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2010最新版MBA《人力资源管理》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导大公司针对“人”的人力资源开发利用措施人力资源薪酬制度设计1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。
国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。
然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。
其实，这绝非偶然。
沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。
一、人才选拔与培养重于一切美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。
这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。
在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。
通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。
据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。
从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。
董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。
不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。
为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。
![万达--MBA高效人力资源管理案例[修改版]](https://img.taocdn.com/s1/m/5cf86a7e02d276a201292ecf.png)
第一篇：万达--MBA高效人力资源管理案例万达--MBA高效人力资源管理案例形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。
万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。
创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。
集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。
同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。
每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。
企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。
万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。
对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。
对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。
对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。
在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。
“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。
关心员工的企业，才能让员工关心工作。
万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。
在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。
对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。
在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。
每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。
女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。
2010最新版MBA《人力资源管理》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导大公司针对“人”的人力资源开发利用措施人力资源薪酬制度设计1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。
国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。
然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。
其实，这绝非偶然。
沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。
一、人才选拔与培养重于一切美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。
这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。
在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。
通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。
据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的%。
从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。
董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。
不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。
为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。
公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。
人力资源战略规划的案例分析一、背景介绍某大型制造企业，成立于二十世纪末，经过多年的发展，已经成为国内知名的制造业巨头。
随着市场竞争的加剧，企业面临着巨大的挑战。
为了应对这一挑战，企业决定制定一份人力资源战略规划，以提升企业的核心竞争力。
二、人力资源战略规划的目标1.提升员工素质：通过培训、招聘等方式，提升员工的专业技能和综合素质，以满足企业发展的需要。
2.优化组织结构：调整组织结构，提高工作效率，降低管理成本。
3.建立人才梯队：培养和储备人才，为企业的长期发展奠定基础。
4.构建良好的企业文化：通过企业文化建设，增强员工的归属感和忠诚度。
三、具体实施步骤1.岗位分析与评价：对各个岗位的工作内容、职责、要求进行全面分析，并制定岗位评价标准，为招聘、薪酬管理提供依据。
2.招聘与选拔：根据岗位需求和评价标准，进行招聘和选拔，确保招聘到的人才符合企业发展的需要。
3.培训与发展：根据员工的职业发展规划和企业的培训需求，制定培训计划，提升员工的技能和素质。
4.绩效管理：建立绩效管理体系，对员工的工作表现进行考核，并根据考核结果进行奖惩和调整。
5.员工关系管理：建立良好的员工关系，解决员工问题，营造良好的工作氛围。
6.薪酬福利管理：根据市场行情和企业实际情况，制定合理的薪酬福利政策，吸引和留住人才。
7.人才梯队建设：建立企业内部人才库，选拔优秀员工进行重点培养，为企业的长远发展奠定基础。
8.企业文化建设：通过各种形式的文化活动，营造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。
四、实施效果经过一年的实施，该企业的人力资源战略规划取得了显著的成效。
具体表现在以下几个方面：1.员工素质得到了显著提升：通过培训、选拔等措施，员工的技能和素质得到了提高，满足了企业发展的需要。
2.组织结构得到了优化：调整后的组织结构提高了工作效率，降低了管理成本，得到了管理层的认可。
3.人才得到了有效储备：人才库的建立为企业的长远发展提供了有力的人才保障。
人力资源战略规划案例人力资源战略规划案例五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？鼎文酒店集团的扩张一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
MBA人力资源案例教材与案例分析MBA《人力资源管理案例教材》人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
《MBA人力资源管理》案例集1 一、开设此课程日勺.目日勺. 人力资源管理是一门正在迅速发展日勺学科’是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理日勺.客观规律与具体实践日勺.科学。
在任何组织中’人力资源管理都是一项最关键日勺.管理职能。
本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理日勺.各种职能性活动’如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’尤其是认识人力资源管理与企业尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势日勺.关系。
通过案例分析和课堂讨论’帮助学员提高解决人力资源管理问题日勺.能力。
能力。
二、必读教材二、必读教材雷蒙德·A ·诺伊等著’《人力资源管理：获得竞争优势》’中国人民大学出版社’2001年三、参考书三、参考书1、劳伦斯S ．克雷曼著’《人力资源管理一获得竞争优势日勺.工具》’机械工业出版社’1998年2、加里 德斯勒著’《人力资源管理》（第六版）’中国人民大学出版社’1999年3、亚瑟·W ·小舍曼等著’《人力资源管理》’东北财经大学出版社’2001年4、西蒙·多伦等著’《人力资源管理—加拿大发展日勺.动力源》’中国劳动社会保障出版社’2000年四、成绩构成四、成绩构成1、出勤、出勤 10% 2、课堂讨论参与日勺.主动性及个人演讲表现成绩主动性及个人演讲表现成绩 20% 3、个人案例分析报告日勺.质量质量 25% 4、小组案例分析报告日勺.质量质量 15% 5、考试（开卷）、考试（开卷） 30% 五、教学计划五、教学计划周次周次 节次节次内容内容 活动安排活动安排 第9周 周四上午周四上午 第一章 人力资源管理导论管理导论课堂讨论：为什么说对知识型员工日勺.管理是HRM 日勺.新问题问题 第9周 周五下午周五下午 第一章 人力资源管理导论管理导论 课堂讨论：人性化管理挑战规章制度章制度第9周 周日上午周日上午 第二章 战略人力资源管理资源管理案例讨论：迈向战略角色（小组讨论、发言）组讨论、发言）个人作业：西南航空公司日勺.HRM （168）第10周 周四上午周四上午 第三章 人力资源职能日勺.战略性管理课堂讨论课堂讨论第10周 周五下午周五下午 第四章 工作分析与工作设计与工作设计 个人作业：编写工作说明书（以自己所在职位为例）自己所在职位为例） 第10周 周六上午周六上午 第五章 人力资源规划规划案例分析：长城乡村高尔夫俱乐部（小组作业）乐部（小组作业） 第10周 周日上午周日上午 第六章 员工招募与甄选与甄选案例分析：中加瘦肉型猪项目（小组作业）（小组作业） 第11周 周四上午周四上午 第七章第七章 员工培训与开发开发课堂讨论课堂讨论 第11周 周五下午周五下午 第七章第七章 员工培训与开发开发 个人作业（以自己经历日勺.培训为例’分析其优点与缺点’如果你是培训负责人应该如何做？）做？）第11周 周六上午周六上午 第八章第八章 绩效管理绩效管理 案例分析：考绩风波（小组作业）业）第11周周日上午周日上午 第九章第九章 薪酬管理薪酬管理案例分析与练习：东飞公司怎样才能留住人才？样才能留住人才？ 六、有关说明六、有关说明 1、 认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。
2010最新版
MBA《人力资源战略规
划》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
人力资源战略的一个片断
作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。
该公司成立于1964年，隶属于华北电网公司。
伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。
1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。
同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位。
2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。
本来想转换业务放弃电建主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。
同时，在我们的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运维检修业
务。
2003－2004年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。
分析：
Ｔ公司是如何达到这一成就的？
公司战略的明确是第一步的，而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障。
在本章，作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。
Ｔ公司的人力资源战略便是基于该模型进行设计的，这里选取一个分析片断说明战略人力资源活动如何设计以实现其战略意义。
E1—S 对决策高管层的甄选招聘：
·侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经验；
·指派、竞聘与民主评议相结合的方式实现“平衡”聘任；
·在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；
·具有基于企业全局观的战略决策能力；
·具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。
E1—T 对决策高管层的培训开发：
·业务能力高端专业培训；
·素质全面提升培训和领导力培育；
·提供企业内部的高端培训；
·提供专业资质的认证培训；
·在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；
·提供给与业务单元的经营管控权，在经营管理实战中提升相应能力。
E1—A 对决策高管层的考核：
·考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标；
·其中战略指标＋系统管理状况指标可以占60%的权重，能力指标30%，事务指标不高于10%； ·在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主评议；
·考核周期以年考为主。
E1—R 对决策高管层的薪酬：
·基本工资位于企业工资曲线的最高端，90%分位以上；
·与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%－80%；
·改制后，高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍；
·提供基于股权的长期激励计划；
·提供具有激励性福利计划；
·基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；
·以年薪制为支付方式。
以此为例可见，通过基于GREP的战略人力资源管理的框架，业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上，公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。
福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用
1903年，福特企业成立之初，原本只是底特律的一家小工厂，凭借杰出的设计和制造能力，在1915年突破了百万的生产量，成为全球汽车主要供应商之一。
现在，福特汽车更是销售遍及26个国家，为全球第二大制造商。
有鉴于台湾市场的惊人潜力，福特汽车早在70年代就极力争取在台湾发展的机会，而在经过实地评估之后，位于中坜六和的汽车公司成为合作的最佳伙伴。
1972年11月20日，六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定，并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。
以下是台湾福特六和的简介和组织构架图：
公司名称福特六和汽车股份有限公司
成立日期 1972年12月1日
资本总额 555，276，500元
员工人数 1828人
营业项目各种汽车、引擎、发动机的制造及销售各种汽车零件；汽车相关产品的进出口贸易及国内销售业务；汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售；与汽车相关的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。
远景 To become the world’s leading consumer company for automotive products and services 成为世界领先的消费者导向公司，提供汽车产品及服务。
追求远景的策略 对员工适当放权发挥所长
由最高的工作流程创造最高的工作效率
创造全球最优越的产品
成为低成本的制造商
成为优秀的企业公民
达到顾客满意领先的目标
促进福特整体成长
人力资源部的组织结构：
人力资源如何发挥影响力：
■管理阶层共同制定与执行人力资源政策
1．HR政策与组织目标紧密连接
2．制定策略者即实施政策者，要对政策负责
以上的人力资源参与和制定策略的过程可由下图表示：
■人力资源绩效评估具体化
1．HR管理者强调，评估经过HR实施与服务所能展现的品质与效率非常重要
2．管理人员对与人力相关的绩效负责，采用平衡计分卡的方法。
3．肯定组织中人力资源的价值，认同并给予HR部门确切的角色，以管理公司的人力资源。
■ HR Head 的领导风格
公司的副总认为，HR也需要包装，领导者心中需要有一个VIEW，要主动提升自己的层次，由于HR部门对于公司来说并不是一个赚钱的部门，无法创造利润，HR更要有危机意识，并且要主动发挥影响力，而非被动地等待机会。
很多人认为，人力资源部门是一个Commen Sense，进入门坎很低。
但是Common Sense要把它经营的很专业，是一门学问也是一项很大的挑战。
■ HR部门的定位
福特的HR Head直接报告给总经理，和其他一级主管的地位平行，并一起参与公司的营运会议及拟定营运方针。
有别于一些隶属于管理部门内的人事单位，福特在先天的体制就比别人好，相对的，他所能够发挥得空间也比较大。
公司的经理提到，福特的人力资源专员是公司的战略伙伴，并由下而上，从基层员工到公司总经理一层一层去发挥影响。
HR的各项活动和计划要直接与公司的目标和策略相联系，HR部门才能发挥功用，HR不是支持的角色，而是有主导公司战略的视野与雄心。
这种想法不只是HR的管理者才有，而是整个HR部门的人都要有。
■ HR在六个标准差中所发挥的功能与角色
“品质第一，顾客满意”是福特六和一项追求的品质境界，身为汽车制造业的一员，福特六和相当清楚高品质的重要性。
目前，福特六和公司采取六个标准差的管理手法，带领企业变革，同时展现出了高品质的成效。
面对公司最为重要的六个标准差的推动，HR部门相当了解六个标准差对人力资源部门的影响，及其部门如何从顾客满意角度出发，并调整战略和策略，此外，也在企业内推动六个标准差而扮演的不同的角色。
1．提供全面而系统性的人力资源整体规划与训练，提升人力资源素质。
2．促进组织变革，扮演支援服务与宣导的角色。
3．对HR部门而言，则必须掌握内部顾客满意度。
4．HR学习并应运用六个标准差管理手法，对人力政策和战略大有裨益。
■ E－HR发挥强大功能
1．研发能协同创造价值的系统，建立竞争优势。
良好地执行人力资源工作是人力资源部门发挥影响力的基础。
要使人力资源的工作得到良好的执行，HR部门要拥有最佳的人力资源执行实力，即最佳的任用制度，最好的教育训练计划，最佳的绩效评估与奖励体系。
HR政策的有效执行才能为公司创造价值，对HR 而言，发展一组能协同创造价值的系统，把原本各自独立的功能如任用，教育训练，绩效评估，薪酬等透过E-HR形成相互关联且高度依存的系统，以整合不同的HR业务在执行时不致于产生冲突。
2．HR功能无所不在
福特六和有二千多名员工，其中一千多名分布在不同的厂区，企业所提供的E-HR系统，整合HR相关政策咨询，及其它企业内部咨询的界面与沟通渠道，它就像是24小时不打烊的便利商店，全年无休息地提供给员工咨询和服务，大大拉近远员工与HR部门的距离，时时感受到HR无所不在。
3．创造良好互动
为了能够让每一名员工都能及时了解公司内外的重要信息，福特六和在办公室及车厂区设置了“内部沟通视觉系统”，全天候进行播放。
这些有形的良好的互动，大大改善了公司工作环境，使工作变得更有效率，更有成就感。
