，你对这个思进行再思，这就是反思。
反思常常是回头看，但是回头看不一定是反思，反思也不一定是回头看。
你也可以在行动之中，或者在行动之前反思。
在行动之前反思，有一个号方法，叫做预演失败。
23反思的四大要素你如果想要成为一个优秀的领导者，最重要的不是掌握某一种或者某几种反思的具体方式，而是要掌握反思的要素。
反思的四大要素：1抽身而出，有几个技巧叫反馈分析，即提前把自己的模板写下来。
；2放下情感，预演失败之所以是个好方法，因为它帮助我们放下情感；3转换角度；有“换位思考”和“换人思考”两方面。
4指导实践。
24领导力第七句口诀“我要改变什么”反思升级：小反思、中反思、大反思。
分别对应：改变行动、改变目标、改变心智模式（三环学习）如果可以改变行动和目标背后的这个心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动，一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行为、所有目标。
25领导者做决策，而非做决定。
卓越的领导者做决策，而不是做决定。
而且，卓越的领导者只做很少的决策。
决策是找到普遍问题的一般性解决方案，可以真正解决问题，而且可以一次解决一批问题。
决定是找到具体问题的个别性解决方案，最多一次解决一个问题，而且往往不能真正解决问题。
怎么做决策？你需要升级你的分析层次，不仅要在事件的层次，更要在行为模式和系统结构在层次去分析问题。
你可以运用领导力的第八句口诀：为什么：多问几个为什么，发现问题最根本的原因，针对最根本的原因做决策。
26领导者要问的第二种“为什么”1整体不是部分之和，要在整体中理解部分。
对某一部分的最优化对整体不一定有利。
三个“石匠”的案例。
A“我在打石头，养家糊口”B“我在做全国最好的石匠活”C“我在建造一座大教堂”怎么培养自己系统思考的能力？问第二种为什么，第一种问题是找问题的原因，第二种为什么是找系统目标。
27最高级的智商——整合思考整合思考是最成熟的心智模式，鱼和熊掌我要兼得，而不是二元对立的。
需要做到：1你要转变对冲突的观念：冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。
2转变对资源的观念：整合资源的领导者认为资源是充足的，他需要做的是去把资源找出来。
3要学会整合思考，你还可以使用领导力修炼的第八句口诀“为什么不”28发现组织的根隐喻大部分人是三个根隐喻的奴隶：1商场是战场；2人力是资源；3组织是机器。
29从平庸到伟大的三环如何从静态的认识自己到动态的认识自己。
三环模型有三个互相交叉的环，分别是热爱、擅长和机会。
这三个环是你现在的自己，在这三个环交叉的地方，是你的人生愿景，就是你将来的自己。
30成为领导者就是成为自己成为一个领导者就是要装，我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己？我是该追求结果的自己，还是坚持原则的自己？我是该坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？。
