NPS管理培训列印版

假效率是指固定人员做出更多产品的方式 例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10 人，才能生产100个/8小时，现在改良，同样的10人生产出125个 /8 /8小时，效率提升了。可是NPS就称这为假效率。 NPS 如果真正的认识NPS中的库存及生产过多（早）的浪费的话，就能 中的库存及生产过多（ 的浪费的话， 如果真正的认识 中的库存及生产过多 明白造成假效率的关键在于忽略了客户的需求量。 明白造成假效率的关键在于忽略了客户的需求量。 “25个” ？ 个
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3.1： 3.1：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人 工等浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式， 能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的 生产。
3.2动作的浪费 3.2动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要 的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动 作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转动的动作 等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！
认识品质的
追求零不良 没有做不到，只有想不到！ 追求标准化 没有规矩，不成方圆！！
品质的三不政策
1.不制造不良品 2.不流出不良品 3.不接受不良品
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QC QC QC QC
QC QC QC QC
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•不良有二种
1.消费者感受到 的不良 属于感性的或人文 科学领域的所谓指的品质，这是难于用具体的 尺寸来测量，这些就称之“消费者满意度”，满意度的低落或 是比竞争对手来得差，也算是不良。
跟我学NPS现场管理
(精益生產&流線化管理)
三裕管理部編訂
小故事
有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈在做饭， 有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈在做饭，好奇的地问妈 为什么你每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另外煎？ 妈：“为什么你每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另外煎？” 妈妈问呆了，回答说： 因为从小看见外婆都是这样做。 妈妈问呆了，回答说：“因为从小看见外婆都是这样做。” 于是她是打电话问她的母亲，原来过去家里的锅太小， 于是她是打电话问她的母亲，原来过去家里的锅太小，无法放下 一整条鱼 一整条鱼，所以母亲只好把鱼头和鱼尾切下来另外煎
※启示※与意识 启示※
？
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认识浪费 1:什么是现场浪费 什么是现场浪费 ?
2：浪费的定义：
NPS大胆的提出凡是不赚钱的动作就是浪费 例：不能产生附加价值的动作 附加价值的动作（拉面实例）
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3：七种浪费
不良品的浪费 动作的浪费 加工的的浪费 库存的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 制造过多（早）的浪费
3.3 加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以 省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发 现，又有不少的浪费，等着你去改善。
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3.4 库存的浪费
NPS大胆的断言：“库存是万恶的 根源”。这是NPS对浪费的见解与 传统见解最大不同的地方，也是 NPS NPS能带给企业很大利益的原动力。 NPS中几乎所以的改善行动皆会是 直接或间接地消除库存有关。NPS 为什么将库存看作是万恶之根源， 而要想尽办法来降低它呢？因为库 存会造成下列的浪费：
3.6 搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的运作，也有人认为搬运是 必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此， 便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输 送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力消耗， 但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作 站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。 搬运的浪费若分解开来，又包含放置、推积、移动、整理等动 作的浪费。
制程一： 个 制程一：100个 制程二： 个 制程二：125个 制程三： 个 制程三：90个
某单个制程的效率就个别效率
制程四： 个 制程四：100个
五：全体效率
上例90个产品就是全体效率 步伐案例
成品只能生产90个
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认识稼动率与可动率的
稼动率 稼动率是用来表示机器设备运用的指标 指标 是以市场 需要量（例如一天需要70个产品）除以该设备的最大 生产能能量（例如一天最大的产能是100个） 稼动率不是达动100％就好，而是取决于需要量，如果上例是 稼动率不是达动 ％就好，而是取决于需要量，如果上例是100 ％，那么就多 个存库。 那么就多25个存库 ％，那么就多 个存库。
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NPS的具體內容，概略來說，可分為三大部分，即“心、技、體”。 “心”即表示思想觀念的改變，NPS的思想與傳統的生產觀念有很大的不同，必須先從 事意識改革。 “技”即表示技法的意思，就是要應用什麼樣的技法，才能表達出思想。就技法而言 ，可分為四個招式，第一招是“流線化生產”，第二招是“安定化生產” ，第三招是“平穩 化生產”，第四招是“超市化生產”。NPS的實現必須逐步從第一個招式演練到第四個招 式，才能確實達到目標。 “體”即表示體驗、實踐的意思。NPS可以當作生產的的功夫。學習功夫的方法，除了 先要有正確的思想（心），以及練功夫的招式（技）之外， 還必須加以體驗，天天練 習、磨煉、體會。， 功夫才能學成。。NPS的實踐就是有賴“自主研討會”的運作模式 ，來帶動整個企業組織的行動改善。所以，第三部分的“體”是整個NPS成功的秘密所在 。僅知道了前兩個部分而不實踐，就落入了所謂的“知而不行”的空談。唯有知道之後 即加以行動，才能具體實現出來，這也正是王陽明學說的“知行合一”的觀念.。
三：什么是真效率？
就是以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式 例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10 人，才能生产100个/8小时，现在改良，8个人生产出100个/8小 时，效率提升了。这样的效率就是真效率。
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四：个别效率
例：一生产线有四个制程，制程 达标100/1小时
2.管理不良 2.管理不良
是指从接单 出货不良Leabharlann 这一活动中的产生一系列的不良
五清－－品质保证的工具
何谓五清 1.清理 2.清整 3.清扫 4.清洁 5.清心
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認識NPS
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NPS“是英文”New Producion System“的簡寫。意為“新生產系統” ，是近年來很多企業推行的一種提高生產能力、節約成本，並行之有 效的生產新動力。 它有流線化、安定化、平穩化、超市化的生產方 式的特點。 推行NPS可以除去企業經營的萬惡根源——庫存；減少了生產空 間，使產品的不良一旦發生了，就可以即刻被發覺出來，而且很容易 確認出是由那一台機器，那一個作業員做出的產品，避免了一大堆的 浪費；發揮了作業員的團隊精神，增強了作業員的自主性、加強了作 業員的品質意識，生產出的產品品質更優秀，更具競爭力；更重要的 是使制程時間縮短，更能滿足市場彈性變化的要求。 NPS最早源于日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System 豐田生產方式），主張實行JIT（Just In Time 及時生產）及一件流生 產（One Piece Flow）等，由早期與豐田生產方式的創始者大野耐一 一起開發、實施的一群人，將其內涵及其應用範圍加以改進，而推廣 應用於汽車業以外的許多規模的行業的新型生產方式。
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我们先来分析NPS诞生的时代背景。 二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难 想象的。 1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极 其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的 生产力水平。 与福特相比，丰田面临很多困难： 与福特相比，丰田面临很多困难 福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装 配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。 福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田 必须能快速周转资金。 福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。 这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。 但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。 在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这 种方式本身存在许多缺点。 丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一 阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。 而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品 、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。丰 田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。 大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的 无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想： 1．流程不仅是需要连续的不间断的，同时流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动（单件流）； 2.必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的发生质量问题。 综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将 其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。 所以说，TPS最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心 的原则。而精益生产的其他工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都是为了创造无间断操作流程而开发出来 的为其服务的。