下载文档原格式
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
利丰案例附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。
这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。
利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。
利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。
时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。
到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。
随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。
1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。
（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。
这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。
（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。
（3）价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。
这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
案例1.1
利丰（Li&Fung）公司
利丰是中国香港的一家贸易公司，它管理着美国和欧洲零售商的输入供应链，这些公司从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具。
它的工作就是与零售商一起发掘产品，在亚洲找到能满足零售商产品质量和采购需求趵供应商，确保产品的生产满足零售商的规格要求。
然后就是准备必要的出口文件，办理清关手续，将商品准时运到客户手中。
为完成上述工作，利丰的产品专家组由来自全球40个国家的工作人员组成，他们负责确定最好的供应商，以满足客户对产品和供货时间的要求。
利丰不拥有任何一家制造工厂，产品专家们更愿意将买卖双方联系在一起，并确保双方对某项产品和服务满意。
利丰公司成立亍1906年，从20世纪70年代，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助他们的父辈重整企业开始，公司就一直在产品管理和运送方面保持领导者地位。
在90年代，利丰兼并了几家提供采购服务的公司，组建了一个电子商务分支机构来拓宽供货来源，扩展服务能力。
如今，它在全球雇用5000名职员．每年为客户实现42亿美元的采购金额。
最近，它已经将采购范国扩展到东欧和中美洲，以便为美国和欧洲的客户提供更快的服务。
为进一步加强它的供应链管理能力，利丰最近与微软香港公司签署了合作协议，微软公司将提供几项产品．帮助利丰与地理上广泛分布的数千家客户和供应商进行迅速而且有效的沟通。
这项新的信息共
享技术可以使利丰能够更灵活地适应客户不断变化的需求。
今天，利丰已经发展成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。
问题：利丰的成功来源于哪里？它是怎么来做好供应链管理的？。
利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-11 11:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
关键词：利丰商业模式关键资源和能力组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
这种状况持续了70年左右。
但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。
1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。
利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。
作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。
2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。
进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
一流服企利丰，全球最大的服装贸商，如何打造数字化供应链？邦主说:““服装行业'极致供应链'模式代表：香港冯氏（利丰）集团、没有没有工厂、却能全球协同，这就是利丰集团供应链的核心竞争力。
”来源|高级服装技术圈微信ID:GJFZJSJLQ但是，面对多元的渠道和越来越精明的消费者，零售商不得不提供更低的价格以增强竞争力，这种价格压力也传递给了上游供货工厂和中间商。
为了削减成本，直接向工厂采购的品牌方增多，全球供应链管理方式的巨大变化，利丰正寻求创造更高价值的路径。
利丰新“三年计划”推动供应链数字化利丰今年将踏入新的“三年计划”，而这个计划的重点，就是推动供应链数字化。
供应链全面数字化是利丰提升运作速度和创新能力不可或缺的一环。
利丰认为，供应链数字化是在高度数字化市场的致胜关键，由产品开发、物料成本计算、样本设计至确定生产最终产品的生产程序，利丰致力将供应链上所有主要程序数字化。
香港冯氏（利丰）集团上海总部事实上，利丰集团的主要优势在于能够把供应链上各参与者凝聚在一起并结集数据进行分析。
通过同步数据，可以对价格、质量、流动资金、库存和其他效率做出更好的决策。
利丰透过向客户及供应商提供一站式服务，将会成为提供数字化平台的先驱。
数据分析的配合令利丰得以为整个供应链创造价值。
额外投1.5亿美元用于推动数字化供应链一如以往的三年业务发展计划，近年将成为利丰的投资之年。
今年，利丰将继续投资基础设施及系统，以达成利丰三年业务发展计划在速度、创新及数字化方面的目标。
冯裕钧表示，会额外投1.5亿美元用于推动数字化供应链的方面。
另外，作为实施新三年业务发展计划的第一步，利丰将会进行重组，并以两个分部划分业务，分别为专注于服务（供应链解决方案和物流解决方案）和产品（三个重点产品业务及在岸批发业务），两者各有个别策略重点及管理团队。
供应链数字化”或将利丰再送上一个新的台阶在冯氏集团110周年庆典在广州举行，冯氏集团主席冯国经说：“数字化及互联网共同推动下，零售业线上线下结合的O2O全渠道营销模式将取代纯实体模式。
服装行业典型供应链模式分析—-以溢达、联泰、利丰集团为例1。
溢达、联泰、利丰简介1。
1溢达集团(1）背景溢达集团于1978年创立，是一家纵向一体化棉纺服装集团。
业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。
集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工.2012年集团年营业额超过12亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。
溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地;销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。
集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派 "和“棉衣工房"。
溢达集团信奉并推行的企业文化，以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。
溢达的信念是在持续发展业务的同时，亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴，包括客户、员工和社区，切实履行社会责任。
（2）产品溢达产品包括：第一，棉花,溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。
为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。
第二，纺纱,为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。
第三，布，溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。
梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等.溢达提供多元化的後整理服务，包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛，及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及 Ultema 等。
针织包括匹染布、纱染布及花灰.我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。
香港利丰的供应链管理当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
案例当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已进展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发与零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包含生产制造，市务推广与物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包含营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积存了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐步被全球网络化运营模式所代替。
全球采购、全球生产与全球配送越来越被人们所熟知。
以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包含：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签与其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签与其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检与包装，再出口给欧洲、亚洲或者美国的客户。
因此，要保证分布在不一致地区的所有原材料顺利运送到生产地、不一致生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，假如按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区与企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价与多元化的商品，供应链管理对利丰的快速进展起着至关重要的作用。
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。
从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。
品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。
2、坚持不懈的创新动力。
百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。
可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。
3、现代信息系统应用于供应链管理。
利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。
通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。
4、国际化视野。
随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。
首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。
产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。
在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。
