新产品研发项目可分为七个阶段

项目进度计划安排一、项目概况。

本项目是针对公司新产品研发的计划，旨在提高公司产品竞争力和市场份额。

项目团队由研发部门、市场部门、生产部门和财务部门共同组成，共同协作完成项目任务。

二、项目目标。

1. 完成新产品研发，实现产品上市；2. 提高产品质量和技术含量，提升市场竞争力；3. 实现产品销售额增长，提高公司盈利能力。

三、项目进度安排。

1. 项目启动阶段（时间，1个月）。

在项目启动阶段，主要任务是确定项目目标、组建项目团队、制定项目计划和预算、开展市场调研和竞品分析等。

同时，需完成项目可行性分析和风险评估，为后续工作打下基础。

2. 产品研发阶段（时间，6个月）。

产品研发阶段是整个项目的核心阶段，需要研发部门和生产部门密切合作，按照产品设计方案进行研发和试制。

同时，市场部门需要进行产品定位和营销策略的制定，为产品上市做准备。

3. 产品上市阶段（时间，2个月）。

产品上市阶段是项目的关键阶段，需要市场部门和销售部门共同努力，进行产品宣传推广和销售渠道的拓展。

同时，需要财务部门对项目投入和产出进行实时监控，确保项目顺利进行。

4. 项目总结阶段（时间，1个月）。

项目总结阶段是对整个项目进行总结和评估，包括项目目标的达成情况、项目成本和效益情况、团队合作和沟通情况等。

同时，需要对项目中出现的问题和不足进行分析和总结，为未来项目提供经验借鉴。

四、项目资源安排。

1. 人力资源。

项目团队成员需全力以赴，密切合作，确保项目进度和质量。

同时，需要合理分配各部门人员，确保项目各项任务顺利完成。

2. 财务资源。

财务部门需根据项目预算进行资金调配，确保项目所需资金的充足和有效利用。

同时，需要对项目成本和效益进行实时监控，及时调整项目投入和产出的比例。

3. 技术资源。

研发部门需要充分利用公司现有的技术资源，同时可以考虑引进外部技术资源，确保产品研发的技术含量和质量。

五、项目风险管理。

项目风险主要包括市场风险、技术风险、财务风险和人力风险等。

研发项目流程八个阶段研发项目是指为了开发新产品、新技术或新服务而进行的系统性活动。

研发项目的成功与否，往往取决于其研发过程的规范性和科学性。

下面将介绍研发项目的八个阶段，以便更好地了解和掌握研发项目的流程。

第一阶段：确定项目目标和范围在研发项目的初期阶段，需要明确项目的目标和范围。

这包括确定项目的具体目标、预期成果、所涉及的范围和领域等。

在这个阶段，需要进行充分的需求分析和市场调研，以便为后续的研发工作提供清晰的方向和指导。

第二阶段：制定项目计划和预算在确定了项目的目标和范围之后，接下来需要制定项目的详细计划和预算。

这包括确定项目的时间节点、里程碑、资源需求、人力配备、预算分配等。

同时，还需要对项目进行风险评估和管理，以便在后续的实施过程中能够及时应对各种可能出现的问题和挑战。

第三阶段：进行技术调研和方案设计在项目计划和预算确定之后，就需要进行技术调研和方案设计工作。

这包括对相关技术、方法和工具进行调研和评估，以便选择最适合的研发路径和方案。

同时，还需要进行原型设计和验证，以确保所选择的方案能够满足项目的需求和要求。

第四阶段：进行开发和实施在完成了技术调研和方案设计之后，就需要进行具体的开发和实施工作。

这包括进行软件编码、硬件设计、系统集成、测试验证等工作。

在这个阶段，需要严格按照项目计划和预算进行工作，确保项目能够按时、按质、按量地完成。

第五阶段：进行验收和评估在完成了开发和实施工作之后，就需要进行项目的验收和评估。

这包括对项目的成果进行检查和确认，以确保其能够满足项目的需求和要求。

同时，还需要对项目的整体效果和绩效进行评估，以便为后续的改进和优化提供参考和依据。

第六阶段：进行推广和应用在项目验收和评估通过之后，就需要进行项目的推广和应用工作。

这包括对项目成果进行宣传推广，以便吸引更多的用户和客户。

同时，还需要对项目成果进行应用推广，以确保其能够在实际应用中发挥最大的效益和价值。

第七阶段：进行维护和支持在项目推广和应用之后，就需要进行项目的维护和支持工作。

新产品研发项目可分为七个阶段-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN新产品研发项目可分为七个阶段1新产品开发准备阶段》新产品概念设想市场调研确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性》新产品设想的筛选基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障》项目管理小组成立根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协2．新产品开发可行性分析与评审阶段》新产品开发可行性分析合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现3．新产品开发项目行动计划编制与评审阶段》新产品开发总体规划方案确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排4．新产品设计/开发与评审阶段》新产品设计与开发确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求5．新产品验证/确认与评审阶段》新产品验证与确认确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现6．新产品市场投放阶段》新产品开发总结与回顾7．新产品开发总结与回顾阶段》新产品开发总结与回顾确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施工作目标1．满足市场需求2．提升研发能力、缩短研发时间3．降低研发成本知识准备1．新产品种类2．市场分析、预测3．产品设计原理流程图阶段1，计划：这一阶段始于公司策略，并包括对技术开发和市场目标的评估。

研发报表项目研究阶段小试阶段中试阶段### 研发报表项目研究阶段与小试阶段、中试阶段分析在当代的企业管理实践中，研发报表项目是新产品或新技术从概念到市场的必经之路。

这个过程通常分为几个关键阶段，包括研究阶段、小试阶段以及中试阶段。

以下是对这些阶段的详细分析。

#### 导语研发报表是对研发活动进展和结果的系统性记录，它对于跟踪项目进度、评估研发效率和促进决策至关重要。

在项目从理论研究走向实际应用的旅程中，每个阶段都有其独特的目标、过程和挑战。

#### 研究阶段**定义：** 研究阶段主要侧重于理论探索和概念验证。

这一阶段的目的是确定项目的可行性和科学基础。

- **关键活动：**- 市场调研：分析市场需求，确定潜在的用户群体。

- 技术研究：探究相关技术，评估技术实现的可行性。

- 概念设计：形成初步的产品概念，为后续开发提供方向。

- 风险评估：识别可能的风险因素，制定风险控制策略。

**研发报表内容：**- 研究报告- 市场分析报告- 技术可行性分析- 预算和资源计划#### 小试阶段**定义：** 小试阶段是在研究阶段基础上，对产品或技术进行小规模试验的阶段，目的是验证理论在实际条件下的应用情况。

- **关键活动：**- 原型设计：构建初步原型，进行功能验证。

- 实验室测试：在受控环境下对原型进行测试，收集数据。

- 小规模生产：对产品的可生产性进行验证。

- 成本分析：评估产品生产的成本，为后续优化提供依据。

**研发报表内容：**- 原型测试报告- 实验数据- 成本分析报告- 问题和改进措施#### 中试阶段**定义：** 中试阶段是在小试阶段成功的基础上，对产品或技术进行更大规模的试验和验证，以确保其在大规模生产中的稳定性和可靠性。

- **关键活动：**- 扩大试验规模：进行更大规模的生产和测试。

- 用户测试：选择目标用户进行产品测试，收集反馈。

- 供应链评估：确保供应链的稳定性和成本效益。

- 环境测试：验证产品在不同环境条件下的性能。

企业新产品研发项目成功标准的系统界定作者：未知文章来源：网友转载点击数：410 更新时间：2008-5-14一、引言当代企业面临着激烈的竞争，而新产品研发（NPD：new product development）是使企业不断获得新的竞争优势的重要手段，新产品竞争已经成为企业竞争的核心领域之一。

如何快速、成功地开发新产品对企业的生死存亡影响重大。

残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在30%—40%之间。

例如，产品开发和管理协会（PDMA）指出，目前新产品进入市场的成功率仅为59%。

平均数并不能说明所有问题，但不管这个成功率是55%或是65%，项目失败的可能性依然很大。

更糟糕的是，上述数字并未包括大部分在研发早期或研发过程中被终止的项目。

一项研究表明：每7个新产品创意，有4个进入研发阶段，1.5个进入市场，只有1个能够获得成功。

另一项调查的结果则更差：每11个新产品创意，3个进入研发阶段，1.3个进入市场，只有1个可以在市场上获得商业成功。

在最近PDMA的调查中，这个数字是7∶1。

在对NPD项目成功与失败的研究中，研究者将面临双重任务：确定NPD项目的关键成功因素（CSFs：Critical Success Factors）和NPD项目的成功标准。

项目的成功与失败取决于项目关键成功因素，因此对NPD项目的关键成功因素（CSFs）的研究是非常必要的。

但是要确定NPD项目的关键成功因素，就必须先对NPD项目成功的标准进行系统的界定，不同的定义会产生不同的结果。

好的项目管理虽然不一定能阻止NPD项目的失败，但它会有助于NPD项目的成功。

反过来，有可能项目管理失败了也并不意味着NPD项目开发失败，因为除了项目管理外，项目要成功还受项目管理所不能控制的诸多因素的影响，因此，对NPD项目成功标准的探讨，应该基于这样的认识来展开研究。

NPD项目成功标准的重要性已经得到充分的认可，但对其进行系统的界定仍然是有一定难度的。

新产品开发设计与研发项目生命周期管理新产品的开发设计与研发项目生命周期可以分为以下几个阶段：项目前期准备，项目启动，项目执行，项目交付和项目收尾。

项目前期准备阶段是新产品开发设计与研发项目的起点，这个阶段主要是为了确定项目的目标和范围，制定项目计划，并获取项目所需的资源和支持。

项目经理需要与团队成员和相关利益相关者进行沟通，明确项目的背景、目标、范围和可行性。

此外，还需要进行市场调研和竞争分析，确定产品的定位和目标客户群体。

项目启动阶段是为了确保项目得到正式批准并开始执行。

在这个阶段，项目经理需要与客户或决策者进行沟通，获得项目的正式批准，并签订项目合同。

在项目启动会议上，项目经理还需要向团队介绍项目计划、目标和关键里程碑，并明确每个团队成员的职责和角色。

项目执行阶段是新产品开发设计与研发项目的核心阶段，主要是按照项目计划和里程碑进行各项工作的实施和进展。

在这个阶段，项目经理需要对项目的进展和质量进行监控和控制，并与团队成员进行协调和沟通。

如果有必要，项目经理还需要调整项目计划和资源分配，以确保项目能够按时完成。

项目交付阶段是为了实现项目的交付目标，并向客户交付产品或服务。

在这个阶段，项目经理需要与团队成员一起完成项目的最后准备工作，包括测试、验证、调整和文档编制等。

一旦项目交付给客户，项目经理还需要与客户进行交付验收，并解决任何问题或变更请求。

项目收尾阶段是为了完成项目的正式结束并进行总结和复盘。

在这个阶段，项目经理需要与团队成员一起完成项目的收尾工作，包括项目的结算、文件归档和团队人员的解散等。

同时，还需要进行项目评估和总结，以了解项目的成功和教训，并为将来的项目提供经验和指导。

在新产品开发设计与研发项目生命周期管理中，项目经理需要不断进行项目计划、进度和质量的控制和调整，以确保项目能够按时成功交付。

项目团队成员也需要密切合作，及时沟通和协调，以提高项目的效率和质量。

并且，项目经理还需要与客户和相关利益相关者进行紧密的沟通和协调，以确保项目能够满足他们的需求和期望。

闭环式新产品研发管理制度（收藏）第一章总则第一条为规范公司新产品研发管理，提高研发效率，确保新产品研发质量，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有新产品研发项目，包括但不限于技术创新、产品升级、市场拓展等。

第三条新产品研发应遵循以下原则：（一）市场导向：紧密关注市场需求，以客户为中心，确保新产品具有较强的市场竞争力。

（二）技术创新：持续开展技术创新，提升产品技术含量，形成公司核心竞争力。

（三）成本效益：合理控制研发成本，提高新产品投入产出比。

（四）团队合作：加强跨部门协作，形成合力，确保新产品研发顺利推进。

第四条本制度所称新产品，是指公司首次研发或改进的产品，具有创新性、实用性、可行性等特点。

第二章组织机构与职责第五条公司设立新产品研发管理领导小组，负责新产品研发的决策、指导、监督和协调工作。

领导小组由公司总经理、分管研发的副总经理、相关部门负责人组成。

第六条研发部门负责新产品的研发工作，具体职责如下：（一）制定新产品研发计划，明确研发目标、任务、进度等。

（二）组织新产品研发项目团队，明确团队成员职责。

（三）开展新技术、新工艺、新材料的研究与应用。

（四）组织新产品试制、试验、测试等工作。

（五）编制新产品研发报告，对研发成果进行总结和评价。

第七条各相关部门应积极配合研发部门，提供必要的支持和协助，确保新产品研发工作顺利进行。

第三章研发流程第八条新产品研发流程分为以下几个阶段：（一）市场调研：收集和分析市场信息，了解客户需求，确定新产品研发方向。

（二）方案设计：根据市场调研结果，制定新产品设计方案，包括技术路线、性能指标、外观设计等。

（三）研发实施：按照设计方案，组织研发团队开展研发工作，确保研发进度和质量。

（四）试制与测试：对新产品进行试制、试验、测试，验证产品性能和可靠性。

（五）产品定型：根据试制与测试结果，对新产品进行优化改进，确定最终产品方案。

（六）量产准备：完成产品工艺文件、生产工装、生产线调试等量产准备工作。

新产品研发项目流程中7要素PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战,而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显着的回报; PACEProduct And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的;经过多年的改进和完善,PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型,包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施;产品开发流程的七要素一产品开发流程可以分为七个相关要素,每一个要素都有其常见的不足之处;PACE提供了各种方法、技巧和手段,以克服每一个要素的不足之处;下文对这七个相关要素作了介绍,对一些常见的不足之处进行了总结,并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法;在以后的章节里,将进一步详述PACE的每一个要素;1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程,尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程;在决策流程薄弱的公司,因优柔寡断造成的延误很普遍;例如,如果某个实际流程是顺序性的,要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣,那么,起动就会延误;我们看到,许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程;我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程,可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型;在这家公司里,项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报;参加的人很多,提出的问题也很多,但这些汇报会并不是决策会议;评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策,合适的信息也没有提供出来以推动决策;高层管理人员回避了评审,并且没有其他机制来推动适时决策;然而,并非所有明确定义的决策流程都是有效的;有些流程要么设计得很糟糕,要么实施不当;在这些情况下,一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍;花费大量时间,却收效甚微,这样的决策流程早已不能推进产品开发;在产品开发评审中,我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策,或者需要什么样的一致意见,所以他无意识的延迟决策或修订决策;·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣;·没有及时解答疑问;·未定义决策控制点,以至在适当的重要阶段又出现了评审工作;·需要投入的资源过多,以至无法按期完成任何事情;·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金;·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后;·没有用周期指导来证实项目进度;·高层领导没有作出战略决策,却由开发人员在无奈中作出这种决策;在PACE流程中,新产品决策是通过阶段评审流程进行的,这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策;一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标,才能获准进入下一阶段;产品审批委员会Product Approval Committee, PAC是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组;PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品;PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略,因此,他们具有资源分配权,以推进新产品的开发;PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配;没有这样一个流程,高层领导就难以有效地引导新产品的开发;然而,只有一个评审流程或类似的一个流程,如把关流程或阶段开发流程是不够的;定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调,都可能使评审流程效率低下;阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色;通过它,PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品;项目小组为产品制定详细的建议,提交产品开发计划,并申请下一阶段所需的资源;如果PAC批准工作小组的各项建议,它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源;2、项目小组构成在评审中我们发现,尽管大多数公司有正规的项目小组,但多数并不成功;总的来说,由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义,结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱;有这么一家很典型的公司,不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候,他们才参加产品开发小组的会议;由于这种方法产生的效果差,所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况;他们建立了专门的项目管理部门,负责监督进度和任务的提交,以明确由谁去做什么以及事情做了没有;后来,每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理;但这些方法效果并不理想,只是增加了毫无价值的劳动,而这种劳动已经太多了;许多公司建立了项目小组的组织形式,但大多数效果不佳;针对这些不成功的案例,我们发现以下典型原因：·如果项目小组和职能部门的责权不明确,将造成困惑;·项目小组没有得到明确授权去实现目标,因而效率低下；在某些情况下,他们只被赋予了责任,却没有相应的权力和资源;·缺乏并行工程,一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去;·项目领导工作效率低,这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷;·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能,因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去,缺乏明确的决定;·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法,两者之间便有冲突和困扰;·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说,小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者,而非真正地帮助进行实时决策;项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素;一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策;在评审初期,我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下,而低下的原因与上文所述颇为相似;我们开发了一个新的模式;这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面,又能克服上述缺陷;我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式Core Team Approach;核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组;一个典型的核心小组有5—8名成员,有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务;这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上,每个成员都利用相应资源完成这些任务;小组成员们为指定给他们的工作确定方向,与职能部门打交道,并作为核心小组的一员参与集体决策;PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力;每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人;该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”;3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作;在PACE中,结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语;在评审流程中,我们发现,开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：1没有任何明确的产品开发结构的公司；2有具体流程手册但并没得到遵循的公司；3有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司;对第一种情况来说,公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”,即重新定义产品开发流程;每一个项目小组都定义其要遵循的流程,结果,每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时,开发流程也迥然不同;这种模式延长了开发周期,且整个公司的项目小组都易犯同样的错误;对第二种情况来说,流程被文档化了,但是并没有得到执行;典型的情况是,某个职员在程序手册里定义开发流程,然后把手册散发出去,天真地期待每个人都会遵守它,结果当然是他们并不遵守;多数情况下,他们不遵守反而好一点;项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来;对第三种情况来说,开发流程已得到明确和遵守,可惜这个流程天生就效率低下;令人吃惊的是,许多公司在规范流程时,只是简单地将他们现有的做法写成文件,哪怕这个流程效率低下,其结果自然是把问题制度化了;在评审开发流程时,我们发现普遍存在下列缺陷：·无章可循的开发活动导致产品不断更新;·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解,因而造成项目计划不周及准备不足;·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题,导致开发工作不理想;·产品开发定义过于详细,尤其是缺乏结构化的定义,使得开发效率不高;·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作;·缺乏并行工程,因为它没有被设计到结构化开发流程里;·缺乏开发活动的周期时间指导,导致项目进度不准确;·由于没有将责任落实下来,导致未能不断地改进产品开发流程;在PACE方法中,核心小组用结构化开发流程开发产品,这将确保一致性,并避免小组创立各自的流程;基于一个通用的结构化流程,就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础;按照PACE的方法,一个结构化开发流程包括几个等级;在阶段评审流程所提供的框架中,一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务,规定每一个步骤如何在公司里得以实施;这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间,因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理;每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动;根据任务的性质,每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等;总的来说,各步骤与任务永远适用于各种项目,而开发活动则因项目不同而不同;4、开发工具与技术各种设计技术,例如质量功能配置quality function deployment, QFD、装配设计design forassembly, DFA和可制造性设计design for manufacturability, DFM,能促进产品成功并达到相应的运行效果;然而,这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题;举例来说,一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案;公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术,并培养了内部QFD专家和顾问,进行相应的宣讲介绍;9个月后,产品开发仍不见起色,项目小组也就解散了;由此,QFD技术受到不公正的指责,这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏;在过去的5—10年中,许多新型自动设计工具已被开发出来,它们可以极大地辅助产品开发流程;这些工具包括计算机辅助工程CAE、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具;同样,没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法;每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率,但所有的工具都需要一个结构化的流程,这是一个先决条件;至于这些工具和技术的使用,我们发现,许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具,要么是使用效率不高,这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程;特别是,下列问题比较普遍：·设计技术效率低下,因为不能很好地融入清晰的产品开发流程;·人们期望某一种设计技术,如QFD,能解决所有产品开发问题;·因为没有使用恰当的设计技术,造成新型产品不可制造或不耐用;·因为没有使用自动化工具,导致产品开发时间比应花的时间要长;·因为产品定义不断变更,导致自动开发工具没有产生预期的效果;PACE流程没有给新技术或新工具下定义,其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中,适时地运用合适的技术或工具;PACE描述了一系列技术设计和自动开发工具,并表明了它们是怎样适用于该流程的;5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点;通过产品战略,公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序;选择开发的产品应与整个产品战略保持一致,但情况往往不是这样;产品战略常常没有被定义或表述清楚,即使在公司内部组织过非正式的讨论;如果没有一个清楚的产品战略,开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测,他们往往是通过反复试验才得知哪些合适,哪些不合适;有时产品战略与开发项目相离太远,以至于前者仅是一纸厚望,对于实际选择的项目没有任何作用;有一家公司,压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品;当再无其他指导,或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下,许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的;尽管有的取得了技术上的成功,但这些项目中的大多数永远不可能完成,或永远不能商品化;该公司的CEO告诉我们说,“如果我早知道他们都在做些什么,我会尽早制止他们;他们的大多数项目与我们的战略并不一致;”我们的经验表明,产品战略制定和交流的常见不足之处如下：·公司将眼光过分集中于个体产品,而对产品平台的重视不够;·公司里没有人明确负责产品战略;·既然产品战略没有一个正式流程,它往往成为年度预算流程中的一项表面工作;·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇,开发出了平庸的产品;·产品战略过时,原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上;·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动,因而造成产品不具竞争力,竞争性分析肤浅,竞争定位不明确;·由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员,所以实际产品开发与初衷不符;与盛行的信念相反,最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头,也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来;例如,数字设备公司只用三页纸定义未来VAX平台,这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一;有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程,这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解;在PACE内,产品战略提供了一个框架,供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用,并同时为核心小组确立了指南,供其定义产品时使用;产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇;尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等,从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同,但产品战略仍可作为一个流程来管理;PACE 产品战略要素对这一流程进行了定义;6、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分,技术管理的作用是发现应用新技术的机会,并且启动技术开发项目,从而扩大公司的核心竞争力,并使多种产品受益;我们已经觉察到,一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术;一些公司过于将注意力放在产品开发上,以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目;我们也曾看到一些面临困境的开发项目,跌入技术难题之中,原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识;产品开发依赖于技术,无论这技术是内部开发的,还是别人许可使用的,或是从公司外部获得的;要想及时地利用那些可用的技术,就必须了解当前和未来的核心技术,因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间;要达到这一点,不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术;项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的;假如该因素是核心技术开发,则其不确定性和潜在的延误是不可估量的;例如,某家公司不懂技术管理,它的研发部门致力于各种技术的开发,其有用期“从现在起持续3—10年”;然而,大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础;结果,他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代;研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了,面对市场份额的节节丢失,公司不得不大量投资以便迎头赶上;在评审产品开发的流程中,我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：·由于技术上出现的意外,使产品开发延迟;如果当初技术准备充分,这些意外本来是可以避免的;·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降;·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来,造成了不必要的开发周期延长;·由于对技术风险控制不足而引起项目失败;PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程,以及由技术向产品开发的转换,它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别,并定义了它们与产品战略的联系;7、管道管理最后,当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后,很明显,它将进一步需要一个更好的管理模式,来管理所有产品开发项目;随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化,管道管理就成为下一个首选对象;我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度,从而延迟了开发项目;·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序;·职能部门预算与项目资源分配不一致;·项目技能要求与部门资源不一致;·产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标;这些问题存在于所有产品开发项目,也应在所有项目中得到很好的处理;PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架,并且将职能部门能力和项目要求协调起来;。

新产品研发项目流程和工作关系1.项目立项阶段：在项目立项阶段，需要确定产品研发的目标、范围、时间和资源等，以及项目的可行性、市场需求和竞争对手等因素。

同时，还需要确定项目组成员和其职责，并进行项目经费和技术资源的申请。

2.产品概念设计阶段：在产品概念设计阶段，项目组首先进行需求调研和分析，了解用户需求和市场趋势，然后根据调研结果制定产品的概念设计，包括产品的功能、外观、整体设计思路等。

在这个阶段，工程师、设计师、市场人员和其他相关人员会共同投入工作，进行头脑风暴、需求分析和概念设计等工作。

3.产品详细设计阶段：在产品详细设计阶段，根据产品概念设计的基础上，项目组进行产品的详细设计，包括产品的结构设计、电子设计、软件设计等。

此时，需要工程师、设计师和其他相关人员深入讨论和合作，确保设计的可行性和合理性。

4.产品原型制作阶段：在产品原型制作阶段，工程师和设计师团队利用3D打印机、手工制作等方式，制作出产品的样机或原型，用于展示产品的功能和外观设计。

此阶段需要工程师和设计师密切合作，保证原型的质量和准确性。

5.产品测试和验证阶段：在产品测试和验证阶段，工程师和测试人员对产品的各项功能进行测试和验证，包括性能测试、安全测试、可靠性测试等，以确保产品的稳定性和可行性。

在这个阶段，需要设计师和工程师紧密合作，共同解决测试中的问题和优化产品。

6.产品生产和生产准备阶段：在产品生产和生产准备阶段，工程师和生产人员合作，建立生产线、制定生产计划，并进行原材料和设备的采购。

同时，需要设计师和市场人员提供产品生产和上市前的宣传和推广策略。

7.产品发布和上市阶段：在产品发布和上市阶段，市场人员负责产品的宣传和销售，设计师负责产品的包装和宣传设计，销售人员负责与客户的对接和销售工作，工程师负责解决用户使用中的问题和技术支持。

在这个阶段，各个团队密切合作，共同推动产品的上市和推广。

在整个新产品研发项目中，各个团队的工作关系密切，相互协作、配合共同推动项目的进展。