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如何打造高效项目团队——项目经理的经验
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在项目管理中，项目经理的职责不仅是监督和推进项目的进展，更重要的是打造一个高效、稳定和和谐的团队。
一个好的团队能够更好地协作完成任务，提高工作效率。
下面是我自己在项目管理过程中总结的一些经验，分享给大家。
一、招募合适的团队成员
在项目启动之初，项目经理需要了解项目要求、项目规模等细节，从中派出招募项目成员的信息。
在招聘过程中要关注人员的综合素质与专业技能是否匹配。
二、确定团队成员的角色、职责和目标
在确定团队成员后，项目经理需要让大家明确各自的职责、目标和角色，有效地协调分配项目任务，确保团队成员保持高度的责任心和积极性。
三、建立有效的沟通和反馈机制
畅通的沟通是项目管理中的关键。
项目经理需要建立起有效的沟通平台，定期开会，分享进展，听取反馈，快速解决问题。
四、培养团队文化
项目经理需要建立良好的团队文化，包括强调团队合作、相互尊重、信任和诚信等价值。
通过不断对团队文化的建设和培养，会带来意想不到的积极效果。
五、提供培训和支持
项目经理需要提供适当的培训和支持，让团队成员不断学习和成长。
同时，及时放松氛围，缓解紧张和疲劳的情况，调动队员的士气和积极性。
通过以上五个方面的工作，项目经理可以打造一个高效且稳定的项目团队。
这些技巧和经验是持续贯彻管理中的团队管理精髓，在实际的项目管理中落地实施，可以提高管理的有效性和实效性。
项目经理负责管理述职报告项目经理负责管理述职报告范文（通用10篇）光阴如水，忙碌而又充实的工作又将告一段落了，回顾过去这段时间的工作，收获颇丰，想必我们需要写好述职报告了。
那么述职报告应该怎么写才合适呢？以下是小编为大家收集的项目经理负责管理述职报告范文（通用10篇），希望对大家有所帮助。
项目经理负责管理述职报告1一年来，在上级领导的支持和同事的帮助下，我努力加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。
下面就这一年工作做如下总结：一、积极采取的措施，精心组织、精心管理1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。
项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。
将安全工作提高到了前所未有的高度。
质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、完善激励机制，调动员工生产积极性通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。
4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工项目经理负责管理述职报告2时光飞逝，日月如梭，转眼间，我来公司已经有5年了，业绩也已经到了平稳发展的阶段，这与公司的管理制度和严格的要求是密不可分的，再次，感激上级领导部门的英明决定和同事的努力奋斗。
项目经理的工作标准
首先，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力。
沟通是项目管理中至关重
要的一环，你需要与团队成员、上级领导、客户等多方进行有效的沟通，确保信息传递准确、及时。
此外，你还需要善于倾听，理解各方需求，及时解决沟通中的问题和矛盾。
其次，项目经理需要具备良好的团队管理能力。
团队是项目的核心，你需要能
够有效地管理团队成员，激励他们，调动他们的积极性，确保团队的凝聚力和执行力。
你需要明确分工，合理安排任务，监督和评估团队成员的工作，确保项目进度和质量。
此外，项目经理还需要具备优秀的问题解决能力和应变能力。
在项目管理中，
难免会出现各种问题和挑战，你需要能够迅速做出决策，解决问题，避免问题扩大化。
同时，你还需要具备应变能力，能够灵活应对各种突发情况，确保项目顺利进行。
另外，项目经理需要具备良好的时间管理能力和压力承受能力。
项目管理中时
间是非常宝贵的资源，你需要合理安排时间，确保项目进度。
同时，项目管理中常常会面临各种压力，你需要能够承受和化解这些压力，保持良好的心态和工作状态。
最后，作为项目经理，你需要具备持续学习和提升的意识。
项目管理是一个不
断发展和变化的领域，你需要不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和专业能力，以适应项目管理领域的发展和变化。
总之，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力、问题解决
能力、时间管理能力、压力承受能力以及持续学习和提升的意识。
这些都是项目经理的工作标准，希望你能够在实践中不断完善和提升自己，成为一名优秀的项目经理。
如何做好一个项目经理项目经理是一个具有重要职责和挑战的角色。
要成为一个优秀的项目经理，以下是一些关键能力和行为建议：1. 卓越的沟通能力项目经理需要与各方进行有效的沟通，包括团队成员、上级领导和利益相关者。
良好的沟通能力可以确保顺畅的信息交流，减少误解和冲突。
建议以下事项来提高沟通能力：- 清晰明确地传达项目目标和期望。
- 倾听和理解他人的观点和需求。
- 能够准确和简洁地表达自己的想法。
- 主动分享项目进展和重要信息。
2. 强大的组织和计划能力项目经理需要组织和规划项目活动，确保按时、按质地完成项目目标。
以下建议有助于提升组织和计划能力：- 制定详细的项目计划，并确保所有任务和里程碑都得到合理安排。
- 确定项目资源需求，并合理分配资源。
- 管理项目风险，建立风险应对措施。
- 监控项目进展，及时调整计划以适应变化。
3. 领导和团队管理能力项目经理需要有效领导团队成员，激励他们发挥出最佳水平。
以下建议可以提高领导和团队管理能力：- 建立积极的工作氛围，鼓励团队合作和创新。
- 分配任务和责任，明确团队成员的角色和职责。
- 提供必要的培训和支持，帮助团队成员发展自己的技能。
- 有效解决团队中的冲突和问题。
4. 风险管理能力风险是项目成功的重要挑战之一。
作为项目经理，需要具备良好的风险管理能力。
以下建议可帮助您更好地管理项目风险：- 识别潜在风险并评估其影响和可能性。
- 制定应对风险的计划，包括减轻风险和应对风险的策略。
- 定期监控和评估风险的状态，并及时采取必要的措施。
5. 持续研究和改进作为项目经理，您应始终保持研究和改进的心态。
以下建议可以帮助您不断提升自己的技能和知识：- 参加相关的培训和研讨会，了解最新的项目管理实践和工具。
- 寻求同行和专家的建议和指导。
- 反思项目经验，总结教训，并将其应用于未来的项目。
结论要成为一个优秀的项目经理，需要具备卓越的沟通能力、强大的组织和计划能力、领导和团队管理能力、风险管理能力以及持续学习和改进的心态。
项目经理如何开展自己的工作一、项目经理的职责1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、与客户沟通，了解项目的整体需求，并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，即时更改客户提出的合理需求。
3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
5、监督产生项目进展各阶段的文档，保证文档的完整和规范。
6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。
确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，并通知上级领导。
7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、向上汇报。
向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。
二、项目经理的权利1、开发指挥权。
项目开发人员的分配和调整。
2、技术决策权。
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。
3、申请协作权。
项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。
4、考核成员权。
三、技术与知识3.1项目管理的9大知识领域要求：了解各个领域的主要过程，对重点领域深入学习3.1.1项目整体管理1、制定项目章程2、制定项目范围说明书3、制定项目管理计划4、指导和管理项目执行5、监督和控制项目工作6、整体变更控制7、项目收尾3.1.2项目范围管理1、范围规划2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制3.1.3项目质量管理1、质量规划2、执行质量保证3、执行质量控制3.1.4项目时间管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算3.1.5项目成本管理1、成本估算2、成本预算3、成本控制3.1.6项目人力资源管理1、人力资源计划编制2、组建项目团队3、项目团队建设4、管理项目团队5、人力资源的负荷和平衡的调节3.1.7项目沟通管理1、沟通计划编制2、信息发布3、绩效报告4、项目干系人管理3.1.8项目采购管理1、采购计划编制2、编制合同3、招标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾3.1.9项目风险管理1、风险管理计划编制2、风险识别3、定性风险分4、定量风险分析5、风险应对计划编制6、风险监控3.2开发技术要求：项目经理对相关技术不要求都精通，但必须要了解，懂得原理，且不断学习新的技术3.2.1前端工程师（网文）3.2.2后台工程师（网文）3.3业务知识1、对公司现有产品的每个细节都务必熟练掌握，包括：工作流、通用功能、各个业务系统，对每个功能点的实现过程务必理解透彻2、对房管业务必须深入学习并全面掌握3、对建设部相关标准进行学习4、对相关业务法规、地方制度等进行了解5、关注国内该行业的重点新闻及文章6、将自己学到的知识，通过有效的方式及时让项目组的人员也能够充分学习，提高整体战斗力四、工作纪律及要求对项目组人员既要有人性化的管理，又要有严肃认真的态度，对事不对人，承诺的事情务必严格执行！项目经理根据项目情况，制定适合自己项目的工作纪律。
项目经理的管理能力第一篇：项目经理的管理能力项目经理的管理能力所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力，作为项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要有：（1）决策能力。
项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等，问题的解决就是一个决策过程，包括与问题解决相关的情报活动、设计解决问题方案、评价与抉择方案并利用选择的方案去实施问题解决的过程。
而且在项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目经理必需有很强的决策能力。
（2）计划能力。
计划工作对于任何工作的重要性已经人所共知了。
项目与项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程作一个系统的安排。
而计划的制定是在项目经理领导与参与下进行的。
项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。
同时项目经理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。
也就是不仅会计划，还要会控制。
（3）组织能力。
项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员心以及确定团队工作规范的能力。
显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还建立一整套保证团队正常运行的有效规范。
（4）协调能力。
项目经理的协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。
一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标；另一方面项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。
在协调活动中，项目经理最为重要的是沟通能力。
（5）激励能力。
项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。
IT项目经理成长手记前言伴随着信息时代的到来，我国IT行业飞速发展，IT项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。
多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。
现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。
本书以虚拟人物小M的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。
围绕小M在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分：1）第一部分介绍了技术出身的小M选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合IT项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。
2）第二部分介绍了小M担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。
3）第三部分重点介绍了小M升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。
本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。
每节均以主人公小M相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。
本书的重点是介绍实战中如何将理论"落地"的方法。
因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。
"落地"的方法聚焦在两个方面：1）理论到实践的最后1公里。
掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。
2）人际关系的"软技能"。
项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。
同样的事情，"软技能"不同执行的效果则完全不同。
本书重点介绍客户关系、人员沟通以及团队建设方面的软技能。
项目经理述职报告项目经理述职报告（通用6篇）时间过得太快，让人猝不及防，回顾这段时间的工作，相信你有很多感想吧，来为这一年的工作写一份述职报告吧。
那么写述职报告真的很难吗？以下是小编精心整理的项目经理述职报告（通用6篇），希望对大家有所帮助。
项目经理述职报告1尊敬的各位领导各位代表：大家好！在公司领导和各有关部室的热情帮忙下，经过项目部全体员工的共同努力，全年承建的各项工程得以顺利进行，在此我代表项目部全体员工向大家表示真挚的感激。
20xx年项目部先后承建了xx街工程、xx设施改造工程、xx小学危房翻建等6项工程，质量、安全、环境全部受控。
本人在项目部工作过程中，严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，敢于承担职责，有较高的组织协调本事，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，较好地完成了各项工作目标。
为了更好的迎接明年的生产任务，现将20xx年全年工作总结如下：一、20xx年工作情景作为项目部负责人，安全一向是我最为关注的重点，安全是根本，是效益的保证。
在实际工作当中，认真落实公司和本项目部各项规章制度，加强对施工队的管理力度。
针对各项承建工程的实际情景，制定切实可行的安全保证措施，对安全薄弱环节部位进行整治，有效的杜绝了违章作业，顺利的经过了上级各部门和建设单位各项安全检查。
全年轻、重伤事故为零。
＂质量＂是企业永恒的主题，更是自我追求的目标，工作中我与员工共同探讨，“将质量意识灌输到每一名成员，将质量观念体现到每一道工序”。
每项工程都按照《项目管理计划》，明确质量管理目标，编制合理的施工方案，从材料进场到各项工序施工，严格执行“三控，三检”制，从基础管理上保证了各项工程的施工质量，各项报检、报验合格率到达100%。
进度控制也是降低成本、提高企业效益的重要保障措施。
根据施工条件和合同工期，制定科学合理的进度计划。
随着工程的进行，在不一样阶段编制各层次的进度计划，特殊情景、特殊调整，使进度始终处于受控状态。
项目管理心得：一个项目经理的个人体会、经验总结【转载学习】 -个人工作总结报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。
假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
假如资源不够，就要高层转变策略，增加对这个项目的投入。
甚至在条件答应的状况下，有些公司会放弃这个项目。
总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如项目经理不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，如今是成立项目小组的时候了。
许多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去查找那些你想要的人吧。
成员的组成依据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以互相理解。
我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。
其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户处处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求每天变的客户，你就肯定要事先做好法规：一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，假如他们看法不全都，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好法规，我项目组只认一个的看法，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的冲突之中；二、全部需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：你以前可是这么说的；*便于需求变更管理，需求如何渐渐演化的历史可以看清晰，从而更深切地体会客户的目的；*对于客户来说，嘴巴一动最便利，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的全都，他是不负责任的。
项目经理如何去管理虚拟项目团队，这是一个挑战随着全球化格局的越来越明显，虚拟的项目团队(与非本地的同事合作)已经覆盖到了不同的国家和地区已经成为职场中的现实。
如果这种工作环境的趋势继续下去，虚拟工作将会越来越多的影响到项目的运作方式，有效的虚拟团队管理将会是一个有价值的资产，形成虚拟团队的一个主要优点就是可以最大化的发挥成本效益的方式来利用不同地点的广泛人才。
这里说说的虚拟团队主要是指从特定的办公室（如家庭办公或固定的客户指定的工作地点）工作，并且他们可能一周只工作一天或几天。
大多数项目经理可能都会管理一个或若干个团队成员位于远程的项目，这时项目经理需要考虑管理虚拟团队和本地团队有什么不同？是否需要考虑额外的风险？如果应对的不正确，虚拟团队的成员可能会比其他成员更加感受到孤立感。
虚拟团队需要更加的进行自我管理，并以特定的方式集中精力，为有效地管理虚拟项目团队，项目经理要做好下面5个方面的努力。
管理目标是指在项目中确定明确的目标，目标在任何项目中都很重要，尤其是当团队的一部分是虚拟的时候，这更重要。
虚拟团队工作人员不能身体走进你的办公室来要求澄清问题，只能通过审查墙上发布的目标声明或者出席团队的重要会议来了解。
通过确定项目明确的目标，期望以及每个虚拟成员的贡献如何与项目目标相一致至关重要。
项目目标从项目的范围中来，项目经理要通善于运用SMART原则来对项目目标进行清晰的概述，如有必要，对目标进行详尽的解释说明，对项目目标进行文档说明，并在所有的场合保持一致，避免不同层面对于目标理解出现偏差或误解。
项目管理时间可以说是90％的部分都是在沟通，这一点在本地团队和虚拟队伍之间没有区别。
虚拟团队工作的关键区别在于项目经理需要了解虚拟团队工作人员的具体沟通需求以及自己的沟通方式，除了可能的初步面对面会议，虚拟团队成员可以通过电子形式的沟通方式（电子邮件，即时消息，电话会议，视频会议）相互联系。
但这种通过这种绑定的方式会对要管理的项目绩效造成风险，为了减轻这种风险，项目经理需要去高度认识到可能存在的文化差异，尤其是在跨国虚拟团队中。
在互联网这个飞速发展的行业中，传统的项目管理理念已经不能很好的适应互联网项目的组织管理。
面对着新技术、新应用的不断出现，项目需求不断变化的新局面，作为一个成功的项目经理，如何去面对互联网项目的挑战？本文作者通过两个不同的项目，结合互联网开发中最常见的四个过程，为你“传道”、“授业”、“解惑”。
盛大收购新浪的事件标志着新一轮的互联网分化重组正式拉开帏幕，互联网再次进入爆炸性增长的时代。
新技术、新应用的出现，都强烈冲击传统门户格局。
人们谈论的焦点集中在网游，Blog，Wiki，P2P，商业智能等等“新”生事物。
对比传统的软件行业，互联网要求创业者更快，更有创造性的工作。
那么互联网公司项目经理如何去面对互联网项目的挑战？应该从传统的行业中吸收什么营养，对传统项目过程如何进行裁剪？本文试图给出一家之言供大家参考。
互联网项目经理的素质飞速发展的互联网行业中，面临的最大困难是是如何有效的管理创新。
创新不只是想出好的点子，还包括能将好的点子变成切实可行的产品，并通过各种反馈不断完善。
互联网中成功的都不是创造点子的人，而是能抓住与经营好点子的人。
互联网项目经理的工作就是管理与实现创新，将创新变成具体的产品，实现互联网的价值。
必须要有以下几种素质才能很好的完成上述工作：. 有互联网的感觉什么是互联网的感觉？如果不身在互联网这个圈子很难给出回答, 谈到“互联网感觉”就透着股互联网专家的优越感和职业性。
但是由于互联网行业的迅猛发展是史料未及的，还来不及形成完善的理论, 或者说互联网的速度超过了固定理论的形成周期，必须通过长时间泡网来触摸这种神秘的感觉。
. 有项目管理的能力项目经理当然要有管理项目的能力。
作为互联网项目的管理人员，除了要能够运用书本上介绍的那些软件项目的管理方法之外，还必须要有处理创新过程中突发情况的能力。
互联网的项目管理的另一个非常重要的能力是，需要针对项目特点进行过程裁剪。
要能够灵活的根据项目的具体情况创造性的裁剪项目过程，并收集反馈，不断改进。
. 能够设计与引导出学习型的团队创新需要的是全员的参与。
项目经理必须要能够鼓动团队共同学习。
这里涉及到一个重要的概念的转变。
裁剪传统的项目过程上一节中已经提到了，传统的项目过程要为互联网进行全面的裁剪。
本节给出两个不同的项目，并用互联网开发中最常见的四个过程（需求设计－开发－测试－上线）来分别解说这两个项目的不同处理方法分别带来的什么样的效果：2005.04程序员109程序员rogrammer项目A：线上房屋贷款指导工具项目描述：根据不同银行的利率与各种国家政策法规，房屋的种类，房价，以及房型大小，指导用户找到合适的房贷方式。
项目人员组成：张天（项目经理）李地（需求开发）王路（程序开发）周极（美工设计）王超（频道运营）项目基本情况：采用传统软件开发的项目管理方法。
严格的按照几个不同的开发步骤进行开发，最后拖期完成了产品的开发。
开发上线后的运营效果并不理想。
项目B：网站博客系统项目描述：建设一个博客系统，以满足网站用户建立网上个人家园的需求。
项目人员组成：吴海（项目经理）张延，陆天（需求与策划）刘圆，杨能（开发人员）许露（美工设计）王超（频道运营）项目基本情况：采用互联网的项目管理方法。
之前团队已经有过几个项目的磨合，形成了学习型团队。
按时完成了产品的开发后，花费了两到三的的时间收集反馈，根据反馈迅速推出了项目的第２、３版。
网站博客系统很快成为网站新的PV增长点。
1. 需求与设计阶段传统需求过程的设计往往是基于两个前提：第一是项目有时间让你充分的整理需求，形成规范的需求文档。
第二是拥有行业专家，能采用文字或图片方式完美的描述需求。
而在互联网业，这两个前提都不具备。
首先是时间，互联网界快鱼吃慢鱼的特点决定了项目不可能花费太长的时间制作出一份即专业又符合规范的需求。
第二个是行业专家稀缺．面对创新大家都不得不摸着石头过河，也就没有办法给出真正细致的需求。
了解一下两个项目是如何完成需求与设计阶段：. A项目李地是房贷方面的行业专家。
花费大约十天给出一种完整的策划方案，包括界面布置与后台的计算公式。
后台逻辑与页面逻辑都非常完整，没有给出修改与讨论的余地。
张天、王路与周极都没有参与到需求与设计的工作中。
. B项目吴海从接手项目时就建好项目全体的MAILLIST。
在需求与设计阶段，张延与陆天不断的通过MAIL将自己的设想与疑问，学习与收获发送给项目组所有的成员。
吴海强迫团队中的所有人必须给出不同方面的反馈。
从上面的描述可以看，项目A的需求只注重了片面的行业知识，而忽略了互联网的相关知识。
这样的需求过程为下一步的项目开发打下了不好的伏笔。
而项目B则通过需求阶段将团队中的学习的气氛调动起来，虽然最后给出的需求文档可能并不规范，但是已经起到了调动整个团队的效果。
并且给出一份能够持续改进的需求，为下一步的开发过程打下很好的基础。
2. 开发过程在书本上定义的开发过程中，几个不同的阶段之间界限清楚。
开发过程的几个阶段严格的说甚至是“局步互斥”的。
但互联网项目的需求的不稳定性打破了这个常规，学习型的团队在讨论确定不稳定的需求过程中，可以提前进入到开发的过程中，设想一下，不同的工种分别采用自己手中的工具来描述需求。
需求人员用文档与图表，开发人员用数据库设计与程序框架，而美工设计则用漂亮的图表与页面。
开发过程只是描述过程持续。
最后可以测试上线的版本。
. A项目张天根据经验计算出周极与王路大体要花费的时间，定义出开发计划。
由于周极与王路开发并没有接触过房贷方面的业务知识。
所以分别在进入美工设计与开发阶段前设计两次沟通会，给出沟通与理解需求的时间，从而使得项目能够计划的范围内正确进行。
. B项目由于上面的需求过程是由团队所有成员共同完成，那么实际上所有人都已经对要完成的项目有了自己的想象。
张延与陆天在写终稿需求文档的同时，刘圆与杨能已经着手按自己的理解制作出数据库与软件的分层设计的文档，许露也已经结合的网上流行的交互方式与公司定义的风格给出了自己的美工设计初稿。
吴海在推动这一切进行的同时，根据讨论过程中最终完成的功能点的规模重新修改了开发的计划，得到了领导与团队的认可。
开发工作在各个工种互相重叠的创造中向前进行。
项目A 在开发过程中将项目过程的分段设置的很好，需求过程中节约了美工设计与开发人员的时间，美工设计的时候不需要开发人员参考，开发过程中又可以节约美工设计的时间。
单个来看，每个工种的效率都很高。
但是总程序员2005.04110技术·实践者言体项目花费的时间比较长。
项目B则从一开始就要求整个团队都在为最终的上线与运营工作，这样陷在项目中整体的人员比较多，总体项目花费时间比较短。
这两种方式各有优点。
但第二种方法更适合的互联网公司。
3. 测试过程测试中遇见的bug 可以分成两大类。
一类由程序错误或技术框架错误产生的BUG会直接或间接的导致产品运行过程中崩溃，称为A类bug;还有一类由于人机界面设计不合理产生的问题，称为B类bug。
B类bug在技术人员的眼中往往并不算成bug。
A类bug是必须要在上线前修正，这点都没有问题。
但是对B类bug的处理往往是互联网项目的难点。
对人机界面无休止的优化总是与项目计划冲突。
看看下面两个项目的测试过程：. A项目李地，张天参加了简单的产品测试。
由于产品功能并不复杂，张天简单的定义了几个测试用例。
按测试用例测试后发现了一些问题，提交给王路，修改完成后产品按1.0上线。
. B项目吴海定义的测试与上线计划是：完成开发工作后，团队全体成员花费一周进行互测与除BUG。
之后花费两天生成BETA版推向公司内部，进行内测反馈收集与修改，并号召内部成员补充基础的数据。
三周后正式在公网上推出。
由于内测中领导们提出的修改意见较多，最后的实际上线时间推迟了两周。
项目A并没有内部推广进行广泛的测试，所以在解决A类bug之后并没有去广泛的测试与收集B类bug。
项目B解决A类bug之后，公司内部进行内测以收集很多B类bug，有选择的修改后产品才正式上线。
互联网的感觉会让你特别的关注人机界面，但你一定要能平衡上线时间与人机界面之间的矛盾。
项目B中并没有很好的解决这个矛盾，所以实际上线时间推迟两周。
领导与特殊行业专家很多时候会在互联网项目中起一些负面的做用。
他们把自己的感觉当成网上所有人的感觉，把自己对人机界面的想法当成网上所有人的想法。
更可怕的是，他们还非常善变。
还美其名约要与时俱进。
这时作为项目经理的你可能两头不是人。
一方面要面对技术人员在处理琐碎问题修改时的发出的报怨，一方面要面对领导的给出的上线压力。
我的经验是你要能够把握其中的度。
关键的修改必须完成，非关键性的可以上线之后修改调整。
以免被竞争对手抢先。
4. 上线与反馈收集项目的上线意味着一个新的开始！有很多上线时很烂的互联网产品经过一到两次的改版，重新创新后成为了网上最火爆的产品。
也有创意很好的产品由于更新的不够及时而慢慢被别的公司超过。
其实上面所说的已经涉及到运营与市场推广的部分，但作为互联网的项目经理，你必须了解反馈与更新会对你的产品产生什么样的影响。
以便做出准确的推测。
. A项目1.0版上线后，李地与王路被调走开发其它的产品。
张天也被调走管理协调其它的项目，A项目直接推给对应频道管理员王超。
最后形成频道下的一个小工具，直到下次改版时被其它产品替换。
. B项目项目B上线两周后，吴海一方面定义出项目组开始第二期的需求讨论，进入到下一个开发周期中。
另一方面要求运营管理者王超每周要收集网友的意见，形成一份固定的报告给整个项目组。
项目组每周都选出几个小的反馈来进行响应。
并及时在网站上进行宣传，并与反馈的用户保持联系，随机挑出一些热心网友给予物质奖励。
从上面的描述可以看出，项目B比项目A上线后的结果更好。
从互联网的角度来说，它与用户保持了更紧密的联系，有更多的粘度。
也就更好的达到了项目的目的。
几乎所有成功的互联网项目都在不断的进行修改与新的创新。
从这个意义上来说，互联网的项目经理最好不要在开发完成后马上解散项目组，而是至少应该继续一段时间来维护与更新，这样的项目才有可能获得最后的成功，花费的代价也会最少。
总结与建议总而言之，互联网项目的特点是行业专家稀少，开发时间普遍要求比较急，对质量的要求相对比较弱，对更新的要求又比较高。
针对这种特殊类型的项目，要求互联网的项目经理能够灵活定义项目策略，组织好团队，不放弃每一个可能的机会，保持项目运营时不断的保持学习的新鲜感，还要能说服领导放弃一些并不是很重要的人机界面修改，等等。
这么多的要求都只有在工作的过程中不断体会与学习才能得到，所以要做好互联网的项目经理，还要不断泡网，不断的学习，不断的思考。
最后，让互联网的风暴来的更加猛烈吧！。
