竞争情报分析方法定标比超分析

竞争情报分析方法定标比超分析Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】竞争情报分析方法——定标比超分析（上）【图文】时间：2004/02/18来源：谢新洲吴淑燕【摘要】竞争情报已经引起了全世界的高度关注。

据统计，世界500强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统，积极开展竞争情报工作。

为了更好地角逐入世后日益激烈的市场竞争，迎接国外一流企业的挑战，中国企业也必须拿起竞争情报这个有利武器。

成功的竞争情报工作需要成熟而有效的竞争情报方法，而定标比超分析是目前竞争情报领域常用的方法之一。

本文在介绍定标比超基本含义的基础上，介绍了定标比超的发展、类型，并详细介绍了定标比超的方法和步骤，最后指出了定标比超作为竞争情报分析方法的优势和局限性。

【关键词】竞争情报；定标比超；benchmarking定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。

自从1979年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。

在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超之于企业生存和发展的重大意义——提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。

事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。

定标比超是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种做法。

而作为一种重要的竞争情报分析方法，我们又可以从这个角度对定标比超作进一步的理解：定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。

1.定标比超的发展定标比超自20世纪70年代末产生以来，经过短短20多年的时间，已经取得了巨大的发展。

越来越多的企业都纷纷开展各种各样的定标比超活动。

一方面，企业的定标比超活动为企业战胜竞争对手、赢得竞争优势提供了战略和战术上的指导，从而促进了企业的发展；另一方面，由于定标比超的良好作用，使得越来越多的企业更加重视定标比超工作。

正是由于这种良性循环，使得定标比超这种竞争情报分析方法得到了很大的发展。

研究定标比超的学会、协会、社团随之应运而生，与定标比超相关的网站，包括免费的和收费的也纷纷成立。

1．1 定标比超的由来说到定标比超，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为定标比超的“鼻祖”一点都不过分。

早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做定标比超工作，到1980年扩展到整个公司范围。

当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。

由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。

为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是定标比超。

公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。

公司派雇员到日本的合作伙伴——富士--施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。

接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。

对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。

最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划[1]。

实施定标比超后的效果是明显的。

通过定标比超，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。

公司重新赢得了原先的市场占有率。

行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。

此后，施乐公司的定标比超对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。

研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。

例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的定标比超小组，进行定标比超分析。

该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。

然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特―帕卡德公司等）逐一进行考察。

结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。

与别的公司相比，每处理一份订单要多花80~90美元，而它所研究的其他公司只需25~35美元。

仅此一项就可节省数千万美元[2]。

施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成定单。

施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个定单的速度是施乐的3倍。

他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件[3]。

目前，施乐公司的最高层领导都把定标比超看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施定标比超。

而施乐公司本身也因为在定标比超方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。

该奖项设于1987年，近年来其评判打分越来越看重定标比超。

施乐公司深信对竞争对手的定标比超是赢得质量竞争的关键之一。

现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。

1．2 定标比超的现状施乐公司在定标比超方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷开展此项研究。

如AT&T、杜邦公司、通用汽车公司、福特汽车公司、IBM公司、伊期曼?柯达公司、米利肯公司、摩托罗拉公司等。

这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把定标比超作为一种标准手段，作为提高产品质量和管理水平的重要途径。

一时间，定标比超显得如此重要，于是美国不少大企业的主管人员在批准一项新的投资或产品开发计划时，都把有没有进行过定标比超放在十分重要的地位。

1995年的一项调查显示，定标比超是最受欢迎的5大商业工具之一。

财富500强企业中70%以上都将定标比超作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、施乐等。

福特汽车公司早在20世纪80年代初期，在进行一种新产品研制时便开展了定标比超。

它列出了400多条用户认为最重要的汽车性能，然后找出各项指标均属一流的车型，千方百计赶上和超过强劲的竞争对手。

结果，造出了畅销的“金牛座”（Taurus）牌汽车。

1992年，该公司为了推出更新型的汽车，又进行了新的一轮定标比超。

1990年，柯达公司分管质量改进的主管组建了一个三人的定标比超办公室。

除了作为接受外部公司定标比超要求的窗口之外，该办公室有一个详细的内部数据库，该数据库描述和量化了世界各地的柯达内部的最好实践。

办公室成员是整个公司从事定标比超活动的咨询师，为公司的定标比超活动提供各种方式的咨询。

IBM公司对定标比超同样十分重视。

它专门设立了定标比超办公室。

据悉，它所获得的500多项新成果中，许多是经过定标比超取得的。

美国电话电报公司的定标比超办公室有14名顾问，他们在过去两三年中进行过120多项定标比超，有的已取得重要成果。

另外，还有20项定标比超的项目正在进行之中。

有些颇有声望的大公司，为了提高生产效率，不惜放下架子，向比它小的国外同行学习。

如福特汽车公司在处理可支付帐目方面，就以日本的马自达公司为定标比超对象。

他们在马自达公司帮助下，采用了一种“无发票系统”。

在向供应商付帐时，不再凭“发票”，而是凭“收据”，从而使这项工作取得突破性进展。

原来该项工作需要500人，后来减到200人，工作效率显着提高。

Roger Milliken，着名纺织公司Milliken的主席高兴地承认，“我们毫不犹豫地向别人借鉴经验”。

他们成功了。

1989年，Milliken曾因在定标比超方面取得显着成就，荣获令人羡慕的Malcolm Baldrige国家质量奖[2]。

在亚洲，定标比超也得到相当的发展。

香港早在1993年就成立了香港定标比超数据交流中心。

1998年10月，亚洲定标比超交流中心成立，它提供定标比超方面的咨询和服务。

在其他亚洲国家，定标比超也得到了一定的发展。

1997年，泰国生产力学会开始和国际定标比超交流中心合作开发一个泰国的定标比超平台，并努力向泰国公司介绍定标比超。

在印度，1998年10月，召开了第一届定标比超全国会议，同时开始着手建立印度定标比超数据交流中心。

在马来西亚，政府通过指导市民服务部门的领导实施定标比超活动来极力推进国内的定标比超活动。

事实上，我国的“比学赶帮超运动”以及工业学大庆、农业学大寨运动就可以看作是定标比超活动的雏形。

一些有关定标比超的团体应运而生。

美国生产力及质量中心（American Productivity and Quality Center）是一个总部设在休斯顿的非营利团体，它于1992年2月成立了国际定标比超交流中心（International Benchmarking Clearinghouse）。

该中心是集合定标比超伙伴的网络组织、定标比超过程的推进者、定标比超信息的仓库，也是一个定标比超专家中心。

目前，它已经拥有来自商业、政府、医疗行业、教育机构等各个行业的500多个成员，这些成员除了来自美国之外，还有很多是来自加拿大、澳大利亚、亚洲、南美洲和欧洲的，而且其中许多是赫赫有名的大企业。

总部设在马萨诸塞州坎布里奇的战略规划研究所（Strategic Planning Institute）也是一个非营利团体。

1990年，它成立了自己的定标比超协会，有50家公司参加。

每家公司交出800美元，每年参加4次会议，就可使用该协会的案例研究数据库。

另外，还有不少提供定标比超相关服务的专业顾问公司，如马萨诸塞列克星敦的最佳经营定标比超和咨询公司、安德森顾问公司、AT?卡尼公司以及托尔斯?佩林公司等。

安德森公司还与后两家公司一起成立了一个定期相互进行定标比超的集团公司。