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【案例分享】春秋航空“抠”？成本控制的行家啊！谈及企业的经营管理，那就一定绕不开成本控制管理这一块内容了。
而其中的典范代表，想必很多人第一时间想到的就是春秋航空了。
高顿CMA班上的许多学员也都表示，出门乘坐飞机春秋航空都是一个很好的选择。
从旅行社起家到如今变成国内航空公司中的佼佼者，成本控制在其中起到的作用相当重要，春秋航空也给更多的企业带来了不一样的启示。
第一家民营航空，把低成本管理发挥到极致2004年，将近60岁的王正华进军航空业，成立第一家民航公司。
眼光独到的王正华早期做了大量的研究，发现此时的国内还并没有一家廉价航空公司，他就想依托春秋旅行社强大的资源，办一家廉价航空，让老百姓们都能坐得起飞机。
效仿美国西南航空，春秋航空在国内的本土化低成本控制大获成功。
春秋航空的低成本模式概括起来就是六个字：两高、两低和两单两高就是高客座率和高飞机日利用率。
一般来说客座率超过60%，航空公司才能盈利。
2011年国内航空公司正常客座率为81.8%,而春秋平均客座率居然达到了95%。
所谓飞机日利用率就是飞机每天总共的飞行时数，是衡量航空公司运营水平的重要指标。
同样是2011年，国内大多数的航空公司飞机日利用率为9.26小时，春秋却可以达到10-12小时。
这样使得公司飞机有较高周转率，可最大程度摊薄单位固定成本。
两低就是低营销费用和低管理费用。
建立自己的售票、离港系统，一年就省下上亿元的开销。
通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。
春秋航空对管理制度进行改革，缩减管理费用。
比如制定节油奖励制度，与飞行员绩效挂钩，最后燃油费用一年节省几千万元；另外，像机舱都是由空姐亲自打扫，公司的复印纸都必须两面使用等等，都在无形之中节省了不必要的开销。
两单就是单一机型和单一仓位模式。
春秋航空坚持A320机型和180座的布局，最大化了飞机的可供座位数，降低了飞机日常采购及维修成本，整体运营成本下降两成。
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
春秋航空低成本战略分析春秋航空低成本战略分析目录引言 (3)一、民营航空发展现状 (3)1、民航前期的快速发展32、民航现今面对的困境3二、春秋航空发展简介 (4)三、春秋航空成本分析 (5)1、飞机购买成本 (6)2、单一机型、单一舱位，提高利用率 (6)3、航油成本 (6)4、起降服务费 (6)5、飞机维修保养费 (6)6、管理费用 (7)7、销售费用 (7)8、餐饮费 (7)四、春秋航空发展前景分析 (7)1、廉价航空发展前景分析72、春秋航空未来发展的改进建议8引言：在2005年之前，我国的航空业一直由国有航空垄断经营，直到民航局开始着手进行改革，民营资本相继进入，民航的垄断坚冰开始松动。
春秋航空是我国第一家低成本航空公司，它的出现，无论是对消费者还是对竞争者来说，都为这个行业带来了一丝新鲜的气息。
而它的低成本战略，也吸引了诸多研究者的目光。
那么，春秋航空是如何实现低成本的呢？航空业的成本结构又是什么样的？接下来我们将从行业背景着手，来具体分析春秋航空的低成本战略。
一、民营航空发展现状1、民航前期的快速发展2005年，国家民航总局相继颁行《公共航空运输企业经营许可规定》和《国内投资民用航空业规定》，允许并鼓励国内外资本投资中国民航业，加快了民航业开放的步伐。
我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。
2、民航现今面对的困境经过几年的发展，目前仍保持民营身份的只有春秋航空、奥凯航空、吉祥航空、华夏航空，而成都航空 (原鹰联航空)、河北航空(原东北航空已经变身国有)，东星航空在发展过程中遭遇资金问题已经倒闭。
目前民营航空面临着多重困境，首先是国有航空公司在政府资源的大量投入和行政力量的有力助推下越发强大，三大航的市场占有率已经接近80%，并且对航线的经营权利要求较高，热门航线已经大多被占据，民营航空没有足够的实力来争取航线权。
第二，民营航空遭遇到严重的人才缺口、特别是飞行员十分短缺。
从整个航空业来说，现有的飞行员数量都不足以满足要求，而且因为飞行员流动壁垒超乎寻常的高，作为财力不够雄厚的民营航空，也无法从国航中吸纳到人才。
【MBA 教学案例教学案例】】春秋航空的商业模式创新春秋航空的商业模式创新（（一）2018年09月21日内容提要内容提要：：本案例描述了春秋航空的发展历程，向读者展示了目前中国发展较好的廉价航空公司的市场定位目标、顾客选择等诸多方面，并提出在2009年后随着国内航空政策的调整航空竞争格局发生了一些改变，春秋航空要如何建立廉价航空的战略基础，避免被模仿？如何保持竞争优势？如何进行商业模式的升级创新？一、引言引言 31年前，有一个人放弃前程大好的仕途，丢下金饭碗，创办了国内最早接收散客的民营旅行社；21年前，当他的旅行社稳坐国内旅游第一把交椅的时候，他又萌发航空梦，探索创立中国的廉价航空公司；10年前，他的航空公司首航，发布299元、199元甚至1元的低价机票，在中国航空市场扔下一枚枚重磅炸弹，成为中国民航业上打破垄断执着向前的斯巴达克斯式的勇士；2012年，他走在航空行业前列开始探索社交媒体营销策略。
他，就是春秋航空董事长王正华。
二、春秋航空的早期发展春秋航空的早期发展 2004年，60岁的王正华创办了春秋航空这家民营廉价航空公司。
此前，他是上海市一个街道的党委副书记，1981年下海办起了春秋旅行社，率先打破地域限制，发掘散客资源，发展成国内最大的民营旅行社。
2004年前后，国内航空业管制放松，出现了民营航空公司的投资潮流。
奥凯、鹰联等民营航空公司相继诞生。
王正华也挤了进去。
时至今日，大多数民营航空公司都命运不济——东星航空破产清算、奥凯停飞、鹰联被川航收购，王正华的春秋航空却活了下来。
春秋航空开始和那些庞大的国有航空公司抢生意，没有别的方法，只有用最便宜的机票。
99元，上海飞天津，上海飞沈阳这些机票的价格不但低于其他航空公司，有的甚至还不到火车硬座票价格的一半。
那些99元的特价机票是飞机高客座率的最大功臣。
在春秋航空市场部的办公室里，员工每人紧盯各条航线的销售情况，并随时调整特价票等各级舱位的投放比例，在确保高客座率的同时争取销售收益。
春秋航空求生术：一半是抠出来的一半是想出来的∙廉价航空∙春秋航空王正华对想要学习春秋航空做法的某国有航空公司总经理说：“你们学不来的。
就从你自己开始吧，你每年拿多少？100万，还是150万？我们CEO年薪20万，你能做到吗？”马来西亚亚洲航空的人对王正华说：“你学不了我。
假设你我今年的营业利润都是2亿，最后你拿到的是1.4亿，而我可能会超过3亿——政府不仅把所得税，还会把营业税返还给我。
你们的政府做得到吗？”65岁的王正华不仅打造了国内最大的民营旅行社，还打造了春秋航空，使之成为活得最好的民营航空公司。
图/南方周末记者黄金萍一年前，春秋航空董事长王正华对前途很悲观。
他接受南方周末记者采访时预测说，2009年公司将全年亏损，且深不可测。
他没想到自己的判断错得离谱。
今年11月底，春秋航空宣布今年盈利预期为1.2亿元。
而去年的利润仅仅为2100万元。
65岁的王正华在5年前创办了春秋航空这家民营廉价航空公司。
此前，他是上海市一个街道的党委副书记，1981年下海办起了春秋旅行社，率先打破地域限制、发掘散客资源，发展成国内最大的民营旅行社。
2004年前后，国内航空业管制放松，出现了民营航空公司的投资潮流。
奥凯、鹰联等民营航空公司相继诞生。
王正华也挤了进去。
时至今日，大多数民营航空公司都命运不济——东星航空破产清算、奥凯停飞、鹰联被川航收购，王正华的春秋航空却活了下来，它从2006年开始连续实现盈利，而今年的盈利预期更高达1.2亿元。
号称卖着国内最便宜机票（99元系列机票）的春秋航空，靠什么活下来的呢？虚惊一场去年9月下旬，一些王正华熟悉的面孔没有在伦敦召开的廉价航空年会上出现。
燃油价格高涨让大航空公司处境艰难，更拖垮了一大批廉价航空公司——美国边疆航空（Frontier陆空Airlines）、ATA航空、空中巴士航空（Skybus）、阿罗哈航空（Aloha Airlines）等纷纷申请破产保护，香港甘泉航空（Oasis）停飞，欧洲一些廉价航空公司正准备合并重组……这些接踵而至的坏消息让他心惊。
春秋航空公司案例分析春秋航空是一家总部位于上海的低成本航空公司。
公司于2005年成立，定位为依靠廉价机票价格来进行竞争，提供丰富的服务与航线网络，向着成为中国最大的低成本航空公司迈进。
在竞争激烈的中国民航市场中，春秋航空的某些特点使其在竞争中避开了一些极具竞争性的领域，并获得了相当的成功。
一、学习于外国优秀的低成本航空公司春秋航空公司的创始人王作安曾在荷兰的基地低成本航空公司EasyJet工作了几年。
他的经验和前辈的经验证明了一个事实，低成本成功的关键是精简运作、降低成本。
因此，春秋航空一开始就规划从成本控制抓起。
他们学习了外国优秀低成本航空公司的经验，实行与其相同的机组人员低收入、短途点对点运营等操作，为春秋培养了一批能够忍受高强度、低收入工作的员工。
二、投机取巧的航点安排春秋航空能够获得快速发展，其航点圈可以说是其中的关键原因。
春秋航空选取的大多数目的地都相对较近，优势主要表现在保证了安全运营的基础上迅速占领市场。
同时，公司积极利用低成本航空的最大优势：低航费。
多数的短途城市航线航费较低，从而吸引大量的中等收入的人群，不仅吸引他们的出行需求，同时对旅游市场进行了较大的刺激。
三、多元化的服务春秋航空不仅仅是一家提供低成本航班的航空公司。
公司针对执飞的不同航线设计出不同的服务模式，为旅客提供多种保障和额外的选择。
例如，当旅客选择春秋航空时需要付款购买订位和行李，但对于更繁忙的客户需求，春秋航空会提供会员卡这类月费制服务。
这种服务针对需要经常乘坐春秋航空的顾客，通过购买会员卡，可以获得额外的服务和价值，如较高的空乘优先度、行李额度等。
四、打造线上销售平台线上销售是春秋航空另一个突出特点。
公司把售票从实体售票窗口转化到互联网上，实现了便捷的在线售票、查询、退改票等功能。
这一策略减少了销售环节中的许多中间环节，降低了人力和物力的消耗。
同时，线上销售也加速了营销和推销的速度，提高了客户的满意程度和回头率。
春秋――高价航空的“终结者”在今天中国湛蓝而又广袤的天空中，翱翔着1600多架民用飞机。
在这个由多家航空公司织就的飞行网络中，有这么一个“小个子”，它只有26架飞机，以占全国总数不到2%的飞机数量，却一次又一次掀起轩然大波――99系列的特价机票让许多人都“hold不住”了，即使是凌晨抵达机场的航班也常常因为票价低廉而爆满，更有“一折机票”、“一元机票”，掀起中国民航的“低价旋风”。
它在比同航线机票市场价低36%的情况下，还能良好盈利，给中国民航业的低效率好好上了一课；它很特殊，机票销售竟然不进入中国民航的GDS预定系统，一开始便以网上B2C电子客票直销为主；飞机平均入座率高达95%，居全球100多家低成本航空公司之首，竟然比国内其他航空公司高20个百分点以上！它，就是中国唯一一家低成本平民化航空公司――春秋航空。
“把火车开到天上去”春秋航空目前有26架飞机，与动辄上百架飞机的国有大航空公司相比，春秋航空的规模的确很小。
但小并不代表没有影响力，小不代表贡献少，小不代表不能引领潮流。
春秋的价值，不仅仅是节约民众乘飞机的成本，更重要的是，它向中国民航业过去的低效率高价格“开刀”，不断给中国民航业“革命”，更重要的是，它的出现成了高价航空的“终结者”。
更有人面对票价连连惊呼，春秋航空简直是“把火车开到了天上”。
在2005年之前，民航是国有公司的天下。
春秋航空等民航公司的到来，中国民航被激活起来。
春秋航空推出“99系列特价机票”，那些垄断大佬们就难以继续维持高价格身段了，仅春秋航空自己就让利给旅客60亿元以上；春秋航空在票价低36%的情况下实现开航一年内盈利，且盈利良好，如此经营高效率，那些国有民航如果经营不好就难找理由了；春秋航空让人吃惊的低价，拉低了中国民航机票高贵的身价，使许多从来没有做过飞机的人也想起乘飞机，无疑为中国民航市场的快速发展推波助澜。
春秋的异乎寻常的另类举动，对中国民航业来说，无疑是一次“革命”。
春秋航空研究报告一、成长属性突出，盈利韧性明显1.1成长属性突出，盈利能力领先公司是国内低成本航空模式的开拓者。
春秋航空是中国首批民营航空公司之一，成立于2004年，始终定位于低成本航空业务模式。
截至2022年6月，公司已拥有116架A320系列飞机机队，成为国内在飞航线、载运旅客人次、旅客周转量等规模最大的民营航空公司之一，同时也是东北亚地区领先的低成本航空公司。
、疫情前公司营收和业绩保持高增速。
疫情前的2019年，公司营业收入148亿元，同比增长13%；归母净利润18亿元，同比增长23%。
2011年至2019年收入复合增长率达16%，归母净利润复合增长率为18%。
2022Q1疫情影响叠加高油价，公司净亏损4.4亿元，同比增亏1.5亿元。
疫情前三年，公司营收增速为13%以上，高于其他上市航司；净利率维持11%以上，较其他上市航司高5个百分点以上。
1.2疫情期间主业盈利，展现盈利韧性2020-2021年主业保持盈利。
新冠疫情影响下，2020-2021年公司净利润均有大幅下滑。
其中，2020年公司净利润-5.9亿元，扣除对春秋航空日本长期股权投资确认投资亏损及计提减值事项影响后，实现净利润1.4亿元，自身航空运输业务保持盈利；2021年在国内疫情反复的情况下，公司净利润3911万元，为2021年唯一盈利的上市航司。
低成本模式是公司保持盈利韧性核心原因。
疫情初期，航空出行需求大幅减少，航司采用“边贡”定价策略，当收入高于变动成本时，才执飞航班。
公司单位座公里成本较全服务航司低21%，变动成本较低，可较早实现运力恢复，整体机队周转恢复快于大航，表现为ASK增速持续领跑。
航空业成本刚性，固定成本占比约40%，公司机队周转恢复较快，摊薄固定成本多，整体成本进一步下降，可较早实现盈利。
在国内疫情控制较好时，公司在2020Q3及2021Q2-Q3实现季度盈利。
疫情期间公司逆势扩张机队规模。
疫情期间，公司灵活调配国际运力回国内，并积极新增国内时刻消化运力，在疫情期间得以逆势扩张机队。
