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业务流程管理（BPM）的4种方法很少会有人否认好的业务流程管理（BPM）的价值，但或许能提供BPM是什么的全面定义的人更少。
根据这些需要管理和如何来管理的流程，BPM对不同的人的意义也不同。
我们把BPM归为以下四种主要类型。
面向工作流的BPM工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互。
根据独立分析师Sandy Kemsley所述，工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段。
“一开始就有工作流，”Kemsley 在她网站的第二专栏中写道。
“更确切地说，在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档。
”在当代BPM的大背景下，工作流和EAI（企业应用集成）平起平坐，并在某种程度上，可以看成是人的集成。
工作流BPM旨在优化业务流程中以人为本的活动。
这些措施包括活动监控，流程治理，正如BPM的成因，是对未完成文档向下进一步处理的编制。
面向文档的BPM文档管理和工作流齐头并进。
当文件穿过工作流时，追踪文件的去向以及它们的变动，维护文档记录的可靠性、安全性、可用性，早在计算机革命之前，已经成为了业务的必要元素。
今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储、安全、索引和检索选项。
可用性正日益重要，因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件。
因此，依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素。
面向业务规则的BPM自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期，当时研究人员试图以最简单的术语，集中于规则的使用来描述复杂的系统。
像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机，这些系统按照状态机的模式工作。
有点像游戏规则，组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程，这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权。
一旦被称为推理机，同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统。
创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分。
这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色。
亚华宾佳乐乳业公司工作程序业务流程及关系图长沙安盛企业管理顾问有限公司工作业务流程与关系设计说明一、亚华宾佳乐乳业有限公司主要业务过程及部门业务流程的设计意图与设计方法说明公司的主要业务过程和部门业务流程及关系图是在企业实际经营过程调查分析的基础上,采用当前国际上应用最广泛的复杂系统设计和分析工具（IDEF方法）绘制和设计出来的。
力图反映企业主要业务过程和部门业务关系的实际，基本符合现代企业生产经营模式的特征和要求。
二、亚华宾佳乐乳业有限公司部门业务流程及关系图设计说明公司部门业务流程及关系设计原依据是亚华宾佳乐乳业有限公司目前的业务过程、经营状况及发展思路，参照国际、国内现代企业经营过程及同行业企业的运作模式和经验，用于规范部门的业务过程，理顺部门之间的业务关系。
因此，部门业务流程设计来源于公司的实际状况而又不局限于目前公司的现行业务过程。
鉴于公司产品营销状况及发展需要，对于公司的两个不同产品销售部（奶粉销售部、液态奶销售部）只做了一个业务流程。
意在集中公司的营销资源、理顺营销业务流程，便于公司营销战略的实施和整体营销策划，实际营销资源共享。
三、亚华宾佳乐乳业有限公司业务流程及关系图的符号说明公司部门业务流程图采用IDEF方法，绘出部门层业务（职能）流程图，没有展开细化。
图中框盒表示活动、职能或某项工作（抽象形式）；盒上边箭头表示控制信息（输入）；盒右边箭头表示信息输入（即业务需要）；盒右边箭头表示业务输出（结果形式）和送达关系；盒下边箭头表示从事该业务的主体（见下图）。
图左边框为信息送达单位。
亚华宾佳乐乳业有限公司奶粉、液态奶销售部业务流程及关系图*相关协助部门人员亚华宾佳乐乳业有限公司市场部业务流程及关系图政策、目标亚华宾佳乐乳业有限公司新产品开发部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司生产管理部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司品管部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司奶技中心业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司总经办业务流程及关系设计图亚华宾佳乐乳业有限公司保安部业务流程及关系设计图政策亚华宾佳乐乳业有限公司财务部业务流程及关系图亚华宾佳乐乳业有限公司党群办业务流程及关系设计图亚华宾佳乐乳业有限公司计划制订下达流程图亚华宾佳乐乳业有限公司人员聘用流程图亚华宾佳乐乳业有限公司资金申请、审批程序图第二部门（下）工作程序岗位流程图长沙安盛企业管理顾问有限公司奶粉销售部部长岗位流程图奶粉销售部销售一部经理岗位流程图奶粉销售部销售二部经理岗位流程图奶粉销售部销售三部经理岗位流程图奶粉销售部计划员岗位流程图奶粉销售部配送车队队长岗位流程图奶粉销售部周转仓保管员岗位流程图奶粉销售部配送车队配送司机岗位流程图液态奶销售部部长岗位流程图液态奶销售部商超科科长岗位流程图液态奶销售部直销队队长岗位流程图液态奶销售部分发中心主任岗位流程图液态奶销售部配送车队队长岗位流程图液态奶销售部学生奶科科长岗位流程图液态奶销售部特通科科长岗位流程图液态奶销售部市送奶到家科科长岗位流程图液态奶销售部销售三部办事处主任岗位流程图液态奶销售部销售计划员岗位流程图连锁中心配送科配送司机岗位流程图液态奶销售部连锁中心配送科配送员岗位流程图液态奶销售部连锁中心业务科业务代表岗位流程图。
什么是BPMBusiness Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。
通英文缩写BPM = Business Process Management，是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
什么是业务流程管理（BPM）（引）业务流程管理系统（businessprocessmanagement简称BPM)。
和CRM⼀样，BPM的定义分为合作战略部分与软件部分。
其注重点是通过建模、⾃动化、管理和优化任意⼀种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。
BPM打破了跨部门、跨系统和跨⽤户，强调端对端的业务流程，运⾏在公司的内部和外部，不仅员⼯、⽽且客户、合作伙伴和提供商都能够进⼊该系统。
同时，在公司内部BPM的应⽤系统不仅实现ROI（投资回报），⽽且还包含了业务的可视⽔平和可预见⽔平。
BPM通常以Internet⽅式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。
显⽽易见，BPM不但涵盖了传统“⼯作流”的流程传递、流程监控的范畴，⽽且突破了传统“⼯作流”技术的瓶颈。
BPM的推出，是⼯作流技术和企业管理理念的⼀次划时代飞跃。
业务流程管理发展现状信息技术已改变了企业内部和企业之间的业务流程。
越来越多的⼯作流运⾏依赖于流程模型驱动的信息系统，如⼯作流管理系统Staffware、企业资源计划系统SAP和Bann，还有许多领域特殊的信息系统。
难以想象与流程⽆关的企业信息系统。
尽管运⽤信息技术来帮助业务流程的管理早已被咨询顾问和软件开发⼈员炒作，但⼀个更基本的⽅法则却被忽略了。
直⾄90年代，研究⼈员才开始研究业务流程管理系统的基础。
结果有许多问题有待解决。
此外，⽹络服务（WebServices）之类的新技术发展也引出了新问题。
业务流程管理发展趋势为了将⼯作流管理置于合适的环境来讨论，先看看它的发展趋势。
60年代，信息系统基于⼩型的操作系统，功能也有限。
由于既⽆通⽤，也⽆领域相关的软件，这些系统主要由特定的应⽤程序构成。
从那时起，每年都有提供新功能的软件产品出现。
如今的操作系统⽐60年代提供了更多的功能，数据库管理系统提供了定制应⽤的功能。
这种趋势导致从注重程序设计转向复杂软件系统的集成。
挑战不再是单个模块的编程，⽽是把四个层⾯的软件模块连接，使其协同⼯作。
中国教育出版传媒股份有限公司信息管理平台建设项目费用报销系统<用户手册>版本号：V1.0作者：项目小组保存日期：2020年7月27日参考资料：状态：初稿1. 目录1.目录 (2)2.系统概览 (4)2.1、说明 (4)2.2、系统登陆 (4)2.3、系统整体介绍 (5)3.费用报销 (6)3.1前置审批单 (6)3.2借款单 (13)3.2.1、会议费 (13)3.2.2、差旅费 (17)3.2.3、其他费用 (25)3.2.4、特别说明 (27)3.3费用报销单 (28)3.3.1、会议费 (28)3.3.2、差旅费 (33)3.3.3、招待费 (40)3.3.4、固定资产采购 (46)3.3.5、医药费 (51)3.3.6、日常费用 (51)3.4工资支付单 (56)3.5其他业务支付单 (56)3.5.1税金相关请款 (56)3.5.2投资相关请款 (61)3.5.3代管事项请款 (65)3.5.4理财相关请款 (69)3.5.5资金转账请款 (74)3.6费用挂账支付单 (78)3.6.1退款再付款（待补充和修改） (78)3.6.2系统维护费 (82)4.生产支付 (87)4.1、预付款申请 (87)4.2、对公稿酬及版税申请 (88)4.2.1、稿酬 (88)4.2.2、版税 (90)4.3、对私稿酬及劳务申请 (93)4.3.1、对私稿酬及劳务 (93)4.3.2、培训劳务费 (95)4.4、排印装费用申请 (95)业务说明： (95)4.4.1、排制费用支付 (95)4.4.1、印装费用支付 (95)4.5、代印管理费宣传推广费申请 (95)4.5.1、代印管理费 (95)4.5.2、宣传推广费 (95)4.6、日常劳务申请 (95)4.6.1、日常劳务费 (95)5.单据审批 (96)5.1、业务审核 (96)5.2、财务复核 (98)5.2.1、单据审核 (98)5.2.2、合并计税及发票校验 (100)6.收付确认 (103)6.1、输入说明 (103)6.2、执行 (104)6.3、付款确认 (105)6.4、过账： (105)7.通用功能 (107)7.1、单据查询 (107)7.1.1、在BPM中查询费用报销单据 (107)7.1.2、在ERP中查询费用报销单据 (110)7.2、单据打印 (110)7.2.1、BPM中起单、审批、查询等功能界面只要有打印字样，都提供了单据的打印，但必须是已经产生了单号的单据才可以打印 (110)7.2.2、凭证冲销流程 (110)7.2.3、资金支付平台 (111)7.3、单据复制 (111)7.3.1、历史单据复制 (111)7.3.2、单据行明细复制 (112)7.3.3、单据行批量上载 (113)8.异常处理 (114)8.1、审批流错误 (114)1、通过临时加签或者减签的功能将该流程指向正确的审批节点； (114)2、再任意一个审批节点终止该审批流，调整正确的审批流程后重新发起审批流 (114)8.2、报销金额错误 (114)8.3、凭证过账错误 (114)2. 系统概览2.1、说明本操作手册截图在开发系统（120）和测试系统（300）中完成，开发系统与测试系统所有功能与流程与生产系统一致，可能在看到的界面显示上稍有不同，但不影响该手册指导用户在生产系统中进行操作。
（BPM 业务流程管理)生产制造公司各部门业务流程图汇总××××××××制造有限公司流程图2013 年 11 月目录封面 (1)目录 (2)业务总流程图 (4)1、企管部业务流程图1.1、员工招聘流程 (5)1.2、员工离职流程图 (6)1.3、员工转岗流程图 (6)1.4、工资核算发放流程图 (7)1.5、文件管理流程图 (8)1.6、员工社保办理流程图 (8)1.7、员工请假流程图 (9)1.8、员工年休假流程图 (9)1.9、办公用品申领流程图 (9)1.10、食堂结算流程图 (10)1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10)2、生产计划部业务流程图2.1、生产流程 (11)2.2、材料申购流程 (12)2.3、材料采购流程 (13)2.4、材料领用流程 (14)3、设备部业务流程图3.1、设备检修流程图 (15)3.2、设备采购流程图 (16)3.3、设备报废流程图 (17)3.4、备品备件流程图 (18)3.5设备工具管理流程图 (19)4、储运部业务流程图4.1、主材、辅料入库流程图 (20)4.2、原材料出库流程图 (20)4.3、成品入库流程图 (21)4.4、成品发货流程图 (22)4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23)4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23)4.7、工具领用管理程序 (24)4.8、垃圾清理流程图 (24)4.9、废料清理流程图 (25)5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26)6、质检部工作流程图 (27)1、企管部业务流程图1.1 、员工招聘流程序 号作业流程责任人 使用表单作业内容用人部门提出人员需求申请，经1企管部审核后上报审批：1.生产 员工由副总审批;2.其他人员由总 经理审批企管部汇总各部门人员申请需求， 2制定招聘计划,经总经理审批后实施3总经理审批招聘计划1.企管部提出招聘费用申请并按4审批权限呈批；2.根据招聘计划，发布招聘信息，并做好招聘前准备。
业务流程管理（B P M）初阶A M T－企业资源管理研究中心AMT BPM 专家组(二零零四年八月)目录目录 (2)关于AMT (3)一、业务流程管理是什么 (4)二、流程管理的组织结构 (7)三、BPR 的软件支撑工具 (8)四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11)中国最庞大的下载资料库流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。
流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。
流程中的活动都应该是增值的活动。
从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。
由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。
当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。
流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。
可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。
构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。
一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。
对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。
流程管理的方法论模型一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。
从方法论上来看，这些工作与BPR 的一些方法论有异曲同工之处。
优品（BPM业务流程管理)银行基本业务流程图完整版银行基本业务流程图图2．1：单位结算账户开户图4．1：准贷记卡业务流程图4．2:借记卡业务流程图5.1:公司贷款发放图5.2:公司贷款联机归还图5.3:公司贷款批量归还图5.4:单位定期存单换单及质押图5.5:公司贷款展期图5.6:公司贷款联机形态转移图5.7:公司贷款批量形态转移图5.8:公司贷款核销图5.9:收回已核销贷款图5.10:公司贷款当日差错处理图5.11:公司贷款次日及跨年差错处理图5.12:贴现放款图5.13:贴现收回或转逾期、核销图5.14:融资申请及融资票据提出图5.15:融资入账图5.16:回购式票据融资到期处理图5.17:买断式票据融资到期处理图5.18:融资期限变更图5.20：同业拆借放款图5.21:同业拆借还款图5.22：同业拆借展期图5.23：同业拆借形态转移图5.24:委托贷款放款图5.25：委托贷款还款图5.26：委托贷款展期图5.27:委托贷款核销图5.28:贷款划转录入图5.29：贷款划转确认图5.30：PCAS公积金贷款发放图5.31：PCAS公积金贷款柜台还款图5.32：PCAS公积金日终处理图5.33:以资抵债划转图5.34:以资抵债处置图8.1：跨中心往账业务、来账业务图8.2：网内往来往账业务、网内往来来账业务图8.3：漫游汇款业务图8.4：同城交换提出业务、同城交换提入业务同城交换提出业务同城交换提入业务小额支付往账业务小额支付来账业务图8.7：代理汇兑业务图9.1：外汇账单清算业务流程流程图：图9.2：进口信用证业务流程（1） （5） （12）（4）（6）（7）（2）（10）（11）（3） （8） （9）1、进出口商签定销售合同，规定以跟单信用证方式结算；2、申请人（进口商）指示开证行开立跟单信用证；3、开证行开出跟单信用证，要求通知行通知受益人（出口商）；4、通知行将信用证通知受益人（出口商）；5、受益人（出口商）收到信用证，审证，发货；6、受益人（出口商）向其往来银行或信用证指定银行交单；7、交单银行审单。
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
B、自然人1、个人简介；2、身份证件及婚姻证明（如身份证、公务员证、教师证、警官证等）；3、银行征信报告；4、工作及收入证明；5、近三个月的水费、电费、煤气费、或其它能证明其住址的付款收据；6、家庭/个人资产清单；7、担保能力的证明，如房产证复印或其它资产证明。
C、其他组织（略）◆实际贷款用途：通过借款方贷款的实际用途，综合分析其真实性、合法性。
◆经营管理能力（主要包括管理团队组成、股权关系、分工协作性等）。
A.贸易背景的真实性和可行性（合同的核实、采购商实力和信用资质、信用证开立行资质和信用证特殊条款、违约责任等）B.产品的供应能力（产能“瓶颈”、质量保证、成品质量测试）经营团队目标战略（了解借款方在行业中的地位、经销区域，以及竞争对手、比较优势与劣势）C.销售网络中的分销点和物流是否牢固；D.成功经验的深度和广度，是否支持继续增长；E.关联企业的担保风险及其表现形式（多头授信、多头贷款风险；资产混同风险；财务状况虚假风险；资金挪用风险）F.生产饱和度（设备的投入使产能大大提高，需分析提高的产能，能否被顺利消化）G.生产的现场状况应了解企业和项目背景，了解企业负责人的信用和能力，考察企业管理团队和整体素质，企业市场竞争情况、销售和利润，弄清借款用途和还款来源；主要核实企业现金流的真实情况，生产型企业，通过考察企业主要生产经营场所，核实企业存、发货明细判断企业生产销售情况；贸易型企业，通过核实企业上、下游客户情况判断企业销售获利情况；◆财务控制：担保业务直接涉及担保财产、费用收取、财务分析、债务承担、会计处理和相关信息披露等，决定了财务控制在担保业务中有举足轻重的重要作用，这一环节主要考虑如下表：◆银行负债及或有负债情况；◆非财务因素：A.分析、判断担保申请人的主体资格、还款意愿；B.分析环境对企业的影响，主要包括：企业在行业中的地位、产品的市场竞争能力等；C.分析企业的还款能力，主要通过对其现金流的分析掌握企业的真实财务状况和偿债能力，预测企业未来的发展趋势，预计在未来的借款期间是否能够产生足够的现金流来偿还借款；◆不同意担保：陈述企业风险提出否定原因◆反担保措施设立：对获得批准担保的企业/自然人，必须以其合法有效、易于变现的资产作抵押或质押，或提供认可的第三方信用担保作反担保，反担保金额应大于担保金额，不能重复抵/质押，根据审批情况，可同时采用一种或几种反担保措施。
不允许有纯信用风险敞口；借款主体所有股东、高管及财务主管必须做个人连带责任保证；反担保措施的具体要求：A、抵押对抵押物的总体要求是：足值、可变现、且变现能力强，公司对抵押反担保的具体要求有：（1）持有红本房地产证的商品房抵押的，应到国土局办理抵押登记，签署授权委托书并办理公证。
反担保金额为评估净值的100%；（2）不能办理抵押登记的非商品房（含持有绿本房地产证的房地产、褐本房屋所有权证的房地产等）、土地、农村集体土地、宅基地等房地产，收回相关原件保管（实操待定）；（3）红本房产证房产或变现性强的抵/质押物的评估净值必须占借款金额的60%以上，敞口部分可以采用个人信用、企业信用等保证方式进行补充，不允许有纯信用敞口，特殊情况须经评审会同意。
（4）对于与银行合作的抵押加担保类的融资项目，担保金额可放大到评估净值的100%。
但原则上不论是抵押给公司作为反担保，还是直接抵押给银行，抵押物必须办理完善相应的法律和抵押登记手续；（5）以机器设备抵押，必须是产权明晰、价值较高的大型成套通用设备，购置发票齐全，设备成新率在70%以上，反担保金额为评估净值的30%——50%，风险控制部项目经理应按有关规定在工商局办理抵押登记手续（实操待定）；（6）以车辆抵押，要求产权明晰，设备成新率在70%以上，营运用途的使用期在三年以内，反担保金额为评估净值的30%——50%，风险控制部项目经理按有关规定在车管所办理抵押登记手续（实操待定）；（7）以船舶抵押，必须权属清晰，购置手续完备，成新率在70%以上，反担保金额为评估净值的30%——50%，风险控制部项目经理按规定到海事部门办理抵押登记手续（实操待定）；（8）对于符合抵押反担保条件的机器设备、交通工具等，除了办理相应的法律手续外，还应由抵押人向保险公司购买以我公司为第一受益人的财产保险，期限为担保期限加上六个月延长期之和；B、质押（1）对易保管、易变现且价格相对稳定的存货可作质押，但必须采用委托专业监管公司监管的形式，反担保额不超过质物评估净值的60%，其价值可由公司聘请第三方专业人士评估确定；（2）应收账款质押：付款方经考察核实必须是诚信企业，信用记录良好。
必须由借款人、担保人、付款方签署正式的三方协议（或签署债权转让形式的三方协议），付款方必须书面承诺按时将应付款打入担保方认可的账户，担保方应对该账户进行实质性的监管，以保障借款及时归还；（3）股权质押：股权质押企业必须经过出质方或质权方的批准认可，在款项未能按时归还的情况下，质权方能够通过参股的方式实现其质押权益；（4）上市公司股票质押，应到股票托管机构办理股权质押登记，同时由第三方证券公司进行托管，签署三方协议，规定卖出止损点，保障质押人权益；（5）特殊情况须经评审会同意；(6)出现以下情况之一的不得采取质押作为反担保措施：①质押物不能满足足值、可变现和变现性强的特点；②不能够找到信誉可靠的第三方进行托管、监管或者仓管；③难以在质押期间内完好保存；④质押物及其凭证难以辨认真伪；⑤质押物难以准确的以货币衡量其价值；⑥其他信息不对称因素。
C、第三方信用反担保（1）信用反担保人和信用反担保企业的反担保资格的审核条件、提交材料应等同于担保申请人和担保申请企业；（2）反担保企业的财务状况、偿债能力（如主营业务收入、净利润、净资产、现金流量净值）等方面的综合实力应优于担保申请人；（3）要求担保申请企业的法人代表、财务负责人、主要负责人/实际控制人作为第三方信用反担保人承担无限连带责任；（4）鼓励同行业或上下游企业等采取互保联保的方式作为信用反担保；（5）个人信用反担保人担保金额的量化标准：6、同意担保：风险管理部讨论论证后，制定风险控制部意见书风险控制部门业务意见书7、贷审会决议：◆评审会即贷款审批评议委员会，负责对各报批项目和复议项目的审批；◆评审会组成：董事长、总经理、副总经理、财务总监、风险管理部经理、公司法律顾问、项目经理及调查人员；◆评审会召集程序：①评审会召开前一天，风险部将会议内容、会议地点、会议时间等通知参加会议人员；②业务部门必须在评审会召开前一天，将项目审批材料纸质或电子文本发至评审会成员，以便评审会成员预先阅读了解项目情况；③评审会成员必须按时参加，因特殊情况不能出席时，必须事先向召集人风险部请假。
若参会的评审会成员人数未达评审会成员总数三分之二的，则会议改期进行。
风险部应另行确定时间、地点，并通知评审会成员；④项目经理报告项目调查情况，风控经理报告风险调查评估情况；⑤与会评审会人员质询，项目经理与风控经理答疑；⑥与会评审会人员从合法性、安全性、效益性等方面对项目进行综合分析并提出具体评审意见；⑦会议评审采用签字表决制，参会评审人员须在《项目评审会会议纪要》上明确填写意见并签字，不得弃权，三分之二以上的与会评审会人员同意视为项目评审通过；⑧授权终审人根据贷审会意见进行项目终审，对评审通过项目，授权终审人执行一票否决权；⑨评审会的会议纪要及表决结果视为档案的一部分必须进行归档。
8、制定合同：公司对合同的签订实行面签制，程序如下：◆法务部统一拟定业务有关的所有法律文件，包括委托保证合同、抵押反担保合同、质押反担保合同、信用反担保合同及其他须准备的法律文书等，公司核准使用后统一由法务部出具，并加盖“合同文本校验章”；◆需要签订法律文件时，风控经理告知法务部项目融资方案（包括借款主体情况以及反担保措施），项目经理按照法务部的要求提供相应的书面材料做参考，法务部依据上述材料书面告知项目经理以及负责该项目的风控经理需要准备的法律合同文本并拟定相应其他法律文件；◆需要当事人（包括股东代表、法人代表、董事会成员、共有人、反担保人/企业等）签字盖章时，须由项目经理和风控部经理必须同时在现场面签；◆若借款主体或反担保人要求对公司提供的法律文件进行变动的，风险经理应立即向副总汇报，并经法务部审核通过后，方能进行变动；◆所有合同文本及相关法律文件在交由公司有权签字人签字前必须经法务部进行合法性审核，加盖法律审核印章。
9、办理后续登记手续：在放款当天填写公司内部合同登记表，5个工作日内完成相关抵押登记手续；10、资料归档，填写下表：11、贷后回访：担保项目保后回访报告客户签字（盖章）：◆保后管理的工作内容①、对于正常类客户，业务部门保后管理人员至少每月对客户电话跟踪一次，每季度上门走访一次，每季度向风险部提交《担保项目保后回访报告》，书面报告保后跟踪情况，包括企业经营情况、资金使用情况、落实还款的资金安排。
