(物流管理)物流操作经典案例

云南白药物流管理成功案例云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药），国家二级企业，中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司，1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。

多年来，云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。

公司现有全资、控参股企业10余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，年出口供货值1000多万元，年利税总额突破亿元大关。

是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。

1999年11月，云南白药与北京英克科技公司合作，开始引进知识与资源管理系统——KRM，重组企业业务流程，加强供应链管理，使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展，公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。

云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出：“它（KRM）的建成，为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。

”一、问题分析对于医药工业企业和医药商业企业来说，都存在着物流运转效率的问题。

对于工业企业来说，物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压；而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上，存在一定的问题，物流运转效率的低下，必将造成资金流运转的不畅，导致企业的流动资金紧缺，财务费用上升。

云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题。

1、采购管理常见问题云南白药现行的采购体制存在着以下问题：盲目采购，导致物资、流动资金积压浪费非常严重；供应商管理混乱，常常是“一朝天子一朝臣”，供应商随着供应部换经理，供应商的资质无法保证；因为业务与财务分离，导致企业有限的资金不能准确到达重点供应商的手中，无法保证企业重点物资及时保质的供应；财务几乎无法对采购业务进行实时监控，导致采购有业务失控的可能；有的企业所需的物资是属于季节性采购的，有的物资是需要进口的，这两种情况都属于超常规采购，企业更要进行严格控制。

经典物流案例——海信的零库存管理经典物流案例——海信的零库存管理2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。

HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。

他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。

我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。

到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。

”1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。

经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。

这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。

也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

海信的资金管理体系海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。

在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。

周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。

海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。

比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。

肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

物流供应链经典案例1.亚马逊的物流供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一，它的物流供应链管理被认为是行业的典范。

亚马逊通过建立全球物流网络，包括仓储、配送中心、运输和逆向物流等环节，实现了订单从下单到最终配送的高效率和快速交付。

亚马逊还借助物流技术创新，如使用机器人进行仓储和分拣、无人机进行配送等，进一步提高了物流效率和服务质量。

亚马逊的物流供应链成功案例证明了优化供应链管理对于企业的竞争力和市场地位的重要性。

2.耐克的供应链逆向物流管理耐克是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌，在供应链逆向物流管理方面取得了显著的成果。

耐克通过建立强大的逆向物流网络，包括回收和再利用运动鞋、服饰等产品的收集、分类、处理和再分配等环节，实现了资源的最大化利用和环境保护。

耐克通过逆向物流管理不仅降低了运营成本，还提高了品牌形象和消费者忠诚度。

耐克的供应链逆向物流管理的成功案例是企业实现可持续发展和环保目标的典范。

3.UPS的全球物流网络管理UPS是全球最大的包裹递送和物流解决方案提供商之一，它的全球物流网络管理被认为是行业的典范。

UPS通过建立全球化的物流网络，包括仓储、运输、分销等环节，实现了全球范围内的物流服务和供应链协同。

UPS通过物流技术创新，如物流信息系统、智能物流设备等，提高了物流效率和服务质量。

UPS的全球物流网络管理成功案例证明了物流网络的建设和管理对于企业全球化发展的重要性。

4.迪斯尼的主题公园供应链管理迪斯尼是全球最著名的主题公园和娱乐公司之一，它的主题公园供应链管理被认为是行业的典范。

迪斯尼通过建立高度协同的供应链网络，包括供应商管理、采购、物流配送等环节，实现了主题公园运营所需的物品和设备的供应和配送。

迪斯尼还通过物联网技术和数据分析，实现了对供应链的实时监控和优化，进一步提高了运营效率和顾客满意度。

迪斯尼的主题公园供应链管理成功案例是企业实现顾客体验和运营卓越的典范。

以上是几个物流供应链管理经典案例，这些案例的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，帮助它们优化物流供应链管理、提高竞争力和市场地位。

物流管理成功案例（优秀3篇）物流管理成功案例篇一德邦物流作为物流行业的领头羊，常常被作为成功案例来学习，德邦物流的发展规模、企业文化、服务等都被作为同行的榜样和目标而广为人知。

根据中国快递咨询网的统计，中国快递市场规模达640亿元，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。

随着中国高速公路网的大面积建成，类似于德邦物流的零担公路运输企业在全国遍地开花。

但是，德邦物流号称是零担物流巨头，在物流行业业界也就只占有着0.3%的市场份额。

那么，被德邦物流的成功光环笼罩之下的其他中小型民营物流企业的未来又当何去何从？首先，我们要分析德邦物流的服务优势体现在哪？中国的物流领域，到目前为止，就四个字来概括：多、小、乱、杂。

现在我国绝大多数民营运输企业，货物送达的时间和承诺给客户的时间相差甚远，延误三五天甚至十天并不少见。

因为物流公司通常要等货物拼满一辆整车才发车，但什么时候装满却不知道。

这是导致物流行业差评的最主要原因。

而德邦物流却能设定好产品服务的高标准，解决好员工的激励政策，多处开花才能保证平稳增长速度。

根据公开数据，目前中国已有78万家公路运输公司，但前20名所占的市场份额不到2%。

由此可见，即便德邦物流再壮大，中国物流这个行业的发展机会也很大，国家的4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业的专项规划，这些都是物流行业发展的大好契机。

而现在很多中小型物流企业却只能望德邦物流项背兴叹，面临无货可运，甚至有货无车的难题，其实，这个问题很好解决。

众所周知，20世纪末最伟大的变革莫过于互联网的发展。

作为网络经济主要介质的互联网改变了传统经济的约束，打破了原有的价值链和社会体系。

物流配载运输业同样也深受互联网的影响得到了前所未有的迅猛发展，近几年来网络物流配载的发展已经全面覆盖，德邦物流自然也顺势而上。

随着移动终端的迅速普及，更方便，更快捷的物流配载移动平台应运而生，那么，如今市场上出现的物流配载平台到底哪家好？大家普遍认为，最受欢迎的物流配载平台当然必须要能够满足各类物流人的所有需求。

国际物流经典案例1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。

他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。

2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。

他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。

3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。

他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。

4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。

他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。

5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。

他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。

6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。

他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。

7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。

他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。

8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。

他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。

9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。

他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。

10. 跨国仓储网络：一家国际零售商需要建立全球仓储网络。

物流操作经典案例目录一、物流案例之一——连邦的两种“连锁”和物流配送二、物流案例之二——中外运为摩托罗拉提供的物流服务三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就可以控制众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。

在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。

连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。

连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。

一方面采用正规连锁建立直营店，如在一些重要城市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特许连锁在其他一些城市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。

世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。

一般来说，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。

其一是可以成为加盟店的样板店、培训店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。

连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。

特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。

如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。

因此，对于总部来说，必须要有一整套运作模式。

首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都经过详尽的调查分析，才开始谈合作；其次是确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范；第三是持续地协助引导加盟店：总部市场部定期检查加盟店，并给日常采购：日常采购量的决定主要依据订单管理系统。

物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。

成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。

1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。

段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。

对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。

2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。

首先，段新物流公司采取策略性优选。

案例81Spices无限公司改善库存控制一、基本情况Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。

公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。

公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。

二、改善库存控制的背景SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。

1．采购费用的增加是改善库存的直接原因过去10个月中，SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。

无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。

2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。

于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。

尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。

3．陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。

同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。

已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。

尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。

在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。

三、可以改善库存控制的几个方面(一)在营销与销售方面进行控制1．营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。

物流管理案例（二）一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。

虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。

德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。

为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。

德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。

商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。

在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。

其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。

如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。

与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。

按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。

其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。

单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。

虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。

在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。

公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。

运输成本通过存货的周转率的到弥补。

事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。

从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。

物流管理经典案例分析物流管理经典案例分析：亚马逊的快递服务一、案例背景亚马逊是一家全球电子商务巨头，创始人杰夫·贝佐斯的理念是打造一个以顾客为中心的公司。

在互联网的发展背景下，亚马逊意识到物流服务的重要性，并通过发展自己的快递服务来提供更好的用户体验和服务。

本文将以亚马逊快递服务为案例，分析其物流管理中的经典做法和取得的成就。

二、案例分析1. 便捷的物流网络亚马逊凭借庞大的仓库网络和一流的物流管理能力，建立了全球范围内的物流网络。

通过优化货物流转、加速发货和配送等环节，亚马逊实现了快速便捷的物流服务体验。

用户在亚马逊购物后，可以选择自营物流进行配送，不仅快速，还能够跟踪物流信息，提供高效的服务体验。

2. 仓储管理的智能化亚马逊在仓储管理方面采用了先进的技术手段，实现了智能化管理。

通过使用机器人、自动分拣系统等技术装备，亚马逊的仓储效率大幅提升，减少了人为操作的错误和延误，提高了商品存储和分拣的准确性和效率。

这种智能化的仓储管理不仅提升了运营效率，还降低了成本，为亚马逊提供了竞争优势。

3. 多元化的配送方式亚马逊为了进一步提高物流服务质量和顾客体验，不断探索多种配送方式。

例如，亚马逊推出了Prime会员服务，为会员提供快速免费配送，激励顾客成为会员，提高顾客忠诚度。

此外，亚马逊还积极探索配送无人机、机器人等新技术，提高配送效率和准确度。

4. 数据驱动的物流决策亚马逊具备强大的数据分析和运营能力，通过大数据分析用户行为和需求，实现精细化的物流决策。

例如，亚马逊可以根据用户的下单地点、历史购物记录和身份信息，提前预测用户可能的需求量，并合理安排物流调度和库存管理。

这种数据驱动的物流决策不仅提高了运营效率，还为亚马逊提供了快速响应市场的能力。

三、案例启示亚马逊的快递服务案例给我们提供了很多启示和经验。

首先，物流服务是电商企业成功的重要因素之一。

亚马逊通过自建物流网络和仓储系统，提供了快速、可靠的物流服务，在竞争激烈的市场环境下占据了领先地位。

案例1：整箱货运输“隐藏损害”案例分析例1 上海某公司从国外进口6个集装箱的废铜，进口提单上注明CY-CY；“SLAC”字样，该公司从码头堆场将箱子拉到拆箱地点，打开箱门发现箱内装载的是废钢铁。

在收到这批货6个月后，该公司才迟迟向国外发货人提出索赔，理由：一是提单加注“SLAC”，发货人明知装卸的是废钢铁，而提单货物内容加注的是费铜。

国外发货人事后两个月向该公司出具了两份证书“，一份是该国的海关出具的”海关监装证书，另一份是公证行出具的“装箱证明书“。

这两份证书分别证明货主实际装载出口的货物确系废铜，而且数量与单证记载相符。

作为收货人有理由怀疑发货人工中做手脚，但不能怀疑发货人与海关、公证行一起出具假证明。

在发货人出具有效证书并明确表示不承担责任情况下，该公司向国外保险人提出保险赔偿(因该批货物成交价是CIF价，由国外卖方投保)，但国外保险人拒赔，理由：一是投保人向保险人申报的标的是废铜，并非废钢铁，而箱内实际装载的是废钢铁，标的不一。

二是投保人有可能向保险公司做欺诈保险，如是这样，保险公司不但不赔，必要时保留追诉权利。

显然，该公司也无法从保险人那里得到赔偿。

于是该公司向承运人提出赔偿要求，但船公司同样拒赔。

理由：一是进口提单上记载CY-CY条款，收货人在码头堆场提货时，只有对箱子外表状况、关封没有提出任何异议，承运人责任即告终止。

二是收货人在将箱子拉出堆场时，设备交接单上没有任何批注，这表明承运人已履行完整交货责任。

该案由于收货人无法举证确定责任方，最终只能自行承担损失。

例2 杭州一家公司出口一批工艺品去意大利，提单上注明CY-CY；“SLCAS”；并由承运人加注“SAY ONE CONTAINER”，收货人打开箱门拆箱时，发现箱内装载的并非工艺品，而是石头和砖头，收货人即通知警方。

经过一系列的侦破，最终查明是码头堆场的工人与海关勾结捣箱后伪造关封所致。

杭州工艺品公司出口装载的确系工艺品，而且进口国海关也知道这一装箱情况，于是在该箱子卸船运至堆场堆存期间，海关在验货后没有将关封扣死，然后由码头工人利用工作之便进行捣箱装载后再将关封扣死, 如警方没有侦破这一案例，收货人也五法举证责任方，同样只能由自己承担责任。

物流管理经典案例案例一：亚马逊物流的成功之道亚马逊是全球最大的电商企业之一，其物流管理一直被业界称为典范。

亚马逊通过创新的物流战略和高效的执行，成功实现了快速、准确、可靠的订单处理和配送。

亚马逊的物流战略主要包括以下几个方面：1. 仓储优化：亚马逊布局了大量的仓库和配送中心，以降低物流距离和成本。

同时，亚马逊积极引入自动化设备和技术来提高仓储效率。

2. 运输管理：亚马逊与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，优化物流网络和运输组织。

通过合理安排运输路线和运输方式，亚马逊实现了快速的配送和降低运输成本。

3. 即时库存管理：亚马逊通过先进的库存管理系统，实时跟踪商品库存情况，并根据需求情况进行补货。

这样可以避免库存积压和缺货的问题，提高了客户满意度。

4. 客户体验：亚马逊致力于提供顶级的客户体验。

通过简化购物流程、提供灵活的配送选项和优质的售后服务，亚马逊赢得了大量忠实的客户。

亚马逊的物流管理案例给我们带来了启示：通过持续创新和高效执行，可以在竞争激烈的电商市场中取得成功。

案例二：麦德龙的供应链管理麦德龙是全球知名的连锁超市，其供应链管理一直被业内视为经典案例。

麦德龙通过高效的供应链管理，实现了商品的快速上架、补货和配送，确保了商店的正常运营。

麦德龙的供应链管理策略有以下几个重点：1. 供应商合作：麦德龙与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同制定采购计划、确保供应可靠。

麦德龙还通过信息系统和电子采购平台与供应商进行及时沟通和合作。

2. 库存管理：麦德龙通过精确的需求预测和库存管理，实现了高效的库存控制。

通过减少库存积压和缺货情况，降低了成本，提高了客户满意度。

3. 物流网络：麦德龙建立了完善的物流网络，将商品从供应商到店铺进行快速配送。

通过优化物流路线和运输方式，麦德龙提高了配送效率和准确性。

4. 信息技术支持：麦德龙投资了先进的信息系统和技术，实现了供应链各环节的信息共享和自动化。

这有助于提高供应链的可视性和响应能力。

物流管理案例近年来，随着电子商务的迅猛发展，物流行业成为推动经济增长的重要力量。

物流管理的有效实施对于提高企业的运营效率、降低成本、增强竞争力至关重要。

在这个竞争激烈的市场环境下，让我们来看一个成功的物流管理案例，探讨其实施过程和成果。

这个案例发生在一家跨国企业，该企业是一家生产汽车零部件的制造商，并拥有全球范围的销售网络。

在过去，该企业的物流管理存在一些问题，包括库存高、交货期延迟等方面的挑战。

为了解决这些问题，该企业决定对其物流管理进行全面的改进。

首先，该企业成立了一支专业的物流团队，负责监督和执行物流管理的各个环节。

团队成员具备丰富的物流管理经验，并且具备与供应商和客户进行良好沟通的能力。

这支团队制定了一系列的物流管理策略和流程，以优化物流运作。

其次，该企业注重通过信息技术来提升物流管理效率。

他们引入了一个先进的物流管理系统，通过自动化处理和信息共享来提高运输、仓储和分销的效率。

该系统具有实时监控功能，可以追踪货物的位置和状态，确保交货期的准时到达。

同时，该系统还能分析和预测需求，并优化库存管理，从而降低库存成本。

另外，该企业与供应商建立了紧密的合作关系，通过供应链管理的方式来提高物流管理的效率。

他们与供应商共享销售和库存数据，并且与之进行定期的沟通和协商。

这种合作机制旨在实现供需的平衡，并优化供应链的流程，以降低运输和仓储成本。

通过这些物流管理的改进措施，该企业取得了显著的成果。

首先，他们的库存水平大幅降低，从而减少了库存成本，并释放了资金用于更有价值的用途。

其次，交货期平均缩短了50%，大大提高了客户的满意度和忠诚度。

再次，通过供应链管理提高的运输效率降低了运输成本，为企业节省了大量的资金。

总结起来，该企业通过建立专业的物流团队、应用先进的信息技术、与供应商建立紧密的合作关系等手段，成功实施了物流管理改进。

这为他们提供了更高的运营效率、更低的成本和更好的竞争优势。

这一案例表明，物流管理的重要性与价值在现代经济中日益凸显，并且有效的物流管理可以为企业带来巨大的利益。

物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。

企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。

当前文档修改密码：8362839物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳智网仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。

据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。

然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。

事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。

这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。

“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。

研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。

其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。

后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。

”于是他想到了连锁经营。

（物流管理）物流大赛案例案例2调整干线网络，打通任督二脉前言SF速运以全部自主运营、自有资源规模化发展的模式于全国稳步推进网络建设，为了满足快件时效性和流量的要求，SF速运构建了壹张以各级分拨中心为节点，航空、公路干线为弧线，自动识别系统和运营信息系统为神经中枢的干线网络。

SF速运业务网络图如下所示：图1SF速运核心业务网络图如果从淘宝上买了壹部手机，通过SF速运从深圳发到昆山，于淘宝订单的“收货和物流信息”壹栏中，我们能够查询该快递订单的跟踪情况，追踪其行走的路线。

比如，3月7日寄出的包裹，3月8日上午去查询时可能出现的壹种情况是：福田华强南营业点张三收件（3月7日，上午，11：30）——由福田华强南营业点发往深圳宝安中转场（3月7日，下午，14：53）——由深圳宝安中转场发往上海中转场（3月7日，晚上，21：36）——快件到达上海中转场（3月8日，上午，8：25）——由上海中转场发往SF速运昆山分部（3月8日，上午，10：25）－昆山分部城西点部收派员李四正于派件（3月8日，上午，11：26）这壹张订单的背后，体现的是SF速运干线网络的快捷高效。

为了保证“隔日送达”产品的准时送达，SF于中长距离干线上基本上是使用航空运输（从深圳到上海使用航空货运包机或客运航班配舱，从运至机场货运中心等待装机配舱到上海提货的时间壹般于12小时以内），到达目的地区航空枢纽以后，再使用地面车辆进行短距离的驳接和派送。

干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，不断调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的壹项重要职能。

一、粤闽干线调整下午俩点，华南区营运部召开干线网络调整分析会议，参加会议的有华南区营运赵副总监，营运部高级经理钱经理，营运部高级经理孙经理，福州分公司李总经理，福州分公司调度经理邓经理。

邓经理首先介绍基本情况：“目前广东和福建之间仍没有全货机运行，互寄快件主要通过陆运干线和散航俩种运输方式，网络其他区域有壹大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。

物流与供应链管理案例分析
案例1：太平洋龙虾公司的物流与供应链管理
太平洋龙虾公司（Pacific Lobster Co.）位于加利福尼亚州，其主要业务是批发各类新鲜和冷冻龙虾。

该公司运营海洋金枪鱼到大型餐厅，烹饪连锁店，连锁超市，大型机构和其他客户。

太平洋龙虾公司的供应链管理系统涵盖了采购，仓储，物流，销售和服务，以及以客户为中心的技术，营销和支持服务。

其采购系统可以根据客户的要求，以最优化的价格和质量订购本地和国际龙虾。

该公司实施了货物追踪系统，可以直接显示仓库库存，跟踪采购订单和发货，以确保仓库有足够的供应。

当仓库库存低于一些阈值时，系统可以自动发出采购订单，以保证仓库库存水平的稳定。

太平洋龙虾公司的物流管理采用计算系统，以改善它在物流过程中的效率。

它们采用最新技术，如全球定位系统（GPS），监控货物在贸易网络中的状态，并及时更新客户信息，确保交付客户所需的产品。

该公司还运用先进的物流设施，如货架，冷藏库等，以最大限度地减少物流成本。

太平洋龙虾公司还实施了一个客户服务系统，以确保及时响应客户的请求和投诉。

物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。

10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。

1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。

由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。

为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。

1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。

客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。

但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。

联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。

通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。

当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。

管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。

联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。

联邦快递还提供其他服务。

例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。

联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。

使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。

联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。

Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。

减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。