组织行为学重点
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组织行为学重点题型1.名词解释5个2.简答题例：马斯洛3.论述题（答题要点理论主要内容评述局限应用价值优缺点如何与用）4.案例分析（答题要点什么结构结合材料分析优缺点）例：组织结构设计多种理论（激励和领导）面对激励与领导不足问题找一种理论分析如何改善重点第一章组织行为学入门1、循证管理：是对系统性研究的补充，它指的是在现有最佳的科学证据条件下做出管理决策。
第二章态度和工作满意度1、态度的基本要素：认知要素对某种看法的描述“我的薪水太低了”情感要素态度中的情绪或感觉“我很愤怒薪水这么少”行为要素描述了一种特定的方式针对某人或某事做出某种行为“我要去找一份薪水高一些的工作”认知为情感做了铺垫，情感会导致行为2、认知不协调：费斯廷格提出是指个体感知到的两种或两种以上的态度，或者行为与态度之间的不一致现象。
3、主要的工作态度：工作满意度：它描述了员工对工作的积极情感，来源于对工作特点的评价工作参与度：它衡量了人们从心理上对工作的认同感并认为工作业绩能够证明自身价值心理授权：员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知组织承诺：指的是员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的角色4、组织承诺：指的是员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的角色。
情感承诺：指的是员工从情感上依恋组织并信仰其价值观续承诺：指的是员工感知到自己留在组织中会得到的经济价值规范承诺：指的是员工因为道德伦理而感到有义务留在组织中第三章情绪和心境1、情绪与心境情感：是一个广泛的概念，泛指人的内心感受，其范围包括情绪和心境情绪：是针对人或事的强烈感受心境：是指弱于情绪的一些感受，通常没有相关的刺激图一首先，如图所示，情感是一个宽泛的术语，它包括情绪和心境。
其次，情绪和心境之间也有区别。
两者的区别包括情绪更可能是由一些特定事件引发的，情绪比心境波动得更快。
另一些区别就更显得微妙了。
例如，和心境不同的是，愤怒和厌恶等情绪往往从面部表情可以判断出来。
此外，根据一些研究者的推断，情绪可能更加属于行动导向，因为情绪可能会令我们立即付诸行动，而心境则属于认知层面，也就是说心境可能会令我们在一段时间内产生思考和忧虑。
图还展示了情绪与心境之间联系非常紧密，并能互相影响。
得到一份梦想的好工作可能会让你产生快乐的情绪，从而几天内心境都很好。
同样，如果你心境好或者心境糟糕，这种心境也可能会使你感到更强烈的积极情绪或消极情绪。
心境不好的时候，面对同事的批评，你可能怒骂他一顿，而一般情况下你可能只不过温和地回应他。
情感、情绪和心境在理论上是不同的术语，但在实践中三者之间却并非清晰地区分开来。
在一些领域，研究者主要研究心境，而在另一些领域中，研究者则主要研究情绪。
因此，当我们在学习组织行为学中关于情绪和心境的话题时，你可能会发现一些领域中更多地讨论情绪，而另一些领域则更多讨论心境。
这种情况是研究的现状。
2、情绪劳动：即员工在工作中人际交往时所表现出的组织希望的情绪情绪感受：是个体的真正感受情绪表达：是在某项工作中组织要求我们所体现出的得体情绪表层掩饰：指的是隐藏内心的感觉，避免展示出本应该表现出的情绪深层掩饰：指的是试图改变我们本应该表现出的真实的内心感受3、情商：情商指的是以下能力：1.自我意识（意识到自己所体验到的情绪）；2.体察他人的情绪3.管理情绪信号和信息第四章人格和价值观1、大五人格模型五大维度加具体内涵1.外倾性：测量我们是否能自如地处理人际关系。
外倾性人格的人喜爱交往、提出主张并且易于交往。
内倾性人格的人却十分保守、胆小而且安静。
2.随和性：指的是是否习惯服从他人。
高度随和的人易于合作、感觉温暖并值得信任。
随和性分数低的人比较冷淡，难以相处并且富有敌意。
3.责任心：能够测量某人是否值得依赖。
具有高度责任心的人非常负责、有条理、可信任并且做事有毅力。
责任心分数低的人容易精神涣散、做事缺乏条理并且不值得信任。
4.情绪稳定性：其对立面经常被提及，即神经过敏，后者指的是一个人的抗压能力。
情绪稳定性分数为正的人往往冷静、自信并富有安全感。
分数为负的人往往容易紧张、焦虑、压抑并缺乏安全感。
5.经验的开放性：强调人们对待新颖事物的兴趣和关注。
积极开放的人具有创造力、好奇心并且具有艺术敏感性。
经验开放性不高的人比较传统并且喜欢自己已经熟悉的事物。
图二2.价值1.终极性价值观：指对渴望的终极状态的追求，即一个人一生渴求的目标2.工具性价值观：指可取的行为模式，或者为实现终极价值观采取的手段第五章知觉和个体决策1.归因理论：认为我们对他人的不同判断取决于我们对特定归因于何种意义1．内因行为：那些个体认为在自己控制范围内的行为2．外因行为：由于外部原因引起的3．区别性：指个体在不同情境下是否表现出不同的行为4．一致性：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们所该行为具有一致性5．一贯性：最后，知觉者需要考察一个人活动的一贯性如果吉姆这位员工在做一件工作时与他在一般工作上的表现差不多（区别性低），而其他员工在这项工作上表现得差异比吉姆的波动性更大，例如有好有坏（一致性低），并且吉姆在这项工作上的绩效长时间内比较一致（一贯性高），那么任何评价吉姆工作的人都有可能将吉姆的工作表现解释为他本身的原因（内部归因）图四6．基本归因偏差：当我们对他人的行为做出判断是，往往会低估外界因素的影响，并且高估内部或个人因素的影响7.自我服务偏差：个体或组织都会将自己的成功归结为内部原因，例如能力强或更努力，而将失败归结为外部原因，如运气不好或者同事工作效率不高2．锚定偏见：指的是持续关注与一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息3．承诺升级：指的是在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策第六章激励理论1．马斯洛需求层次论1.生理需求：包括饥饿、口渴、居住、性和其他身体需求2.安全需求：指免受身体和情绪伤害的安全保护3.社交需求：包括爱、归属感、接纳、友谊等4.尊重需求：包括例如自尊、独立、成就感等内部因素以及社会地位、受认可和关注程度等外在因素5.自我实现需求：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现层次关系：虽然任何一种需求都无法完全得到满足，但是一种得到相当满足的需求就不再起激励作用了。
因此，随着每一种需求得到相当的满足之后，其后需求就成为主导需求了图五低层次需求：生理需求安全需求高层次需求：社交需求自尊需求自我实现需求评述：马斯洛的需求层次论得到了广泛的认可，在公司管理者中尤其如此。
这个理论从直觉上是富有逻辑而且易于理解的。
然而遗憾的是，还没有研究能够证实这个理论。
马斯洛本人也没有给出任何经验数据证明该理论，一些力求为该理论提供佐证的研究项目也没有找到有效的支持证据。
几乎没有证据证明马斯洛提出的需求层次是按照这个维度结构起来的，也缺乏证据证明未满足的需求能够激励人，或者证明已经满足的需求能够激励人转向更高层次的需求。
但这个陈旧的理论，尤其是这样一个直觉上富有逻辑的理论，的确是经久不衰的2．麦克利兰需要理论1、成就需求：指的是追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力2、权力需求：指的是使别人去做某种程度上是他们不该做的得行为的需要3、亲和需求：指的是建立友好和亲密的人际关系的欲望说明：第一，具有个人责任感、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境能够最有效地激励具有高度成就需要的人。
高成就需要者在创业活动中更容易获得成功，例如在一个大组织中管理一个独立的部门等第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，在一个大组织中尤其如此。
高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。
高成就需要的销售人员不一定是优秀的销售经理，大型组织中出色的总经理不一定是高成就需要的人第三，亲和需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。
最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要。
实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件评价：在早期的激励理论中，麦克利兰的理论有最好的研究支持。
然而遗憾的是，该理论的实践意义却不如其他理论。
由于麦克利兰认为这三种需要是潜意思需要，也就是说我们可能在一方面有较强的需要但是自己却不知道，因此测量需要的强度是很难的。
最常用的手段是，一位经过特殊训练的专家为测试者展示了一些图片，要求他们根据图片讲故事，然后根据三个需要对他们的回应做出评价。
然而，这个过程非常耗费时间而且投入很大，愿意为麦克利兰的理论投入时间和资源的组织少之又少第七章激励：从概念到应用1.工作特性模型：认为可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述1.技能多样性：指的是一项工作要求各种不同的活动才能完成，因此员工要使用多种不同的技巧和能力2.任务完整性：指的是一项工作要求完成一整项界限清晰地任务3.任务重要性：指的是一项工作对其他人的生活或工作造成的影响4.自主性：指的是一项工作给予员工的自由度、独立度和安排工作或决定工作程序的自主性5.反馈：指的是执行工作活动时所产生的有关你的绩效的信息直接和清晰程度图六说明：技能多样性、任务完整性和任务重要性，组合起来能够组成一个有意义的工作岗位，令该岗位的员工感到自己重要、有价值并且值得一干。
也要注意，高度自主性的工作会让员工感到自己对工作的结果承担个人责任，如果工作能够反馈，那么员工会清楚地知道他们的表现如何。
从激励的角度来看，工作特性模型提出，个人在了解（知晓结果）个人（体验到责任）在自己关心的（体验到意义）任务做出了优异的成绩时，就会感到内在的奖酬。
这三个心理态度越是齐全，员工的激励、绩效和满意水平就会越高，而缺勤和离职的可能性就会越低。
拥有高度个人成长需求的个体在其工作内容比较丰富时会体验到关键的心理状态，并且比起那些低度成长需求的人来说，他们可能会用更加积极的心态去回应。
有很多证据都支持工作特性模型，有技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈组成的这套工作特征的确能带来更高、更令人满意的工作绩效第八章组织行为的基本原理1.五阶段群体发展模型图七1.形成阶段：其特点是群体宗旨、结构和领导都有很多不确定性。
组织成员不断尝试哪些行为可以被组织接受。
当成员开始认为自己是群体的一员时，该阶段就已经完成了2.震荡阶段：这是一个充满群体内部冲突的阶段。
成员接受了群体的存在，但却拒绝接受群体对个体所施加的约束。
而且，在谁掌握领导权这个问题上也存在冲突。
当这个阶段结束时，群体中已经形成了相对清晰地领导层次3.规范阶段：在这个阶段里，群体中不断发展紧密的联系，群体也展示出凝聚力。
现在已经生成了强烈的群体认同感和同志之情。
在这个阶段结束时，群体结构已经固定下来，并且群体已经拥有了对正确行为的共同期望4.执行阶段：此时群体的结构已经成熟运行并且为成员所接受。
