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柯克帕特里克培训评估模型：CIRO培训Array评估模型（ContextEvaluation,InputValuation,ReactionEvaluation,OutputEvaluation）什么是CIRO培训评估模型？CIRO培训效果评估模型的设计者奥尔（ Warr .P）、伯德（Bird. M）和莱克哈姆（Rackham）。
CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：背景评估（Context evaluation）,输入评估（Input evaluation）,反应评估（Reaction evaluation）,输出评估（Output evaluation）。
CIRO培训评估模型的内容（1）、背景评估：主旨在确认培训的必要性，主要任务有二：其一，收集和分析有关人力资源开发的信息。
其二，分析和确定培训需求与培训目标。
（2）、输入评估：主要在确定培训的可能性，其主要任务是：第一，收集和汇总可利用的培训资源信息。
第二，评估和选择培训资源——对可利用的培训资源进行利弊分析；与此同时，确定人力资源培训的实施战略与方法。
因此，是如评估实际上是收集、佐证并利用这些佐证来确定人力资源开发的实施方法。
（3）、反应评估：住址在提高培训的有效性，其关键任务是：第一，收集和分析学员的反馈信息，第二，改进人力资源培训的运作程序。
Warr、Bird和Rackham指出，如果用客观、系统的方法对上述信息进行收集和利用，那么学院所提出的意见或观点将会对人力资源培训运作程序的改进产生非常大的作用。
（4）输出评估：主旨在检验培训的结果，其一，收集和分析同培训结果相关的信息。
其二，评价与确定培训的结果。
培训结果的评价与确认可以按照层次来进行，也就是说，可以对应前述的培训目标来检验、评定培训结果是否真正有效或有益。
对此，Warr等人特别说明，一个成功的人力资源培训项目总会使学员在知识、技能和态度方面的变化，而这些变化又将通过他们的行为反映出来，并作用于他们的工作业绩，进而，由于学员行为及其工作业绩的变化又促使组织消除缺陷，提高绩效。
培训评估是四层次模型！！！！在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。
知道应该投入，问题是不知道如何投入，往那里投入。
面对这样的情况，市场上各类不同的培训形式是怎样的呢？蓝哥智洋国际行销顾问机构经过调研发现，一些进行过推销培训的老师，假借营销的名誉在市场上进行了很多的营销的培训，这样的营销培训是以把推销的形式放大的来进行讲解的，这样的好处在推销本身浓缩了营销中的推广作用和销售作用，因为对一个人的工作也需要把这两项工作结合起来，第二个就是对一个人的培训可以让受培训的人感受到自我的提升，但坏处就是会忽视整个市场的作用，而放大个人的作用。
第三个就是这种培训的过程可以进行个人的互动，而不是要讲授团队中的设计技巧和市场技巧，第四个作用就是这样做可以使企业感受到老师的现场授课气氛，掩盖营销知识的不足。
和对企业整个营销行为的误导，使得企业在营销的理论和市场工作的辨别上产生了误区和茫然，造成很多营销课程被企业认定不过如此，还有些课程是在课堂上，学员学习的热闹，等到课程结束后，回想起来感到没有真正学习到什么有价值的东西。
社会上出现这样的现象不足为怪，因为我们的企业太多地注重形式。
而更多的人员是迫于企业发展需要，在老板的授意下进行学习，这样的人往往追求形式上的宽松而忽视课程的具体内容，他们不会考虑企业目前的需要，也不会考虑自身发展的需要，而是考虑如何轻松的渡过一个必须学习的时间，这样的结果是销售的课程更加适合这些人的需要，因为销售的课程中更多的是个人技巧的发挥和能动性的创造，在这种课程当中，充实了很多我们日常生活当中的个人生存技巧，这样的课程是比较受企业的销售人员欢迎的。
与此同进，这样的课程一经看好，就变成了很多培训公司极力推荐和销售的主流课程，由于这样的课程比较多，造成很多这样的课程当中互相比较，互相拚杀，于是各种策划名目竞相出台，有的打出了培训经理人的题目，有的打出的是培训总监的题目，更多的目标直指企业的中高层，因为只有企业的中高层人员才有可能到外边接受公开课的培训。
柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。
目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。
一、柯氏评估模型的主要内容柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：反应层(reaction)评估反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训鲜蘑菇的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
学习层(learning)评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为层(behavior)评估行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
行为层是考查培训效果的最重要的指标。
效果层(result)评估效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。
效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。
1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。
2、柯克帕特里克评估模型的假设。
该模型基于以下4个重要的假设（1）培训评估有4个不同的准则，分别是反应、学习、行为和结果；（2）这4个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价值来依次递增的；（3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大；（4）这 4 个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，这通常是绩效改善的标志。
3、柯克帕特里克评估模型的拓展Alliger 和J anek（1989）的研究发现，有12 篇文章试图报告各个层级之间的相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3个层次之间存在的关联。
柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。
因为效用型反应与培训迁移的相关更大。
在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性知识学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。
（二）考夫曼的 5 层次评估模型考夫曼对柯克帕特里克的4层次模型进行了拓展，即增加了第5个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。
该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。
（三）菲利普斯培训效果评估模型1、菲利普斯培训效果评估流程评估分为十个步骤：制定培训目标——确定评估计划和基础数据——培训期间的数据收集——培训结束后的数据收集——培训效果鉴别——将数据转化为货币——确定培训成本——确定无形收益——计算投资回报率——实施业务影响响研究。
柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用唐纳的四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。
图4-1Donald L.Kirkpatrick(一)反应层面培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，do they like it?学员们是否喜欢这一堂课。
LEVEL ONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。
1.收集资料问卷课程结束后面谈/电话选定的小组教室里讨论2.何时收集每个模块结束后每天结束后每个课程结束后几周后3.只用于根据反馈修改课程。
（二）习得层面培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，do they get it ?有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。
LEVEL TWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。
1.收集资料测试角色扮演以测试学到的知识2.何时收集培训前及培训后测试课程中3.只用于进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书（三）行为层面第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。
根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。
这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。
只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。
LEVEL THREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。
（四）绩效层面第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。
1.MOTO的评估许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。
柯式四层次评估模型柯式四层次评估模型，哎呀，这个话题说起来可真是有意思得很！你晓得伐，这个模型是上个世纪50年代，由威斯康辛大学的唐纳德·L·柯克帕特里克教授整出来的，现在可是培训界的大红人，用得不要太广哦！咱们先摆一摆这个模型的四个层次。
头一个，就是“反应层次”。
说白了，就是看看学员们对培训满不满意，喜不喜欢。
这个嘛，一般就是通过问卷啊、小组讨论啊这些方式，来听听学员们的心里话。
你说，要是学员们一个个都笑眯眯地说“好”，那培训效果肯定就不错噻！第二个层次，叫做“学习层次”。
这个就是要看看学员们在培训过程中，到底学到了啥子东西，知识啊、技能啊、态度啊这些。
这个嘛，一般就是通过考试啊、实地操作啊这些方式来检验。
要是学员们都能答对题目，操作也熟练，那就说明培训内容是落到了实处的。
再来说说第三个层次，“行为层次”。
这个就比较厉害了，它要看的是学员们在实际工作中，有没有把学到的东西用起来，行为上有没有啥子变化。
这个嘛，就需要通过观察啊、绩效评估啊这些方式来评估了。
要是学员们都能把学到的知识运用到工作中，那培训的效果就真的是杠杠的了！最后一个层次，也是最厉害的一个，“结果层次”。
这个嘛，就是要看看培训对组织的整体绩效和业务目标有没有产生积极的影响。
这个嘛，一般就是通过事故率啊、生产率啊、员工离职率啊这些指标来衡量。
要是这些指标都变好了，那就说明培训真的是给组织带来了实实在在的好处！所以啊，柯式四层次评估模型真的是个好东西，它能让咱们全面地了解培训的效果，知道哪些地方做得好，哪些地方还需要改进。
就像咱们平时和朋友聊天一样，要听听对方的心里话，才能知道对方在想啥子，才能更好地交流嘛！。
柯克帕特里克培训评估模型：CIRO培训评估模型（Context Evaluation, Input Valuation, Reaction Evaluation, Output Evaluation）什么就是CIRO培训评估模型？CIRO培训效果评估模型得设计者奥尔（ Warr 、P）、伯德（Bird、 M）与莱克哈姆（Rackham）。
CIRO由该模型中四项评估活动得首个字母组成，这四项评估活动就是：背景评估（Context evaluation）,输入评估（Input evaluation）,反应评估（Reaction evaluation）,输出评估（Output evaluation）。
CIRO培训评估模型得内容（1）、背景评估：主旨在确认培训得必要性，主要任务有二：其一，收集与分析有关人力资源开发得信息。
其二，分析与确定培训需求与培训目标。
（2）、输入评估：主要在确定培训得可能性，其主要任务就是：第一，收集与汇总可利用得培训资源信息。
第二，评估与选择培训资源——对可利用得培训资源进行利弊分析；与此同时，确定人力资源培训得实施战略与方法。
因此，就是如评估实际上就是收集、佐证并利用这些佐证来确定人力资源开发得实施方法。
（3）、反应评估：住址在提高培训得有效性，其关键任务就是：第一，收集与分析学员得反馈信息，第二，改进人力资源培训得运作程序。
Warr、Bird与Rackham指出，如果用客观、系统得方法对上述信息进行收集与利用，那么学院所提出得意见或观点将会对人力资源培训运作程序得改进产生非常大得作用。
（4）输出评估：主旨在检验培训得结果，其一，收集与分析同培训结果相关得信息。
其二，评价与确定培训得结果。
培训结果得评价与确认可以按照层次来进行，也就就是说，可以对应前述得培训目标来检验、评定培训结果就是否真正有效或有益。
对此，Warr 等人特别说明，一个成功得人力资源培训项目总会使学员在知识、技能与态度方面得变化，而这些变化又将通过她们得行为反映出来，并作用于她们得工作业绩，进而，由于学员行为及其工作业绩得变化又促使组织消除缺陷，提高绩效。
简述柯克帕特里克的四层次评估模型柯克帕特里克的四层次评估模型（Kirkpatrick's Four-Level Model）是一种评估培训效果的经典模型，由美国教育学家唐纳德·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。
该模型主要分为四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次，每个层次都有不同的评估指标和方法。
一、反应层次反应层次是指受训者对培训课程的满意程度和接受程度。
评估反应层次可以通过问卷调查、面谈等方式进行。
这个层次的目标是了解受训者对培训课程的感受和态度，以及他们是否认为培训内容对他们有用。
二、学习层次学习层次是指受训者在培训过程中所获得的知识、技能和态度等方面的变化。
评估学习层次可以通过测试、观察等方式进行。
这个层次的目标是了解受训者是否掌握了培训内容，并能够将其应用到实际工作中。
三、行为层次行为层次是指受训者在工作中实际应用所学知识、技能和态度等方面的变化。
评估行为层次可以通过观察、记录工作表现等方式进行。
这个层次的目标是了解受训者是否能够将所学内容应用到实际工作中，并产生积极的变化。
四、结果层次结果层次是指培训对企业绩效和业务成果产生的影响。
评估结果层次可以通过比较培训前后的业务数据、成本效益分析等方式进行。
这个层次的目标是了解培训对企业绩效和业务成果产生的影响，以及是否达到了预期目标。
总结柯克帕特里克的四层次评估模型是一种全面、系统地评估培训效果的方法，可以帮助企业了解培训对员工和企业绩效产生的影响，从而更好地制定培训计划和提高培训质量。
在实际应用中，需要根据不同情况选择合适的评估方法，并结合实际情况进行调整和改进。
培训评估是四层次模型！！！！在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。
知道应该投入，问题是不知道如何投入，往那里投入。
面对这样的情况，市场上各类不同的培训形式是怎样的呢？蓝哥智洋国际行销顾问机构经过调研发现，一些进行过推销培训的老师，假借营销的名誉在市场上进行了很多的营销的培训，这样的营销培训是以把推销的形式放大的来进行讲解的，这样的好处在推销本身浓缩了营销中的推广作用和销售作用，因为对一个人的工作也需要把这两项工作结合起来，第二个就是对一个人的培训可以让受培训的人感受到自我的提升，但坏处就是会忽视整个市场的作用，而放大个人的作用。
第三个就是这种培训的过程可以进行个人的互动，而不是要讲授团队中的设计技巧和市场技巧，第四个作用就是这样做可以使企业感受到老师的现场授课气氛，掩盖营销知识的不足。
和对企业整个营销行为的误导，使得企业在营销的理论和市场工作的辨别上产生了误区和茫然，造成很多营销课程被企业认定不过如此，还有些课程是在课堂上，学员学习的热闹，等到课程结束后，回想起来感到没有真正学习到什么有价值的东西。
社会上出现这样的现象不足为怪，因为我们的企业太多地注重形式。
而更多的人员是迫于企业发展需要，在老板的授意下进行学习，这样的人往往追求形式上的宽松而忽视课程的具体内容，他们不会考虑企业目前的需要，也不会考虑自身发展的需要，而是考虑如何轻松的渡过一个必须学习的时间，这样的结果是销售的课程更加适合这些人的需要，因为销售的课程中更多的是个人技巧的发挥和能动性的创造，在这种课程当中，充实了很多我们日常生活当中的个人生存技巧，这样的课程是比较受企业的销售人员欢迎的。
与此同进，这样的课程一经看好，就变成了很多培训公司极力推荐和销售的主流课程，由于这样的课程比较多，造成很多这样的课程当中互相比较，互相拚杀，于是各种策划名目竞相出台，有的打出了培训经理人的题目，有的打出的是培训总监的题目，更多的目标直指企业的中高层，因为只有企业的中高层人员才有可能到外边接受公开课的培训。
于是乎，那些香港的台湾的所谓培训大师们就有了粉墨登场的舞台，一个个披着华丽的身份光环，进行着一场场华而不实、哗众取宠的所谓“造富”工程！那么，培训对于企业来说到底是收获了“龙种”还是“跳蚤”呢？众所周知，在当前社会上形式各样、种类繁多的培训中，很多人是以专家的身份出现的，他们的讲义是以青年读物作为基础的，比如：读者，恋爱、婚姻、家庭等之类的青年读物上有很多关于人生的小故事，小幽默、小笑话、还有很多可以启迪的案例作为整个讲座说明的故事，当然，这些故事在讲课当中全都变成了主讲人的亲身经历，或者是亲自看到的内容，让听课的学员感受到老师的丰富阅历，同时也由冷漠变成欣赏，从而对学习的内容越加的不在意，而会认为自己的阅历太低，影响了对事物的看法，他们会从这些游戏当中寻找老师要传达的内容，这样，不同的人对游戏的理解是不一样的，也就是说每个人都会有不同的收获。
我们很多人也许已经经历过这样的培训，还有很多人试图在经历这样的培训，在这个市场上什么样的培训可能都会存在着市场，这也是市场的需要，但是蓝哥智洋国际行销顾问机构专家告诫这些伪专家伪大师们，请不要再误导企业的老板了，你们可以培训业务人员，也可以培训保险公司的独立作战的营销人员，但对于企业的老板，时间是宝贵的。
我们还要说明的是，由于这些误导，可能使企业，甚至个人把培训当成游戏的天堂。
蓝哥智洋所接触的企业，他们需要的是营销的专业知识培训，而不是培训保险业务人员的方式。
以培训业务员的方式面对企业的这些问题，根本就是驴唇不对马嘴！而最关键的因素就是，现在市场上的很多培训根本不是营销培训，是个人化的能力培训，这些能力培训需要很多互动的游戏，但专业的培训是有很多专业培训的方法和技巧的。
在专业的培训中，更多的是提出问题和讲解问题，提出思考和问题答疑，案例演示等穿插进行，面对不同的专业培训都有不同的培训方式，我们不能一概而论，但是，我们需要清醒地注意的是，一些进行个人成长培训的老师，打着著名营销专家或者管理专家的名义，还有些打着著名的培训大师等名义，进行专业培训，而这些培训的内容几乎是和专业不相干的，虽然其中有些相关内容，但拼凑出来的东西很可能会误导企业和个人。
那么如何将专业实战融入到培训之中，进而使培训人员将培训内容溶入实战中去让跳蚤变成龙种呢？著名品牌营销专家、中国十大杰出营销人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志专家团首席专家，人民日报社市场报认定的中国品牌建设突出贡献奖获得者蓝哥智洋营销咨询有限公司首席顾问--于斐先生给予了我们诸多醒示。
如今的一部分品牌营销培训讲师学院派气息十足，对于企业管理人员的培训往往是进行填鸭式教育不管三七二十一，从什么叫品牌开始一路讲到品牌维护和提升，整个一个教科书式的“大而全”。
须知品牌营销管理并不是一门仅存在理论的单一学科，如果只是就品牌论品牌，而不对实战体系进行综合学科思想阐释的话，学员可能就会显得思维线程单一，常常会一知半解。
当时听了心动，过后不知道该怎么动。
于斐先生认为在对于中高层管理人员的培训当中，实战培训占着至关重要的位置。
于斐先生是一位极富经验的营销策划师，在营销界摸爬滚打十几年，有着在国企、民企、外企当营销总销的实战经历。
同时于斐先生率先将“低成本营销”提到营销界的理论层面上，所以各媒体纷纷称您为“低成本营销”策划第一人。
针对着现今培训市场虚火旺盛。
乱象丛生及培训讲师讲述内容假、大、空的现象，所推出“包教包会”营销实战培训课程在全国业界引起强烈的反响和轰动。
那么有着十几年实战经验的于斐先生所推出的推出“包教包会”营销实战培训课程究竟是怎样将品牌营销培训做成如此令人向往的“龙种”的呢？培训评估是四层次模型第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。
这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。
接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。
这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。
是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。
总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。
前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。
道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。
进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。
学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。
所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。
他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。
好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。
培训效果评估的第四个层次，实际上是对培训过程的绩效评估的延伸，将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。
因为培训和绩效是同处一个公司内，只要个人绩效达到了组织的预期，没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。
但这一层次的评估对评价培训的有效性来说，所担负的作用是基准性的：如果解决了实际问题，那我们就可以说整个培训过程是有效的；如果没有解决实际存在的绩效问题，则说明这个培训过程还要予以改善。
当然，这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。
这就全都要得益于于斐先生提出的三阶段品牌针对性培训即：无品牌--如何迅速创立自身品牌，小品牌--如何发展壮大自身品牌，大品牌--如何稳定管理自身品牌。
8大核心课程--品牌战略、品牌定位、品牌文化、品牌管理、品牌推广、品牌危机、品牌诊断、品牌评估。
及打造品牌三原则差异化有灵魂生动化有活力人性化有情感提升品牌五主张适应是基础满足是根本创新是动力实现是原则重复是目的以实战、实用、实效为根本目的，强调低成本实战性，打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。
通过正反案例，生动剖析，全景展示，让企业品牌打造的每一步，都有心动更有行动。
真正交给企业一把低成本快速打造品牌的金钥匙。
在于斐先生在应邀前往北京、上海、成都、昆明等地的大型企业为部门经理以上人员进行品牌营销培训时，使人深深的感到，作为一名品牌营销培训导师除了熟悉企业战略品牌塑造与管理的理论框架及企业战略制订流程外，还应具备丰富的实战经验。
因为只有拥有了丰富的实战经验才能对国内外在品牌塑造与管理上典型的成功与失败的企业案例的背景与解决过程有清晰的脉络和解析，使学员对企业大背景、出现某个问题时的小背景，再到思维过程、竞争环境、以及解决之道提炼办法沿着一条清晰的思路去发现和获取过程中的知识，从而从理论和具体案例上发散开来，对学员进行“举一反三”的引导。
还有无论是面对中层还是高层学员，授课及演讲风格都应当是轻松、活泼和略带幽默的。
这一点非常重要。
须知，自从离开课堂后，几乎所有的成年人都在不断的“动”中生存。
枯燥的静坐会使得大家非常痛苦和乏味。
一个合格的品牌营销管理培训导师应该是一个具有丰富营销实战经验的人，而不仅仅是一个出身学府，而甚至连“一根针都没有亲身卖过的人”。
只有自身本来就具有丰富的营销实战经验，才能使得自己的培训引发大家的共鸣，须知所有参训的学员都是市场实践者。
千万不要将培训变成理论的叙述以及技巧性游戏的天堂，脱离了实战的培训只能是空谈。
再莫要让企业所希翼的“龙种”沦为令人厌恶的“跳蚤”。
李总又住院了，这已经是今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊”。
李总是一家工程公司的董事长，公司去年在纳斯达克成功上市，无论是业务发展还是资本运营能力过去都有了跨越式发展，与此形成鲜明对照的是，公司的人力资源严重不足，很多事只能自己上，累进了医院也就不足为怪了。
“社会招聘吧，也进来了几个，但是没有能呆超过一年的，看来，还得在内部培养方面下功夫”，李总暗想。
李总面临的困境是很多高速发展企业普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。
