从供应链管理谈急单插单及少量多样的生产管理技巧4

從〝供應鏈管理〞﹝SCM﹞談急單、插單及少量多樣的生產管理技巧﹝解決MRP與SAP物料需求系統的灰色地帶﹞一、〝知易行難〞的迷思本公司的顧問師群在〝領先雙月刊〞各期專刊裏不斷大聲急呼企業界注意面對WTO形成的國際競爭，也透過企業的把脈，再三提示企業提昇競爭力的方向和作法；教導大家如何有效的運用三大不敗經營策略─即差異化、低成本、集中化策略的觀念和可行的方法，真可謂〝苦口婆心〞、〝用心良苦〞。

其目的不外乎要重建或強化產業的競爭力，確保公司的名號不會在21世紀的產業名錄上消失，甚至能夠名列前矛。

其實，每一位實際負責經營責任的企業主或專業經理人都有一套自己的經營理念和手法，對於要用什麼的經營手法來帶領公司面對未來競爭都有自己的一番見解，也講得頭頭是道。

但是，要如何真正指導下屬採行具體而有效的實務作法，卻是捉衿見肘，莫衷一是。

原因很可能是：●現在採行的管理方法和系統是前人留下來的或僅僅各人經驗累積。

●經營者只對整體系統架構很瞭解，但對實務細部運作上的問題無法預知。

●實際操作者經常會提一些特例來證明系統的盲點和可行性有問題。

●如何解決這些問題卻又超出經營者本身的專業領域，只能作表面調整，無法根本解決。

●既然不是所有的問題都能克服，下屬的排斥力及反對聲浪大增，為了息事寧人只好再因循舊制，重回老路。

最後的結論，必定讓經營者感嘆真是〝知易行難〞啊！比較具有堅持力的經營者，會向外尋求助力，聘請顧問師來協助解決所有的問題。

但在此時又不免嘀咕：像我這麼聰明能幹又實際參與工作的人都解決不了，別人真的有辦法嗎？再加上，請來作說明的顧問師們也不敢保證能百分之百解決所有的問題。

因此，整體評估下來，花錢請外力來協助是否值得就沒有十足的把握。

再加上經濟不景氣，在縮減預算開銷的大前提下，整個改善行動就又擱置下來。

日復一日，整體的競爭力就在〝不進則退〞的漩渦中衰退下來，這也是中小企業主常見的心路歷程。

本文旨在提供一個可以快速提昇公司競爭力的方向和執行技巧，可以消除企業主〝知易行難〞的迷思。

二、掌握製造業的生存之道企業要永續生存的先決條件在於〝永續獲利〞，獲利的方法不外乎〝開源〞和〝節流〞。

〝開源〞最有效的方法是不斷的有新產品推出市面，那就需要有很優秀的研發能力及團隊。

而開發新產品的率通常都低於10%，開發成功後，很快的就會有其他的競爭者發展出替代品或競爭產品來搶奪市場，後來就演變成售價節節敗退的惡性循環，直到產品〝生命週期〞終了為止。

所以〝開源〞可遇不可求，也很難細水長流。

〝節流〞最直接的方法就是降低成本，在量產品售價愈賣愈便宜的趨勢下，只能持續降低成本的產業才能維持獲利能力。

降低成本的重要每個人都懂，但要如何去實現就必須要找到自己的核心能力加以發揮才行。

以下的分析，必有助於經營者找到自己可以改善或進步的方向和原動力。

一般製造業的成本架構大致如下：進料﹝貨﹞：55%人工：10%製造費用：15%管銷費用：10%─────────毛利：10%附註：毛利要提高到13%可選擇：1.管銷費用：－30%2.製造費用：－20%3.人工：－30%4.進料﹝貨﹞：－5.5%在產品愈賣愈便宜的趨勢下，只有不斷維持或提高獲利率﹝即毛利﹞才能永續經營下去，而提高獲利的方法就是降低成本項目。

要每一項都降低是相當困難的，但從上述四項中選擇降低進料﹝貨﹞成本卻最容易又快速，所涉及到的層面也最少，成功率自然大增。

降低進料﹝貨﹞成本可採行的方法有二：1. 採購不斷殺價降低購料﹝貨﹞成本。

2. 有效地降低庫存量。

採購殺價固然有其必要性，但如果以殺價為目的，如果公司的採購金額不大﹝如中小企業﹞，則不一定行得通，採購金額大的企業，最後也難免落人〝殺雞取卵〞的口實。

因此，只能把殺價當作階段性選擇廠商的手段，最終還是要推行〝供應鏈管理〞﹝Supply chain management﹞系統，藉由上下游之間良性互動，〝互信互利〞而達到〝共存共榮〞的最高境界。

降低庫存重要性，每一個人都懂，不需要筆者在此贅述，但怎麼做呢？要說相信大家都能說出一套道理，要真正做到卻是眼高手低，無能為力。

筆者二十七年來從事採購談判、生產管理、品質管理系統建構的實務工作，多年來輔導業界推行〝臨界生產〞﹝Lean production﹞、〝及時性生產〞﹝JIT﹞系統及推動〝供應鏈管理〞﹝SCM﹞體系，研發出〝急單、插單及少量多樣〞的生產管理與備料技巧，對庫存的降低有驚人的效果，願在此提供成功的經驗與企業先進分享。

三、降低庫存量的模式分析首先，大家必須瞭解，庫存﹝材料、半成品及成品﹞高的根本原因歸納起來有二：1. 銷售預測不準或訂單變化過大。

2. 採購的Lead Time﹝L/T﹞長。

根據業界統計，客戶下單之後交期交量的變更機率超過50%，而銷售預測的準確度不超過35%﹝準確的定義是數量變化低於20%，交期變更在2222天以內﹞。

因此，以這麼不準的資訊來作為〝物料需求計劃〞﹝MRP﹞的規劃方式，其結果必然是〝已備料的用不完，已接單的尚有缺料〞，〝已生產的賣不完，客戶急著要的做不出來〞等的兩種極端同時顯現。

必然造成內部生管、採購、業務及生產人員的摩擦及不合。

歸根究底，原因就是銷售預測或訂單不準所致。

但要這兩項都要準，對業務人員來說卻是〝櫞木求魚〞，永遠做不到的事。

只有交期愈短的訂單才會準，因此我們常說：真訂單=急單+插單的道理在此。

再加上客戶的需求愈來愈朝向少量多樣的消費型態，解決的方法當然就是導入〝急單、插單及少量多樣的生產管理模式〞。

另外，採購的L/T愈長，會造成〝採購量要愈多，而且要愈早買〞的狀況，但愈早買就愈不可能有準確的訂單來作為備料的依據，依賴不準度很高的銷售預測來備料﹝貨﹞進庫，只會對庫存控制帶來〝雪上加霜〞的負面效果。

其實精明的採購人員會運用〝採購策略〞及〝採購談判技巧〞來縮短採購L/T，也就是採取〝大批量採購，多批次交貨〞的進料﹝貨﹞技巧，L/T長達60天以上的常備材料，可以採取每週交貨一次而縮短到7天，筆者會在後面舉一實例作解析。

四、MRP或SAP物料需求規劃系統的盲點不論企業採用MRP，MRP─Ⅱ，ERP或SAP等系統來備料，它的程式架構必須建立在：●訂單及銷售預測應該要準。

●採購L/T須事先設定並建檔，不可隨意變動。

這種邏輯概念剛好和上一節所分析的實際交易行為相違背，這也是現存MRP，SAP及ERP所存在的盲點，這個盲點會導致庫存﹝存貨﹞過高的不良後果，唯一能消除這個盲點的方法也就是導入〝急單、插單和少量多樣的生管體系和備料技巧〞。

五、急單、插單及少量多樣的生產管理技巧在真訂單=急單+插單的現實狀態下，只能採取〝不為訂單生產，只為交貨而生產〞的最高指導原則。

也就是公司只需要真正關切一週的生產排程，把交期超過一週以上的訂單當作〝銷售預測〞來看待。

因此，需要增加〝銷售協調〞的頻率和實質功能，並逐日下達【製令】或【工單】，改採發料上線，每日結算【製令】或【工單】，以有效控制產出量滿足交貨需求。

至於生產單位要如何貫徹每日生產命令的執行與達成，則需導入〝現場主管走動式管理技巧〞才能克盡其功。

採取〝急單、插單及少量多樣〞的生管系統，唯一會反對的只有採購人員，反對的理由是〝時間太短跟本來不及備料〞，至於業務則極力贊成，而生管及生產單位認為，只要不缺料當然可行。

換句話說，只要解決採購備料的困難，所有的問題都很容易〝迎刃而解〞了。

傳統的採購備料方式是根據〝訂單〞及〝銷售預測〞透過MRP，SAP或ERP 系統運算出物料需求再轉成給供應商的【訂貨單】，這種方式就是俗稱的〝接單轉單〞採購模式，但由於訂單及銷售預測的變化率平均超過70%以上，就會產生前面所分析的〝高庫存〞現象。

以下的採購備料技巧可以解決訂單變化過大的問題：範例：某一常用材料A，向廠商甲採購，由甲開模生產，使用狀況為少量多批次交貨，每日需交貨﹝使用﹞量低於該模具的〝經濟生產批量〞﹝EPQ﹞，要廠商甲願意多批次少量交貨的方式須設定該材料的〝經濟週轉量〞﹝ETQ﹞，預先建立在庫備週轉之用。

假設：6/3~6/10之用料需求如下表：EPQ = 24K ﹝K=1,000pcs﹞ETQ = 12K交貨日：6/2 6/3 6/4 6/5 6/6 6/7 6/8 6/9 6/10材料A需求：0K 5K 2K 6K 3K 8K 2K 0K 4K庫存：12K 7K 5K 11K 8K 12K 10K 10K 6K﹝ETQ﹞需生產批量：－－12K －12K －－－要領：a.預先協商供應商建立12K的ETQ，採取每日交貨一次﹝L/T=1天﹞，庫存偏低時，每次廠商應生產ETQ=12K補充。

b.平均庫存會低於12K，廠商每次生產12K，效率高、品質穩定、損耗少，供需雙方皆大歡喜，可謂雙贏。

六、〝安全庫存〞是慢性毒藥傳統解決急單、插單的方式是預先備妥〝安全庫存〞，但〝安全庫存〞會因為〝產品生命週期〞終了而走向報廢一途，產生鉅額資金損失。

以上所介紹的基本原理是以活的〝經濟週轉量〞取代死的〝安全庫存量〞，且〝經濟週轉量〞會隨著用量的高低來作彈性調整，會產生報廢的機會很低，損失量微乎其微。

當然，採行〝經濟週轉量〞的計算方式會因材料、半成品或成品的供需狀況及加工特性與生產週期﹝Cycle Time﹞而有所不同，但其基本原理則完全一致，因限於篇幅無法一一舉例說明。

只要採購人員熟習採購策略及談判技巧，自然能夠應用自如。

七、成功個案分享台達電子﹝東莞﹞風扇廠及變壓器廠以及其泰國變壓器廠自1997年接受筆者輔導後，其存貨﹝含材料、半成品及成品﹞庫存週轉天數大幅降至7~12天，節省資金積壓利息，活絡資金運用達數億元之譜，可為明證。

八、結語總結採取〝急單、插單及少量多樣的生產管理系統〞及〝備料技巧〞可望帶來的效益如下：1. 有形效益：a. 平均存貨庫存週轉天數可由45天降至15天以下，減少約一個月營業額的資金積壓，每月可以再節約利息支出。

b. 倉庫空間可以縮小35~50%，減少倉庫資金負擔，轉為擴充生產線，增加產能及產值。

c. 藉由協力廠的輔導，可建立長期互利互惠關係，進而降低採購成本5~15%。

d. 減少因建立〝安全存量〞所造成呆滯料的損失。

e. 減少因依賴〝銷售預測〞不準所誤備、誤購的材料成本。

2. 無形效益：a. 庫存量降低，有助於提高物流管理績效，有效做到先進先出及料、帳相符的目標。

b. 提昇工廠承接急單和插單的能力，迎合客戶需求，有助於業務及業績的拓展。

c. 提昇採購備料技巧，縮短採購Lead Time。

d. 產銷協調建立正確的運作體系，消除對立及內部磨擦。

e. 建立少量多樣的生管體系，大幅提高應變能力。