战略分析：美国西南航空聚焦战略分析

一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。

美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。

但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。

（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。

对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。

战略分析美国西南航空聚焦战略分析战略分析:美国西南航空聚焦战略分析美国西南航空聚焦战略分析南开大学MBA学生案例尝试回答的三个问题：✓Why：西南航空为何选择这一战略？✓How：它是如何构筑和实施这一战略的？✓Performance：战略实施的结果怎样？筹建公司，历时四年诉讼成功公司成立，刚开始只运营三条航线放开低空管制，同业竞争加剧石油危机，经济萧条，很多公司濒临破产美国航空、联合航空破产，西南航空持续盈利1967年1971.6.181978年1980年代2002年Why：西南航空为何选择这一战略？【外部环境分析‐PEST分析】大航空公司拥有政府资源，限制小公司发展（尤其在跨洲经营时）✓60年代经济高速发展，人均收入水平提高（达到3000$）大多数航空公司只关注跨洋长途飞行，对短途市场不屑技术：✓信息革命对航空业的影响客运量增涨速度高于航空业发展速度对价格和时间的敏感度增强Why：西南航空为何选择这一战略？【行业分析‐五力模型】新进入者威胁：中（资本门槛、航空管制）买方议价能力：强（顾客选择较多）供方议价能力：强（小规模采购）行业竞争强度：强（受大公司排挤）替代品威胁：中（火车、城际汽车）Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐资源能力矩阵】资源/能力彼时航线资源政府资源实物资源人力资源企业文化—关系管理有价值的是是是是是稀缺的否否否否是难以模仿的否否否是是不可替代的否否否是是竞争结果劣势劣势劣势优势优势Why：西南航空为何选择这一战略？【西南航空成功关键‐用诚信和关爱领导公司为基层领导能力投资在冲突中增进关系消除家庭与工作的对立避免苛责：宽泛的管理绩效…Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐价值链的构成】基础设施辅助活动人力资源管理管理信息系统采购活航线选择Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐SWOT】✓人力资源✓企业文化✓政府资源✓实物资源✓用户的需求愈加显著✓时间存在压缩的空间✓成本存在压缩的空间✓强大的竞争对手✓买方的议价能力Why：西南航空为何选择这一战略？【定位‐STP‐Segment】航空市场顾客细分及变化趋势图注：市场份额数据仅作说明用，非实际调查数据。

美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。

2、只进行点到点飞行。

只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。

公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。

选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。

公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。

别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。

西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。

让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。

公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

3、没有头等舱。

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。

第一.西南航空公司的低成本战略。

由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。

低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。

第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。

西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。

西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。

第四.西南航空注重员工团队的建设。

企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。

西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。

态度、个性必须和公司的需求相适应。

西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。

西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。

第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。

公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。

另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。

美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。

2、只进行点到点飞行。

只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。

公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。

选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。

公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。

别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。

西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。

让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。

公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

3、没有头等舱。

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

美国西南航空公司的制胜战略美国西南航空公司可谓国际航空业当中一匹长盛不衰的黑马。

成立于1967年，到目前已经实现连续30多年财务盈利的骄人成绩。

综合分析西南航空公司的运作战略及制胜法宝，归结为七个方面，具体如下：第一：成本领先战略。

1）选用单一机型——波音737，提高了服务的统一性，设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

降低飞行员培训的成本，便于随时调动员工。

2）不提供空中餐饮服务，仅限于饮料和花生米。

无豪华内装修，机舱内无电视、无耳机。

3）电话或者网络订票，信用卡支付系统，且不通过代理进行售票，不提供送票上门服务。

4）不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。

5）成本管理：燃料套期保值。

第二：高速的转场战略，高飞行率。

1）“点对点”航线结构，使用二级机场。

2）提高飞机的使用率，提高航班速度。

3）无联运服务（？需斟酌）4）可靠的离岗率和快速过站。

5）取消座号，不设头等舱和公务舱。

第三：精简的业务流程设计和执行：1）简单快捷和高效的订票系统。

2）简化登记手续办理系统。

第四：高效的内部信息流动。

1）扁平的组织架构，排除官僚主义。

2)顾客、员工随时掌握资讯.3)鼓励员工出谋划策。

4）自上而下的直接沟通。

第五：员工的高效利用。

1）保持地勤人员少而精：飞机降落后，一般只有四个地勤人员提供飞机检修保养，加油，物资补给和清洁工作；人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。

2）精简的人机比例1:713）行李员，乘务员，飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登记和下机。

第六：增加客户体验。

1）增加飞行：增加城市的飞机航班、扩展客户所需航线、增加共享线路（与美国外）增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存和票价。

2）推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。

第七：优秀的组织文化和领导1）斗士精神2）仆人的心3）快乐的LUV态度：目标共享、知识共享、相互尊重。

综上所述：西南航空公司呈现给顾客的核心竞争力（即关键成功要素）即为：第一：低票价。

美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。

在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。

另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。

西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。

将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。

更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。

主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。

正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

案例——美国西南航空公司的战略性窗口分析案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-天地出版社，1998：432～4391992年，美国航空业损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。

这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。

三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。

然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。

在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。

率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特-克莱尔，是他找到了云缝(管理学家称之为“市场的战略性窗口”)，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。

·决策背景资料西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。

在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林·金，在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。

金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。

如果我们能够组建一家航空公司，专门在餐桌上所标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个市场应是有利可图的。

克莱尔当即表示赞同。

战路性机会窗口及SWOT分析战略性机会窗口是市场上的一种机遇，它被你的竞争者所忽视，而又恰恰与你的公司的能力和条件完善相符。

形象地说，这个市场机遇的卵眼就是为你现有实力的这个榫头存在的。

战略性机会窗口持续的时间一般都很短，因为精明的竞争对手会在你行动后，恍然大悟，也会跻身其中。

寻找战略性机会窗口，需对环境及企业自身条件进行系统分析后才能进行。

这种系统分析方法被称为 SWOT法，它要分析的内容包括公司自身的条件：长处(Stengthes)与弱点(Weaknesses)；周围环境；机遇Ogpportunities)与威胁 (Threats)。

SWOT分析内客长处(Stengthes) 弱点(Weaknesses)处于有利的竞争态势设备老化充足的财政来源管理混乱良好的企业形象缺少关键性技术精通技术奥秘科研开发工作落后达到了规模经济产品范围太窄成本优势成本过高广告攻势强缺乏奖金…………外部机遇(OPportunities) 外在威胁(Threats)打人新市场低成本的外国竞争者进入市场扩大产品范围满足顾客需要替代品产量上升、价格下降具有吸引力的外国市场壁垒下降市场增长缓慢对手自满顾客偏好变化市场增长速度快经济衰退…………今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口。

浅议西南航空运作战略运作战略的含义是在企业或组织经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标，即通过运作管理实现企业战略目标的过程。

现就以美国西南航空作为案例，浅议西南航空公司是如何利用企业资源制定各项运作战略从而实现企业战略目标的。

一、企业战略20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线市场基本被瓜分完毕，进入门槛较高，同时短途航线因为成本高、利润薄无人问津。

在这种情况下，西南航空选择了低成本和差异化策略，选择了把汽车作为竞争对手的短途航运市场。

西南航空提出的的宗旨是为客户提供低廉、便捷与舒适的短程航空服务。

二、运作战略运作管理是指企业或组织将它的输入转化为客户所需要的输出的过程。

现从运作竞争维度来分析，西南航空是如何实现这一转化过程，为客户提供低廉、便捷的短程航空服务的：1.成本：低廉的票价，统一机型降低维护成本，燃油套期保值锁定成本2.质量：选拔优秀人才提供个性化优质服务3.速度：最密集的航班、最短的入口周转率4.交付的可靠性：准点率高、航班密集5.柔性：不断收购新的机场飞行窗口、提供新颖、别致、个性化的服务综上，运作战略必须符合公司战略，与公司战略相符的运作管理可以提高企业的核心竞争力，从而更好的达到企业的战略目标。

西南航空作为廉价航空的鼻祖，成为唯一一家获得“三重冠”的公司，拥有最高的客户满意度、最及时的到达记录和最低的行李丢失率。

1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，甚至在1990年到1994年和“9·11”之后，美国民航业全行业亏损时，它仍然盈利，成为整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司。

美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?〔1〕分析：企业的战略对企业的长足开展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进展深入分析。

此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低本钱、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。

公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之(到达了世界最短纪录)。

根据波特五力模型进展分析，以确定企业的战略。

供给商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

油料和机上供给品占航运本钱比重较低，并且油料供给商和机上供给品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。

西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机本钱所占航运本钱很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。

供给商和购货方之间存在一种博弈关系，供给商的议价能力会随着购货方的开展而发生变化。

对于供给商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供给商议价能力，然后做出一个预估。

当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购〔油料、飞机、机上用品〕就会增强议价的能力，供方力量减弱。

购置者的议价能力购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或效劳质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

首先购置者的数量会影响购置者的议价能力〔圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一〔另两个是休斯敦和达拉斯〕，是该州人口第二多的城市〔排在休斯敦之后〕，同时也是美国人口第七多的城市。

达拉斯〔Dallas〕，德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。

西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。

它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。

那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。

运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。

比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。

相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。

这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。

刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。

此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。

特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。

现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。

按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。

他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。

消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。