物流经典案例：TPL的国际巨头――日本南王

案例10：国际物流案例一．案例类别国际物流运作二．目的通过此案例，要求学生对国际物流的环节及运营基本思路有一个简要的了解。

三．背景索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。

据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的发货人之一。

为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，该集团公司每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。

1．每年一度的全球物流洽谈索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。

在一年中，如果索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款，如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。

在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价成本。

索尼集团公司这样做的目的是为了加强与同样艰苦奋斗、拼搏不止的承运人的合作和联系，建立和提高质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。

负责与承运人展开全球性物流谈判的一般是索尼物流采购公司总经理。

他的任务非常艰巨复杂，但是可以用两句话概括：落实成交条件，扩大物流成本节约范围。

在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，这不仅要看承运人开出的运价，更要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去三年中的经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，还有一些对公司命运至关重要的因素，如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、公司高级职员自身素质等等。

这体现了索尼运营物流的务实态度。

2．务实的经营理念与立足长远的物流理念索尼的经营理念是：“竭尽全力，接近客户，要想客户之所想，急客户之所急，凡是客户想到的，索尼争取先想到，凡是客户还没有想到的，索尼必须抢先想到。

”这种理念也已经渗透到公司的物流活动中来。

几年以前，索尼曾经遇到这么一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。

国外知名第三方物流企业分析国外知名第三方物流企业分析第三方物流（TPL）企业是指通过合同形式为客户提供物流活动的管理、控制和运作的服务提供商，其业务内容涉及仓储、运输、库存管理、信息服务、供应链设计以及其他一些增值服务。

随着企业对供应链管理的重视，TPL企业与客户之间的关系也从一般的合同关系发展到互利互惠和长期的合作伙伴关系。

在发达国家，TPL产业的发展有三次浪潮。

第一次是20世纪80年代，一些传统的运输公司发展为TPL公司。

第二次是20世纪90年代早期，TNT、DHL、FedEx等公司开始进入TPL服务领域。

目前是第三次，如AndersonConsulting、GEcapITal、Manugistics等咨询、金融和IT管理公司开始加入这个行业。

通过国外几个有代表性的实例说明客户企业与客户的客户是如何影响TPL 企业的发展，这些企业又是如何平衡其通用能力和适应能力，及其发展战略是如何随时间而调整的。

ASGASG是瑞典的一家从事国内和国际运输的公司，利用铁路、公路、海运、空运等运输工具兼营瑞典境内的货代业务，公司与北欧的工业企业有广泛的业务关系。

在20世纪70年代早期，为了产品能够直接进入分销渠道并获得与其他公司产品共同配送的规模效益，许多客户希望将仓储活动外包给运输公司，于是，ASG重点向仓储业拓展，甚至为特定的客户建立了专门的仓库。

随着客户数量增加，ASG提供的TPL服务的类型也相应增多，然而由于ASG已有的运输系统，其TPL业务无法自由、公正地选择运输合作伙伴。

几年之后TPL业务成为ASG的一个独立运作的业务单元，随后，又成为一个独立的公司。

现在，虽然其TPL可以自由选择运输方，但是ASG已有的运输系统仍然是其TPL业务的主要运输合作伙伴。

随着TPL业务的进一步发展，ASG进入了酒类、杂货、药品、汽车备件及其他一些领域。

虽然不同领域的物流作业专业性较强，但仓储方面仍然存在协调不同客户活动的可能性。

第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。

“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。

宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。

宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。

它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。

”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。

一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。

在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。

刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。

在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。

这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。

1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。

一、日本物流业发展概况日本的物流发展大致为四个阶段：１、切实保证运输的时代（1955年—1964年）。

这个时代是供不应求的时代，由于经济急速发展，企业的重要任务是切实保证运输能力。

２、对物流成本进行管理的时代（1965年—1974年）。

由于生产的优化组合，市场销售竞争激烈，企业效益难以保障，降低成本的问题日益突出，因而将物流作为“第三利润源泉”。

这时为降低企业物流成本，推行所有的物流合理化措施。

３、从战略的高度考虑物流的时代（1975年—1984年）。

经济进入低增长的时期，由于销售竞争激烈的结果，不仅商品要创造独自特色，物流也应创造独自特色。

这一时期，企业将物流作为销售竞争的手段之一，也就是将物流看作是销售战略的一环。

４、综合物流的时代。

这个时代是生产销售一体化时代。

物流的功能不只在于满足生产和销售的要求，而是把物流和生产、销售看作是一个整体，使物流成为企业经营战略的重要方面。

1990年，日本颁布了《物流法》。

《运输法》虽然未被废除，但实际上已经被《物流法》所取代。

《物流法》的颁布对日本物流业的发展起到了极大的推动和保障作用。

根据1998年的统计数字，全日本从事物流业的公司多达几百家，从业人员约150万人。

物流业的发展不但未与公路运输、铁路运输、航空运输、海洋运输等运输业发生冲突，反而大大推动了各种运输业的发展。

物流公司和卡车公司、铁路公司、航空公司及海运公司一起，组成了庞大的立体物流网络。

与我国的情况有所不同，在日本，卡车、铁路、航空、海运等运输公司直接承揽的业务极少，它们主要是为物流公司提供运输服务，一家物流公司的运输车队也通常由自有车辆和其他多家卡车运输公司的车辆共同组成，采用统一的标志。

1998年4月，日本内阁会议决定由政府颁布一个至2001年的《物流业发展对策大纲》，大纲提出：在国际化竞争时代到来的时候，为了提高产品制造业的竞争力，日本的综合物流业必须积极改革，加快发展，以便更好地为产品制造业服务。

物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。

10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。

1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。

由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。

为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。

1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。

客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。

但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。

联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。

通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。

当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。

管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。

联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。

联邦快递还提供其他服务。

例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。

联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。

使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。

联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。

Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。

减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。

物流知识点：事例说物流1．一瓶洗发水从超市的货架上随手取下一瓶洗发水，你能想到这瓶洗发水从走下流水线那一刻起，到你拿到手中为止，中间究竟被多少辆卡车运转到多少个物流配送中心？历经多少道批发商以及多少人的手才被送上货柜？它要经过多少道工序才变成你看到的样子？更重要的是，需要怎样做才能够更经济地将这瓶洗发水送到零售店里去？2．福特的梦想亨利．福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。

于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。

为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。

他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。

此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。

这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。

但日久天长，福特发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。

随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力、汽车制造，销售、运输等制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。

福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。

同样，如果企业自己不是物流公司，那么将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。

3．三联"零环节物流"三联物流描摹的是这样一幅图画：王先生想买冰箱，于是他来到居所附近的一家三联家电连锁店，这个以陈列各类家电产品为主要功能的连锁店更像现在的汽车展示厅，在销售人员的帮助下王先生大致了解了各种品牌冰箱的性价比，打算购买A厂家生产的冰箱b。

经典物流案例：宝供物流错败世界巨头经典物流案例：宝供物流错败世界巨头物流案例2月23日讯，去年12月底，联合利华突然将北方地区物流服务商分别换成了来自澳大利亚的林孚克斯物流公司和DHL，前者主要负责北京仓库的管理，后者则负责北方区运输业务。

在此之前，无论是仓储还是运输，都是由国内物流企业宝供物流企业集团有限公司全权负责。

但赵恩民并不特别清楚，做得好好的宝供为何突然被两家外资公司取代。

物流老手遭遇挫折当年因为与外资客户宝洁公司签下了合同物流业务，宝供从一堆在公路货运站趴活儿的运输企业当中脱颖而出，并建立起全国的干线运输网络。

随后的一段时间里，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批大单纳入囊中，这些业务在随后几年都被认为是国内物流企业能拿到的最肥的单子。

虽然通过自身商业模式的不断创新跟联合利华等大的企业建立了合作关系，但彼此的粘度并不强，他们总是优先考虑可以提供更低价格的供应商。

宝供公司董事长刘武这样说。

而宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去，最初在国内市场的竞争对手基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。

刘武认为宝供下一步的关键在于继续强化自己的基地网络和客户服务能力被抢单在宝供倒也不是什么大不了的事，但这一次林孚克斯和DHL从宝供手里抢走联合利华北方区的运输业务后，刘武却表现出了深深的隐忧。

这次抢单事件缘自于近几年联合利华的渠道策略调整，联合利华由原本的向大区经销商供货模式转为建立直供和经销商供货的现代渠道模式，要求大物流供应商具有小批量、多批次的供应链管理能力。

去年借北京分销中心到期之机，联合利华想要把在北方区的食品和日用品的物流操作合二为一，这对物流服务商在信息系统的支持、反应速度、质量保证等。

物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。

企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。

物流经典案例：TPL的国际巨头――日本南王成立于1951年的南王输送股份有限公司，以那时150万日元的本钱额、14名员工及10辆车投入物流业。

到1993年，本钱额已增进到一亿日元、车辆300辆、员工1200名、仓储面积4600多平方米。

1995年营业额达123亿日元。

南王成立于1951年的南王输送股份有限公司，以那时150万日元的本钱额、14名员工及10辆车投入物流业。

到1993年，本钱额已增进到一亿日元、车辆300辆、员工1200名、仓储面积4600多平方米。

1995年营业额达123亿日元。

南王输送，若何在物流财产中，从最初沉默无语的小企业，生长为今天国际知名的物流巨人的呢？剖析起来，大致有以下几个方面的经历一、树立“一起化”的运营思维创业之初，南王输送，即以“一起化”的思维运营，不时地向物流系统应战。

它以东京、神奈川县等为营业运营的区域，开展至今，首要的效劳内容，包罗货品配送、流畅加工、代行交货、署理查验及食物一起配送等，并向顾客供应一系列系统化、完好的“综合物流系统”效劳。

二、立异“综合物流系统”这种“综合物流系统”形状的开展，因面对多种类小批量的市场需求，以及交货期日益缩短趋向的制约，而向高频率出货、高频率配送的偏向开展，一起配送是最契合经济效益的运营方法；还，代顾客保管、流畅加工、交货、品检效劳的完好物流效劳需求，亦愈来愈兴旺。

在适应一起配送及供应完好物流效劳的状况下，南王输送效劳产物开拓，也阅历了不时的开展。

三、划分“三大事业部”南王输送，按事业部进行治理，共分为三大事业部：第一事业部，以拼装运输、迁居、一起配送为运营重点；第二事业部，担任保管及流畅加工；第三事业部，则处置代行交货及代行品检的营业。

1995年的营业额中，第一事业部占23%，第二事业部占35%，第三事业部占42%。

四、“ABC作战”方案形式面临极具转变与应战的将来，1986年南王输送以“ABC作战”来鼓励一切的员工。

所谓的ABC作战，隐含着两种意义：一是，为关系公司命运而建立的“有明物流中间”，得以投入运用；二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的简称，Action是希冀每个员工面临时代的转变，都能积极地应战本人任务的立场，Balance则指必需找出公司与顾客、人与人之间、任务与休闲之间准确的均衡点，至于Creation则是鼓舞员工，应常具有猎奇心，坚持打破老、旧观念的勇气，且在创建新营业时，不要拘泥于曩昔或过于保存，应该英勇向前应战。

中外物流运作案例精选(3)名目一、物流案例之一——连邦的两种“连锁”和物流配送二、物流案例之二——中外运为摩托罗拉提供的物流服务三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务四、物流案例之四——武汉触摸物流时代五、物流案例之五——第四方物流：供应链服务的创新六、物流案例之六——中国物流网的现状与进展七、物流案例之七——IT与宝供物流八、物流案例之八——RYDER的第三方物流一、连邦的两种“连锁”和物流配送●连邦软件“赢在连锁”在软件盗版的丛林中，首创正版软件连锁经营的连邦，通过短短5年的经营，已在全国145个都市建有近300家专卖店，销售额平均年增长率超过100％，从1994年不到500万元到1998年超过3．5亿元，成为国内软件流通的主渠道。

其独创的“连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。

短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。

从1999年开始，连邦开始大规模进军电子商务领域，现已建成以“珠穆朗玛”网站为核心的电子商务体系，目前首页访问人次已超过200万人次，每月的销售额已接近100万元人民币。

通过国内外众多专家的考察，商业潜力极大，成为目前国内最大、最成熟的电子商务体系。

2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指连续进展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展BtoB业务。

另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。

研究连邦，会发觉最具特色的是其专门的“连锁经营”模式。

连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。

什么缘故连邦同时采纳两种“连锁经营”模式运作？其“物流配送”如何解决？请看连邦“赢在连锁”案例。

●连锁方式连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，进展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就能够操纵众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。

在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。