下载文档原格式
管理学复习提纲管理学复习提纲1、区分管理的概念①弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：确切希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。
②亨利法约尔（Henri Foyol）：计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。
③赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是决策。
④哈罗德孔茨（Harold Koontz）：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完全既定目标。
2、马克思管理的两重性：一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动客观上就需要管理。
这是任何具有社会结合形态的劳动共有的性质，是任何许多人进行协作的劳动普遍存在的性质。
另一方面，管理又是由共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。
3、管理的概念：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。
4、管理的内涵：①管理具有一定的目的性。
②管理依赖于一定的环境。
③管理的对象是组织的资源。
④管理由一系列相互关联的职能构成。
5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，从而取得良好效益。
6、管理的职能：计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）、控制（Controlling）7、管理者的角色（1）人际关系方面①挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。
迎接来访者，签署法律文件。
②领导者：负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往的职责。
实际上从事所有下级参与的活动。
③联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供帮助和信息。
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。
（2）信息传递方面①监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私人接触。
②传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织其他成员—有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点。
《管理学》复习提纲第一部分：管理概论1.管理的概念与特点1.1管理的定义1.2管理的特点1.3管理的层次2.管理学的发展历程2.1古典管理学2.2行为科学管理学2.3现代管理学3.管理学的基本原理3.1奥布里特思管理学三要素3.2赫茨伯格和麦格雷戈理论3.3瓦尔斯管理学理论3.4人力资源理论第二部分：组织结构与设计1.组织的概念和特点1.1组织的定义1.2组织的特点1.3组织的目标和功能2.组织结构2.1组织结构的层次和类型2.2组织层次的划分与协调2.3组织结构变革与改进3.组织设计3.1组织系统和流程设计3.2组织文化和价值观设计3.3组织变革和创新设计第三部分：领导与管理1.领导的概念和作用1.1领导的定义1.2领导的作用1.3领导的类型和特点2.领导力的培养和发展2.1领导力的特征和要素2.2领导力发展的路径和方法2.3领导力的实践与机会3.管理者的职责和行为3.1管理者的角色和职责3.2管理者的行为和技巧3.3管理者的沟通和决策第四部分：团队与协作1.团队的概念与关键要素1.1团队的定义和特点1.2团队的关键要素和环境需求1.3团队的发展和维护2.团队协作的重要性和方法2.1团队协作的意义和价值2.2团队协作的方法和技巧2.3团队协作的挑战和解决方案3.有效团队的特征和评估3.1有效团队的特征和标准3.2有效团队的评估和改善3.3有效团队的激励和奖励第五部分：决策与控制1.决策的概念和过程1.1决策的定义和特点1.2决策的过程和类型1.3决策的影响因素和风险管理2.决策方法和工具2.1决策方法的分类和选择2.2决策工具的应用和评估2.3决策的有效性和可持续性3.控制的概念和要素3.1控制的定义和特点3.2控制的要素和流程3.3控制的方法和技巧第六部分：管理与社会责任1.管理伦理与道德1.1管理伦理的概念和特点1.2管理伦理的道德要求1.3管理伦理的影响和问题2.可持续发展与企业社会责任2.1可持续发展的概念和原则2.2企业的社会责任和义务2.3企业社会责任的管理和实践3.环境管理与可持续发展3.1环境管理的意义和方法3.2可持续发展与环境保护3.3环境管理在管理中的应用以上是《管理学》复习提纲的一个简要版本，主要包含了管理概论、组织结构与设计、领导与管理、团队与协作、决策与控制、以及管理与社会责任等重要内容。
管理学复习提纲第一章管理及其产生管理产生的根本原因：人的欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾管理的功能：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标管理的表现形式是多种多样的，这是由管理工作协调对象的多样化导致。
管理的核心内容（基本内容）：协调（使多个看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合，同步和谐）用管理的有效性来衡量管理工作的好坏——效率（产出和投入之比）和效益（目标的达成度，即产出满足需求的程度）基本的管理职能：计划（目标，步骤；首要职能）、组织（为达成计划所确定目标分工合作、合理配置资源）、领导（职权、威信施展影响，指导激励达成目标；重点在于调动积极性，协调关系）、控制（动态环境，检查和纠偏）有限资源合理配置→贯彻落实→激发和鼓励人的积极性→纠正偏差（工作重点）管理：人们在一定情境下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效实现目标的过程管理学研究对象：管理者如何有效管理其所在的组织组织：1. 三个特征——组织成员；组织宗旨或使命（一个组织最基本的目标，反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或者组织成员的共同追求和抱负；决定目标方向，资源分配优先顺序和重点，工作目的和意义），组织目标（组织在未来一段时间里要达到的目的）（宗旨要通过目标的具体化才能指导组织成员的具体行动）；组织结构2. 组织发挥其功能的前提：组织成员志同道合，能力互补3. 本质：利益共同体4. 一个组织的共同目标从本质上而言是实现组织中每一个人的个人目标的基础5. 实现组织功能的途径：分工协作管理者的分类：（管理层次）高层、中层、低层（在组织中的作用）财务、行政、业务、人事、技术、其它管理者的基本职责：设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。
管理者的素质：1. 品德（强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质→创新、实干、合作、奉献）2. 知识：政治法律、经济学和管理学、人文社科、科学技术3. 实际能力：三种基本管理技能→技术、人际（区分有效管理者和无效的标尺）、概念（分析判断一种状况并识别其因果关系）第二章管理与环境管理万能论：管理者的素质决定组织的素质→不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任管理无能论：管理者影响结果能力受制于组织内外部各种环境因素→管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素管理环境：存在于一个组织内部和外部的各种力量和条件因素的总和组织文化（内部气氛）：处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以此为核心而组织内部环境形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等（一旦形成，具体可以做，不可以做体现在组织行为准则和外在形象）组织经营条件（组织实力）：组织所拥有的各种经营资源、能力和知识一般环境因素（宏观环境因素）：政治、经济、社会、科学技术对组织活动能产生影响，但影响相关性不确定组织外部环境因素能够做什么，可以怎任务环境因素（微观环境因素）：资源供应者、服务对象（顾客）、竞么做，程度争者、政府管理部门、社会中各种利益的代表组织对某一具体组织的组织目标实现有直接影响组织文化：客观性（产生和存在不以人的意志为转移）、个异性（强、弱组织文化）、民族性、稳定性；清楚地文化理念体系是组织开始走向成熟的标志政治环境因素：主要表现在地区政局的稳定性（长期战略）和政府对各类组织或活动的态度上（世界政治环境主要变化P41）经济环境因素：各种资源的获得方式、价格水准、市场需求的结构社会环境因素：行为规范、人口结构、生活方式科学技术：劳动力、劳动资料、劳动对象推动生产力发展竞争者：人才、资金、原材料政府管理部门：运行成本、管理者决策空间组织环境的定位：环境的变化程度（变化大小；动态、静态）和环境的复杂程度（组成因素，了解程度；复杂，简单）→四类组织环境管理的一般步骤：收集信息（了解变化情况）→分析研究（有什么影响，影响程度）→作出反应组织文化状态划分：默契→离散→形式→系统组织文化的建立：组织内管理人员及其全体员工以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践，加工而逐步形成管理者面临的新挑战：环境变化莫测（竞争格局、服务对象、科学技术）、全球化、管理伦理和社会责任（经济、法律、道德、“无约束”）第三章科学决策决策可指：狭义的行动（在一系列方案中做出选择决定的行为）or广义的过程（发现问题或机遇，然后加以解决或利用的过程）决策：人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。
管理复习提纲⼀．名词解释系统、能级原理、整分合原理、⼈本原理、计划、⽬标、决策、管理、社会⼈、授权、激励、⾮正式组织、前馈控制、个⼈权利、正式组织1系统：由若⼲个相互联系、相互作⽤的要素所组成的，在⼀定环境中的具有特定功能的有机整体。
2. 能级原理：在管理⼯作中，根据不同的能级，建⽴层次分明的组织机构，安排和职位相适应的⼈去担负管理任务，给予不同的权⼒和报偿，以发挥不同能级层次上管理⼈员的最⼤潜能，达到管理效益的最⼤化。
3. 整分合原理：现代⾼效率的管理，必须⾸先对如何完成系统的整体⼯作有深⼊地、整体地了解，在此基础上将总体任务分解为⼀个个基本组成单位，进⾏明确的分⼯，建⽴责任制，然后进⾏科学的组织综合。
4. ⼈本原理：现代管理认为管理的核⼼是⼈,管理的动⼒是⼈的积极性。
⼀切管理都应以调动⼈的积极性，做好⼈的⼯作为根本。
尊重⼈——⼈本管理的⾸要前提依靠⼈——⼈本管理的根本内容和要旨激励⼈——⼈本管理的主要⼿段塑造⼈——⼈本管理的主要⽅式凝聚⼈——组织运营的保证5. 计划：(1)⼴义的计划⼯作是指管理者制定计划、执⾏计划和检查计划执⾏情况的过程。
(2)狭义的计划⼯作是指管理者事先对未来应采取的⾏动所作的谋划和安排。
6. ⽬标：是指有⽬的的主动⾏为所要达到的境地或标准，是⽬的或宗旨的具体化，是⼀个组织或个体在⼀定时期内期望达到的预期成果。
7.8. 管理：管理是在特定的环境下，组织对其所拥有的资源进⾏有效的决策、组织、领导和控制，以实现其⽬标的过程。
9. 社会⼈：即⼈是复杂的社会关系的成员，因此，要调动⼯⼈的积极性，除了物质需求的满⾜，还必须注重满⾜⼯⼈的社会⽅⾯和⼼理⽅⾯的需求。
社会⼈假设：该假设认为在社会上活动的员⼯不是各⾃孤⽴存在的，⽽是作为某⼀个群体的⼀员有所归属的“社会⼈”，是社会存在。
10.授权：指上级将⼀定的决策之权授予下属，使下属在⼀定的监督下⾏使这些权⼒完成任务的过程。
11.激励：从⼼理学⾓度，激励是指激发⼈的⾏动动机的⼼理过程。
管理学一、管理的特性P15管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
1、动态性：管理这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性2、科学性：管理的动态特性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循，有两大类程序性活动和非程序性活动。
程序性活动就是有章可循，照章可取得预想效果的管理活动，非程序性活动就是无章可循需要便运作边探讨的管理活动，程序活动就是非程序活动转化而来的，这是人们对活动管理对象规律性的科学总结3、艺术性：由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个惟一的完全有章右循的模式，特别对那些非程性的、全新的管理对象，则更是如此，从而造成了具体管理活动的成效与管理主体管理技巧运用发挥，这种发挥体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性4、创造性：管理的艺术性特征实际上已经与管理的另一特征相关，这就是创造性。
因为对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式，为了达到既定的组织目标与责任就需要一定的创造性5、经济性：资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。
2 管理的不确定性P191，管理客体的不确定性：管理客体不确定性是指确定客体的条件的不确定性。
例如员工的来去，员工的心情，思想，偏好等等2，管理运行的时空不确定性：管理过程是在一定的时空中展开的，这种时空的一定性既是确定的又是不确定的。
时空不确定性是战略管理中最难以把握和解决的3，管理工具，手段的不确定性：管理主体必须运用一定的管理工具、手段、方法作用于管理客体方能获得资源有效整合的效果。
但是这些效果是不确定的4，管理实施结果的不确定性：由于上述诸多方面的不确定性导致管理主体作用于管理客体的效果也是不确定的，即一定会与既定的目标和应付的责任有所不同，即使这些已经达成，也会因为当时条件下组织与管理主体自身变化而变化3 五种类型的资源P311，人力资源：是指组织中拥有的成员的技能、能力、知识以及他们的潜力和协作力。
管理学复习提纲中华管理学习网官方总站：圣才学习网第一章管理与组织导论第一节谁是管理者管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向标的目的。
层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者（first-line managers过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。
协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。
效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。
管理应该实现低资源浪费和高目标达成。
管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？如何理解管理是一个过程。
中华管理学习网官方总站：圣才学习网定义效率和效果，并解释对管理的重要性。
第三节管理者做什么虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。
1、管理职能和过程活动按计划完成。
此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。
2、管理角色亨利.明茨伯格认为，并分为十种不和决策制定。
3罗伯特.即技术技能――熟悉和精通某种特定专业领域的因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能――与员工沟通、4、管理系统组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。
一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。
研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。
管理者的工作就是协调自己组织中各个部分的活动。
组织某一部分所采取中华管理学习网官方总站：圣才学习网的决策和行动会影响组织的其它部分。
管理学原理复习提纲 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】管理学原理复习提纲第一章管理概述重点内容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的职能3、管理者的基本技能二、管理学的产生与发展1、科学管理理论、2.霍桑实验与人群关系论、3、X理论、Y理论4、管理科学学派、5、决策理论学派、6、权变学派第二章计划与决策重点内容一、计划1.计划的概念和内容要素、计划的分类，计划的作用；2.计划编制的程序3.滚动计划和目标管理二、决策1.决策的概念和类型，2. 决策的原则，决策的步骤，3.决策的理性限制及其克服。
4.决策方法。
第三章组织重点内容一、组织设计1.组织设计的概念2. 组织设计步骤、原则；二、部门化1. 管理幅度与管理层次；2、部门化的概念、原则三、集权与分权1.集权与分权的概念2.集权与分权主要影响因素四、组织结构的类型组织结构的类型五、人员配备1.人员配备的任务2管理人员的选聘3管理人员的考评4.管理人员的培训第四章重点内容一、领导1.领导的概念及作用2.领导理论：领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论二、激励1.激励概念与过程2.激励理论：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论；3.激励实务：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励三、沟通1.沟通的性质及其过程，沟通的类型、沟通网络2.沟通的渠道－正式沟通与非正式沟通，沟通的原则与方法，3.沟通的主要障碍第五章控制重点内容1.控制的概念及要求2.管理控制的过程3.常用的管理控制技术与方法复习题一、基本概念1、科学管理的中心问题是（C）A.提高管理水平B.提高人的积极性C.提高劳动生产率D.提高市场占有率2、泰罗的科学管理理论的中心问题是（A）A.提高劳动生产率B.配备“第一流的工人”C.使工人掌握标准化的操作方法D.实行有差别的计件工资制3、1927年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是（A）A．梅奥 B．马斯洛C．麦格雷戈 D．法约尔4、梅奥的霍桑试验表明（D）。
1.管理的定义：由计划、组织、指挥、协调、及控制等职能为要素组成的活动过程。
2.管理者的角色：人际角色---代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色---监督者角色、传播者、发言人角色决策角色---企业家角色、冲突管理者、谈判者角色3.管理者的技能：技术职能、人际技能、概念技能4.泰罗被誉为科学管理之父5.计划和决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。
6激励的需要理论需要层次论---生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
双因素理论---保健因素（与人们的不满情绪有关的因素）和激励因素（与人们的满意情绪有关的因素）成就需要论---成就的需要、依附的需要、权力的需要X理论和Y理论---X理论（消极的），Y理论（积极的)7.科学管理的根本目的是提高劳动生产率8.霍桑试验得出了职工是“社会人”，企业中存在着非正式组织9.管理具有自然属性和社会属性等两重性自然属性：即管理与生产力相联系的自然属性社会属性：即管理与生产关系相关联的社会属性。
10.（1）美国的泰罗，对生产作业活动的管理提出系统管理理论。
被后人称为“科学管理之父”；（2）法国的法约尔，对一般管理提出了系统管理理论。
被后人称为“组织管理之父”；（3）德国的韦伯，对行政性组织提出了系统管理理论。
被后人称为“组织理论之父。
11.什么是权变管理思想？权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。
12.管理的四大基本职能为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。
13.什么是集权与分权？在集权的组织中，决策权很大程度上集中在高层管理层次职位；在分权的组织中，决策权很大程度上分散在较低管理层次职位14.什么是直线职能制组织？它有什么优点？答：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能对下级指挥，下达命令。
管理学复习要点（第一章）管理与组织导论1、管理者的四大管理职能P9⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的. 正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体容又是个不相同的.2、明茨伯格管理角色论P10(1)、人际关系角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
(2)、信息传递角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
(3)、决策制定角色：处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
管理学
概念
管理者:是在组织中指挥他人完成具体任务的人,其主要职责是指挥下属开展工作.
高层管理者职责:对组织负有全面责任.主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与外界的交往联系,为组织创造良好的内外部环境.
中层管理者职责:正确理解高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际情况,贯
彻落实高层所确定的大政方针,指挥各基层管理者开展工作.
基层管理者职责:直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令.
组织文化的组成:组织形象(标识口号)、行为规范（规章制度）、共同观念（文化理念）
组织文化的特点：1.客观性2.个异性3.民族性4.稳定性
概念
决策：是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。
影响决策的主要因素：一.问题的类型1.“需改变”的问题和“需实现”的问题2.“结构良好”的问题和“结构不良”的问题3.“经常性”的问题和“例外”问题4.“紧急的”问题和“重要的”问题二.环境的制约1.信息的可得性2.组织文化三.决策者的个性特点1.决策者的风险倾向2.决策者的个人决策风格
组织目标的特点：1.差异性2.多元性3.层次性4.时间性
目标的制定过程：1.内外部环境分析2.拟订总体目标方案3.评估各总体目标可行方案并选择决策方案4.总体目标的具体化5.目标体系的优化
组织目标的制定应遵循的原则：1.以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任2.以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用3.所制定的目标值应具有先进性和合理性
概念
计划：作为动词来说，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。
计划的作用：1.提供方向，增进协调2.有效配置资源3.适应变化，防患于未然4.提高效率，调动积极性5.为控制提供标准
计划的制定过程：1.明确任务或目标2.清楚与计划有关的各种条件3.制定战略或行动方案4.落实人选、明确责任5.制定进度表6.分配资源7.制定应变措施
影响组织结构的设计的因素：1.发展战略2.发展战略3.外部环境因素4.业务特点5.组织规模6.人力资源状况
概念
管理幅度：是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数。
管理幅度与组织层次的关系：管理幅度的大小在很大程度上决定了组织层次的多少。
在一个部门的操作人员数一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层次越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理者能直接管辖的员工数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。
分权的优点：可以减轻高层管理者的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力。
分权的缺点：可能会造成各自为政、各行其是的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格管理人员等的限制。
影响集权与分权的主要因素：1.职责或决策的重要性2.夏季管理人员的素质3.
组织的规模4.组织文化5.控制技术的发展程度6.外部环境的影响
领导影响力的来源：一是地位权力即职权。
二是下属服从的意愿即威信。
职位权力是管理者在组织中实施领导行为的基础；管理者的各种权力都有一个相对的边际范围，它的有效性只能表现在一定的范围之内；管理者的职权来自于工作需要；管理者的权力使用受到组织中权力分配范围的限制；管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的冲击。
若下属拒绝接受权力的支配，那么权力的有效性也会丧失。
正因为管理者的职权影响力受到各种因素的影响，所以管理者不仅要清楚了解影响职权有效性的各种因素，以充分发挥职权的影响力，同时要进一步提高自己的威信以确保自身职责的履行。
威信包括两方面1是专长的威信2
是品质的威信。
由品格、才能、知识、感情因素构成的影响力是由领导者自身的素质与行为造就的。
拥有职权与威信是管理者之所以能够实施领导的基础。
管理方格图理论：（将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为9个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。
）
（1.1）为贫乏的管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。
（1.9）为俱乐部式管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。
（9.1）为任务式管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。
在安排工作时，力图把人为因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。
只关心生产不关心人。
（9.9）为团队式管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。
这是一种协调配合的管理方式。
（5.5）为中间式管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要直接的平衡，既能按正常的效率完成工作任务，又能保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。
管理方格图理论提供了一种衡量管理者领导形态的模型，对于培养管理者是一种有用的工具，它使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并明确改进的方向。
沟通在组织管理中的作用：管理者每天的工作都离不开沟通。
1.一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。
2.沟通使组织成员团结一致、共同努力以达成组织目标。
3.沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本手段。
在组织管理中，通过有效的沟通，可以使组织内部分工合作更为协调一致，保证整个组织体系的统一指挥、统一行动，实现高效率的管理；通过有效的沟通，可使组织与外部环境更好地配合，从而增强应变能力，保证组织的生存和发展。
因此，沟通是管理者开展工作的重要手段，良好的沟通是组织内外部协调一致的重要基础，是组织制定、落实和完成其目标的必要条件。
概念
激励：是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
马斯洛的需要层次理论：
生理需要是一个人对生存所需的衣、食、住等基本生活条件的追求。
在一切需求中，生理需要是最优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要。
安全需要是指对人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济保障等的追求。
当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的。
社交需要是指人希望获得友谊和爱情、得到关心和爱护。
人是社会人，他需要与社会交往，希望成为“社会的一员”，否则就会郁郁寡欢。
尊重需要是指希望自己有稳固的地位、得到别人的高度评价或为他人所尊重。
每个人都有一定的自尊心，若得不到满足，就会产生自卑感、无能感，从而失去自信心。
自我实现需要是促进其潜在能力得以发挥的的愿望，即希望成为自己所期望的人，完成与自己能力相称的一切事情。
当人的其他需要得到基本满足之后，就会产生自我实现的需要，甚至会有“人生在世，了此心愿足矣”的念头。
自我实现需要会产生巨大的动力，使其努力去实现远大目标。
需要层次理论的基本观点1.人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升——级进原理2.需要的存在是促使人产生某种行为的基础3.当某种需要得到满足以后，这种需要就失去了对行为的唤起作用——亏空原理
控制的重要性：任何组织、任何活动都需要控制。
控制贯穿于管理的各个方面。
1组织环境的不确定性.为了使目标、计划能够适应变化了的环境，为了保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因。
2现代组织活动的复杂性.为了避免本位主义，使各部门的活动紧紧围绕着组织目标，保证每一项具体活动或工作顺利进行，组织就必须对各部门及其活动进行大量的控制工作。
3失误的不可避免性.控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段。
4提升组织的效率和竞争力.要提升运作效率，就必须掌握企业利益资源的现状，准确地评估组织已有的生产或服务效率。
控制的过程：1确定控制标准（明确控制标准是实施控制的必要条件，控制标准的制定必须以计划、制度和组织目标为依据）2衡量实际业绩（实际业绩的确定直接关系到控制措施的实施，控制的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效）3进行差异分析（差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施）4采取纠偏措施（采取纠偏措施实质上是一个解决问题的过程）
控制的基本原则：1重点原则（应抓住活动过程中的关键和重点进行局部和重点控制）2客观及时原则（高效率的控制系统要求能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
及时是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要信息。
）3灵活性原则（控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况如环境突变、计划疏忽、计划失败等时，控制仍然有效。
）4经济性原则（只有有利可图时才实施控制。
花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。
）
管理创新要经历的阶段：
1提出创新目标阶段（如果缺乏明确的目标指引，创新往往会演变成管理者显示自己才能和突出自己与众不同的工具）2创意产生阶段（能否产生创意是关系到能否进行管理创新的关键）3创意评估筛选阶段（参与创意评估的人员的选择十
分重要）4创意实施与修正阶段（创意的实施是整个管理创新过程中一个极为重要的阶段，许多好的创意往往由于找不到合适的具体操作方法，而导致这一创意最终无法成为创新成果。
进一步来说，及时有具体的操作方法，若不注重实施的艺术性，同样会使一项完善的创意难以得到实施或难以取得很好的实施效果，从而使创新的成效大为削弱。
