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香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
利丰案例附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。
这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。
利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。
利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。
时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。
到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。
随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。
1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。
（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。
这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。
（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。
（3）价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。
这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
