国外品类管理案例

国外优秀管理制度案例Management systems are crucial for organizations to effectively achieve their goals and objectives. In the modern globalized world, organizations are constantly looking for ways to improve and streamline their management systems to ensure efficiency, productivity, and innovation. One country that has been at the forefront of developing excellent management systems is Japan. Japanese companies are known for their innovative approaches to management, which have helped catapult them to success on the global stage. In this paper, we will explore some of the key management systems and practices that have been widely adopted by Japanese companies and examine how they have contributed to their success. Total Quality Management (TQM)One of the most significant contributions that Japan has made to the field of management is the development and implementation of Total Quality Management (TQM). TQM is a management approach that focuses on improving quality and customer satisfaction by involving all employees in the continuous improvement process. Japanese companies such as Toyota, Sony, and Honda were among the first to adopt TQM principles, and it has since become a key component of their management systems.TQM emphasizes the importance of consistently delivering high-quality products and services to customers. This involves a commitment to continuous improvement and a focus on meeting customer needs and expectations. TQM also places a strong emphasis on employee involvement and empowerment, recognizing that employees are key stakeholders in the quality improvement process. By involving all employees in identifying and solving quality issues, companies are able to harness the collective knowledge, skills, and creativity of their workforce to achieve excellence in all aspects of their operations. One of the key components of TQM is the concept of Kaizen, which is a Japanese term that means continuous improvement. Kaizen involves making small, incremental improvements to processes, products, and services on a daily basis. By constantly seeking ways to improve, companies can ensure that they are always striving for excellence and meeting the ever-changing needs of their customers.Just-in-Time (JIT) ManufacturingAnother management system that has been widely adopted by Japanese companies is Just-in-Time (JIT) manufacturing. JIT is a production strategy that involves producing goods only when they are needed, thereby minimizing inventory and reducing waste. JIT was first developed by Toyota in the 1970s and has since become a cornerstone of lean manufacturing practices worldwide.JIT manufacturing is based on the principle of reducing waste and maximizing efficiency in all aspects of production. By producing only what is needed, when it is needed, companies can minimize inventory costs, reduce lead times, and improve overall productivity. JIT alsoemphasizes the importance of quality control and continuous improvement, ensuring that products meet high standards of quality and consistency.One of the key advantages of JIT manufacturing is its ability to respond quickly to changes in customer demand. By producing goods in small batches and maintaining flexible production processes, companies can quickly adjust their production schedules to meet shifting customer needs. This flexibility has helped Japanese companies maintain a competitive edge in the global marketplace, allowing them to adapt to changing market conditions and seize new opportunities.Total Productive Maintenance (TPM)Total Productive Maintenance (TPM) is another management system that has been widely adopted by Japanese companies to improve production efficiency and reduce downtime. TPM is a holistic approach to maintenance that involves all employees in the process of maximizing equipment effectiveness and minimizing breakdowns. By focusing on proactive maintenance and involving all employees in equipment maintenance activities, companies can prevent breakdowns, reduce downtime, and increase overall equipment effectiveness. TPM emphasizes the importance of preventive maintenance and regular equipment inspections to identify and address potential issues before they become major problems. By implementing structured maintenance processes and involving operators in equipment maintenance activities, companies can improve equipment reliability, extend equipment lifecycle, and reduce maintenance costs. TPM also fosters a culture of continuous improvement, encouraging employees to identify and implement ways to improve equipment performance and efficiency.One of the key principles of TPM is the concept of autonomous maintenance, which involves training operators to perform simple maintenance tasks and inspections on their own equipment. By empowering operators to take ownership of equipment maintenance, companies can improve overall equipment reliability, reduce downtime, and increase equipment effectiveness. TPM also emphasizes the importance of cross-functional teams and collaboration, encouraging employees from different departments to work together to solve maintenance issues and improve overall equipment performance.Just-in-Time (JIT) LogisticsIn addition to JIT manufacturing, Japanese companies have also applied JIT principles to their logistics operations to improve efficiency and reduce costs. JIT logistics involves delivering goods and materials to production facilities exactly when they are needed, thereby minimizing inventory and transportation costs. By synchronizing production and logistics processes, companies can reduce lead times, improve supply chain visibility, and enhance overall operational efficiency.JIT logistics relies on close collaboration with suppliers and transportation providers to ensure timely delivery of goods and materials. By working closely with suppliers toestablish reliable delivery schedules and maintain consistent quality standards, companies can reduce lead times, minimize inventory costs, and improve overall supply chain performance. JIT logistics also emphasizes the importance of information sharing and communication, enabling companies to quickly respond to changes in customer demand and market conditions.One of the key benefits of JIT logistics is its ability to reduce waste and improve resource utilization throughout the supply chain. By minimizing inventory levels and optimizing transportation routes, companies can improve operational efficiency, reduce costs, and enhance overall supply chain performance. JIT logistics also enables companies to respond quickly to changes in customer demand and market conditions, helping them maintain a competitive edge in today's fast-paced business environment.ConclusionIn conclusion, Japanese companies have developed and implemented a range of excellent management systems and practices that have helped them achieve success on the global stage. TQM, JIT manufacturing, TPM, and JIT logistics are just a few examples of the innovative management systems that Japanese companies have adopted to improve efficiency, reduce costs, and enhance overall performance. By focusing on quality, continuous improvement, and customer satisfaction, Japanese companies have been able to maintain a competitive edge in today's fast-paced business environment. As organizations around the world seek to improve their management systems and processes, they can look to Japanese companies for inspiration and guidance on how to achieve excellence in all aspects of their operations.。

品类管理案例分析（二）1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？[分析]会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。

这些想法都是不对的。

其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。

如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。

由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。

这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的.现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析：※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。

※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了.※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。

有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。

而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。

比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。

《商品及品类管理》案例第8章案例1 服装召回事件单在2010年8月份，欧盟宣布了74起纺织品和服装召回，同比上升了164%。

其中，有36种产品起源于中国，占欧盟当月总召回的49%，同比上升了6.2%。

大多数主要的召回产品是婴幼儿服装，召回原因是易引发束缚窒息，不透气、易吞咽等。

从2010年1月份到8月份，欧盟发起了338起纺织品和服装产品的召回通知，同比增长了117%。

其中，中国产品的召回数量达到175起，同比上升了127%。

美国：2010年上半年对华召回的27起纺织服装产品，召回原因皆为绳带超标和小部件脱落导致的窒息危险。

2009年4月，美国CPSC、加拿大卫生部与美国成衣连锁商Gap公司联合公布：Gap主动召回babyGap儿童外套，数量分别约为在美国19,200件，以及在加拿大3,900件。

召回原因为所附带的绳栓可能脱落分离，存在导致儿童窒息的危险。

2007年1月，带帽运动衫，45000件，帽子周围的线绳有导致儿童颈部被勒的危险。

2006年12月，帐篷22000顶，帐篷所用材料未能达到所标注的防火水平，易导致火灾。

召回主要原因分析：窒息危险：儿童上衣和帽子的绳带长度超标、服装上饰品直径超标；火灾隐患：不符合相关阻燃法规及标准；致伤危险：服装内尖锐物残留，纽扣、拉链和饰物装配的牢固性；缺少产品包装材料上的安全警告标志。

涉及物理安全性的法规和标准：小部件（绳带、拉链、尖点硬物、饰品等）；燃烧性（阻燃性）；色牢度（染料）案例2 鉴别高品质面料方法光泽度：好的面料在灯光的照射下会有一种区别于油亮的柔和光亮，不同的面料光泽度都有所不同。

质感：好的面料手感都非常细腻，摸上去很温暖舒适不磨手；悬挂的时候会用自然的垂感。

重量：好的面料重量普遍较轻，即使是毛料也不是特别厚重。

还原性：好的面料自身有非常好的弹性和还原性，用手揉在一起也能还原成平展，没有褶皱。

数值：可参考羊毛纤维直径微米数，数值越小越好。

Kiton面料从14微米起步，顶级面料可达到11点几微米。

英文原稿中文翻译稿美味的乡村水果蛋糕1994年9月对简（Jean）和戴夫·富布赖特（Dave Fulbright）是值得纪念的日子！他们当时才五岁的双胞胎儿子迈克尔和艾伦开始上学了，并在同月，时年29岁的大型面包店高级面包师戴夫被解雇了。

作为当地一个建筑商兼职秘书的简却将此不幸视为一个失不再来的绝佳机会。

他们一直希望在一起工作，而目前似乎是一个很好的机会，可以在戴夫的技巧的基础上，利用其裁员补贴及另加一小笔贷款资金，建立一个小型的专营企业。

在传统上，当地小型面包类企业每天生产大量的各种面包、蛋糕、饼干等。

这就要求很早就得开始工作（凌晨4点）、高度的复杂性和相当大的风险。

戴夫计划为自己和妻子设立一家'更为简单'的企业，即仅涉及相对正常的工作时间。

他们两个谁也不希望成为雇主；业务将只由他们两个来运行。

戴夫认为，他最大的满足感来自生产高品质的花纹水果蛋糕，因此他们均认为有机会专注于该产品。

利用旧的家庭配方对样品进行了制作和包装。

‘市场调查’仅限于将这些样本送至在该地区的各零售点；结果反应非常强烈，潜在利润似乎非常之高，因此到1993年1月他们已经在进行经营了。

他们在家附近租用了一个小型现代化工厂，简单地配备了称重和与处理设备、一个15公斤的大型食品搅拌机、两个小型餐饮烤箱、一个小型冷却室以及其他用具。

于1997年春季在和朋友谈话中，戴夫回忆道：'在1995年初，我们只制作一个尺寸的产品：美观的2公斤蛋糕，上面饰有对称的杏仁、樱桃、核桃、生姜图案。

我们将大部分产品销售至咖啡馆和餐馆，他们的客户喜爱在饮茶/咖啡时享用一部分蛋糕。

需求量大约为每月150-200块蛋糕，这对于养家糊口而言尚且不够，但我们有时间拜访我们的客户并尝试新的出路。

尽管销售在增长，一个观点逐渐变得清晰，即我们应该将适合家庭购买的更小型的蛋糕销售至零售商店 - 可以买来用于宴请宾客，或作为朋友的礼物。

我们于1995年7月推出了1公斤重的蛋糕（具有相同的配方）。

美国达可海德服装公司VMI供应链管理案例美国达可海德服装公司(以下简称DH公司)发现许多客户希望采用EDI技术并形成一个双方互惠，信任和信息共享的关系。

DH公司把VMI看作增加服装销量、提高用户服务水平、减少库存成本、加强与客户联系的战略性措施。

DH公司首先进行了一系列技术基础建设。

DH公司选择STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI软件。

在STS公司的协作下，对员工进行了系统培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI服务管理编制了特定的程序。

随后。

DH公司对其分销链上的客户开始实施VMI系统。

公司把分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据及其他方面的数据都统一输进计算机系统。

在VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。

公司运用VMI系统，根据销售的历史数据.季节款式等不同因素，综合运用多种预测工具，为每一个客户预测每周(或每月)的销售量和库存需要量。

根据DH公司信息部副总裁的统计，在实施VMI系统后，分销商的库存数量减少了50%，销售额增加了23%，DH公司和客户都达到了预期的目标。

但DH公司需要进一步扩展VMI系统，并且为了快速获取客户数据，公司有必要建设ERP系统和利用Internet的丰富资源以进一步降低运营成本。

VMI作为一种先进供应链管理思想的代表，越来越受到各行各业的推崇，国外许多企业应用VMI已经获得很大的收益。

一个设计良好的决策支持系统，可以帮助供应链上的企业在实现最小库存的情况下降低缺货率，提高客户满意度，同时更好的减少供应链中需求的变动性，帮助供应商更准确的做好预测，适应市场的变化，协调制造和销售系统及其策略，并缩短提前期。

随着研究的不断深入，面向VMI的决策支持系统功能将越来越完善并将发挥更大的作用。

货架品类管理实例分析经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。

宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。

拿洗发水而言（ACNielson-Mar/Apr),宝洁的销售额份额是37%，比去年同期下降10%；利华为6%，比去年同期下降80%；而丝宝为13%，比去年同期上升13%。

面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。

但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。

从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。

但做为全球推广ECR理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。

业界对利华这一举措反应不一。

宝洁第一个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。

世界零售巨头WAL*MART明确表示不会卖货架给利华。

零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？买货架的合法吗？这一系列问题对FMCG行业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。

错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。

笔者只是想通过简单而实际的案例，和大家探讨思考这一问题的角度和方法。

希望能对你有所启发，更希望大家来一起探讨。

［案例］：零售商——卖还是不卖[背景资料]民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。

它的营业面积在5000平米左右。

在过去三个月内每月总营业额在300万，毛利率为10%。

其中日用品占到超市销量的30%，毛利率为12%。

日用品过往3个月平均销量：（单位：万元）洗发水品类过往3个月平均销量：（单位：万元）总计宝洁利华丝宝其它月平均销量 19 7.5 1.5 2.8 7.2今年六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度计划，建议将其洗发水货架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。

第1篇一、案件背景2007年12月，美国宾夕法尼亚州的一位名叫埃米·海瑟的女士在麦当劳购买了一杯咖啡，因为咖啡过热，导致她嘴部烫伤。

事后，海瑟女士将麦当劳告上法庭，要求赔偿医疗费用、精神损失费以及律师费等共计25万美元。

此案引起了美国社会的广泛关注，成为了一个关于食品安全的法律案例。

二、案件经过1. 埃米·海瑟购买咖啡后，在喝咖啡的过程中，咖啡溅到了她的嘴部，导致烫伤。

海瑟女士表示，咖啡的温度远远超过了麦当劳的官方标准，给她的生活带来了极大的不便。

2. 麦当劳方面表示，咖啡的温度在85℃至88℃之间，属于正常范围。

此外，麦当劳还强调，顾客在购买咖啡时，都会收到一份小卡片，上面明确说明了咖啡的温度。

3. 法院审理过程中，双方就咖啡温度的标准展开了激烈的辩论。

麦当劳方面表示，咖啡的温度是根据国际标准制定的，而海瑟女士则认为，咖啡温度过高会对顾客造成伤害。

4. 在审理过程中，法院委托第三方机构对麦当劳咖啡的温度进行了检测。

检测结果显示，麦当劳咖啡的温度在88℃至93℃之间，超过了麦当劳官方标准。

5. 2011年，法院最终判决麦当劳败诉，要求麦当劳支付给海瑟女士医疗费用、精神损失费以及律师费等共计3.5万美元。

三、案件影响1. 此案引发了美国社会对食品安全的关注。

许多消费者开始关注食品的温度、包装等问题，以确保自己的饮食安全。

2. 麦当劳方面在案件结束后，对咖啡的温度进行了调整，使其更加符合消费者需求。

3. 此案提醒了食品企业，要关注消费者的权益，提高食品安全意识。

在食品生产过程中，要严格遵守相关法律法规，确保消费者权益。

四、案例分析1. 食品安全是关乎人民群众身体健康的重要问题。

此案中，麦当劳咖啡温度过高，给消费者带来了安全隐患。

这充分说明了食品安全问题的严重性。

2. 食品企业应严格遵守相关法律法规，确保食品安全。

在食品生产过程中，要关注消费者的权益，提高食品安全意识。

3. 消费者应增强自我保护意识，关注食品的温度、包装等问题，以确保自己的饮食安全。