下载文档原格式
成功经理人内容摘要引言成为一名成功的经理人需要具备多项关键能力和技巧。
本文将从以下几个方面概述成功经理人的要素和核心内容：领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系建设以及自我管理。
领导能力成功经理人需要具备出色的领导能力，能够激励和激发团队成员的潜力，为团队设定明确的目标，并带领团队朝着这些目标努力。
领导能力包括以下几个方面：1.愿景塑造：成功经理人应该能够为团队树立一个积极的愿景，并以此激励团队成员共同努力。
2.目标设定：经理人需要设定清晰、明确的目标，并将其传达给团队成员，使其明确工作方向。
3.激励和激发：通过激励和激发团队成员的积极性，经理人能够提高团队整体绩效。
沟通能力沟通能力对于一名成功经理人来说是至关重要的。
良好的沟通能力可以促进团队内部的协作和合作，消除不必要的误解和纷争。
以下是成功经理人需要具备的沟通能力：1.清晰表达：经理人需要能够清晰地表达自己的想法和要求，避免产生误解。
2.善于倾听：经理人应该善于倾听团队成员的意见和建议，以便更好地理解团队的需求。
3.团队沟通：成功经理人需要搭建良好的团队沟通渠道，促进团队成员间的协作和信息交流。
决策能力决策能力是一名成功经理人必备的重要素质。
经理人需要在复杂的环境中能够做出明智的决策，引领团队向着正确的方向前进。
决策能力包括以下几个方面：1.解决问题能力：经理人需要善于分析和解决问题，找出最合理的解决方案。
2.风险控制：经理人在做决策时需要能够准确评估风险，并采取相应措施进行控制。
3.战略规划：成功经理人应该具备良好的战略思维能力，能够为企业制定长期发展规划。
人际关系建设建立良好的人际关系对于一名成功经理人来说至关重要。
经理人需要与团队成员、上级、同事以及合作伙伴建立良好的关系，以促进工作的顺利进行。
以下是建设良好人际关系的一些策略：1.信任建设：经理人应该通过诚信、守信的行为来建立信任，以便与他人建立良好的合作关系。
2.积极合作：成功经理人应该积极与他人合作，共同实现共同的目标。
（职业经理培训）成功经理人－－余世维目录讲师介绍2课程表3第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（LeadershipIQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（ExecutiveEQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
目录讲师介绍2课程表3第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（Leadership IQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第四节第三章领导情商（Executive EQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
成功经理人培训(doc 39页)成功经理人培训 （衡平信托人力资源部整理） 要在当今的世界环境中保持竞争力，一切机构都必须进行变革，而机构的成员也必须进行深刻的变革。
我们需要从根本上改变我们的想法、规则和行为模式，建立有关我们自己及我们周围环境的新理论。
我们必须学会重新塑造自己。
《深刻变革——从改革中发现领导者》 （美）罗伯特·E ·奎因 当前社会不是一场技术的革命也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。
（美）彼得·杜拉克海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
海尔集团 张瑞敏目 录第一章 传统经理人的迷思………………………………………… (3)第二章 领导智商（L e a d e r s h i pIQ ）………………………………………17 第一节 更好、更快、更省 ………………………………………… (17)第二节如何成为引爆专家…………………………………………………2 2 第三节群体中的个别差异…………………………………………………2 5 第三章领导情商（E x e c u t i v e EQ）…………………………………………28第一节绪论：领导能力的剧变...................................................28 第二节职场内的情绪——当时和现在 (30)第三节管理智商如何运作…………………………………………………3 3 第四节管理智商的十项特质………………………………………………3 5 讲师介绍--- 余世维博士学历美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学 教授第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
余世维先生的讲座整理稿成功经理人余世维先生的讲座整理稿-成功经理人经理人常犯的十一个毛病!――余世伟先生的授课史事整理稿(供管理者参考)第一个管理者常犯的毛病我们来看看管理者所犯的第一个毛病，就是拒绝承担个人的责任。
我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把它列为第一个毛病。
而且我发现任何问题，探寻下去都是教育，从小教育造成的拒绝承担个人的责任。
我们从小在教育当中，没有注意这个问题。
以至于长大以后就拒绝承担责任。
先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。
我在我董事长面前，从来不提起我下属的名字。
我们公司1.8万人，我们董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，所以我底下有9千，我的一级干部就146个。
我碰到我的董事长，从来不提起他们的名字。
譬如说搞教育培训的陈总，陈光思先生，他碰到我们单总，不管讲到任何事情，单总责怪他到任何一点，他都不能提起他底下的名字，尽量不要提到他底下，潘先生与崔先生的名字。
这种观念叫做负起责任。
我敢于这样谈，因为我二、三十年去，我都就是这样搞的。
所以我在董事长的面前从来不加直属的名字。
我董事长也就是夸过我的，我也不是生下来就什么事都搞得很贴心的，余总经理你小心点，我们的钢铁最近在大幅下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干活出来。
所以我们存有一场惨烈的竞争。
余总经理，我们的钢铁最近在大幅下滑，这就是我的错。
除了，余总经理，我们西班的家具最近不大好买，这就是我的疏失。
除了余总经理，最近那个正付厂长，听闻不大想干活，这就是我失查。
下去，我至我的房间，我把他们叫做进去再怒骂。
对不对！做为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长谈，这个政府他……这个家具因为邱院长……那个钢铁就是我那个王厂长……我们董事长可以怎么谈？余总经理，那么我必须你干什么？就是这句话，无法使他谈，他一谈，我就要回去死去，太没面子了，这就是对结果必须负上责任。
第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二、权责不明三、多头马车四、踢皮球——推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属的错误七、把建议当作是批判八、自认样样都比部属行九、喜欢制造派系的斗争十、喜欢用听话而无主见的人十一、用人重视忠心忽视能力十二、霸占部属的创见十三、墨守成规、拒绝改变十四、把部属看成是低一等的人十五、没给部属宣泄情绪的机会十六、对部属的好坏绝口不提十七、缺乏合理的绩效评估制度十八、想法与观念既陈旧又保守十九、对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓越的部属二十一、只会采用专制方式的领导二十二、把人当做机器二十三、误认金钱与地位是万能二十四、把失败归之于制度的限制二十五、要求员工受训，自己却不进修二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑二十七、把控制视作一种惩罚二十八、工作没有计划二十九、不能有效利用时间三十、无法掌握重点与例外原则三十一、治标而不治本三十二、把意见与事实混为一谈三十三、只爱听部属报喜讯三十四、中文在沟通上带来的错误三十五、把年龄当做能力的指标三十六、误认一流的工程师就是一流的厂长葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。
此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。
最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
成功经理人成功经理人指的是在管理领域中具有卓越成就的人。
他们通过自己的才能和努力，达到了在事业上的成功，并取得了显著的成果。
下面是一篇2000字的文章，介绍了成功经理人的特点、成功的关键因素以及如何成为一名成功经理人。
成功经理人是那些在管理岗位上表现出色、取得杰出成就的人。
他们具备为公司创造价值的能力，能够领导团队实现共同的目标。
成功经理人不仅懂得如何做好管理工作，还具备超越常规思维的能力，能够带领团队创新，并适应快速变化的市场环境。
成功经理人的特点之一是具备强大的领导能力。
他们能够从团队成员中激发出潜力，使其发挥出最佳水平。
他们懂得如何进行有效的沟通，能够清晰地传达任务和目标，以及激发团队成员的动力和积极性。
同时，他们能够发现并培养新的领导者，使团队得到持续的增长和进步。
另外，成功经理人具备良好的业务素质。
他们对所在行业有深入的了解，能够准确地分析市场趋势，并制定出相应的战略计划。
他们能够迅速做出决策，及时调整策略，以适应市场的变化。
同时，他们也懂得如何有效地管理资源，合理分配任务和时间，以提高工作效率。
成功经理人还具备卓越的人际关系能力。
他们懂得如何与员工、同事和上级建立良好的关系，通过有效的合作和沟通，实现协同工作。
他们能够维护和谐的工作氛围，鼓励团队成员的贡献和创新。
同时，他们也能够与客户建立良好的关系，满足客户需求，并提供优质的服务。
成功的关键因素之一是热情和动力。
成功经理人对工作充满热情，他们对于自己所从事的领域保持激情，并愿意付出更多的努力。
他们有明确的目标，并全力以赴地追求，不畏艰辛和困难。
同时，他们也能够通过激励自己和团队成员，保持高昂的工作动力。
另外，成功经理人具备持续学习和自我提升的态度。
他们时刻保持对新知识和技能的渴望，通过学习和阅读不断丰富自己的知识储备。
他们关注行业的发展动态，并及时更新自己的专业知识。
他们也愿意接受反馈和批评，并不断改进自己的能力和工作方法。
成功经理人还需要具备较强的执行力。
成功经理人（摘要）总经理学要创新，但不要折腾变与不变常常不是企业老板说了算。
如果企业外部环境发生变化，企业必须做出相应的反映。
企业环境的变化远远快过人的环境的变化。
老板的一个关键能力就是了解和识别与自己相关的大趋势，而不是被淘汰。
老板和企业的这个能力，其实就是我们常说的学习能力，改变自己适应环境的能力，适者生存的能力。
企业变化的速度有三个因素决定：一是大环境，二是企业所处的行业，三是一个公司自己的适应能力。
企业内部适应变化的能力。
高估自己企业内部适应变化的能力，甚至做决策是不考虑员工的应变能力。
（不是决策不正确，而是没有人能做到老板正确的决策。
）企业变化速度的问题最终是度的问题。
（变化速度不够快，企业可能会死去，反过来变化速度太快，员工不能跟随而不得不再变回原来的做法，就变成了瞎折腾。
）面对外部变化，我们必须有所变、不断变。
如何做正确的决定，如何减少折腾？如何把握变化的度？A,企业整体上一年可以有一次大的调整。
通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中。
如果发现有方向性的错误，必须及时作出调整。
B、减少调整次数（=减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定。
要想不折腾大部分人，就不要拒绝让小部分人及时地做实验，为未来做好改变的准备。
C、决策时要考虑员工的适应能力。
即使一个项目再好，如果没有合适的人去做，你也不要做。
D、决策流程上让员工更多参与，尤其是底层员工。
能不能做好分配给他们的事情，他们的判断往往比老板准确，因为他们比老板更了解自己。
E、坚持一些做事的原则。
最重要的就是简单原则，另一个就是集中原则。
总而言之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。
摘自《成功经理人》半月刊2010-10-8总经办——秘书。
成功经理人讲座目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（Leadership IQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（Executive EQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二、权责不明三、多头马车四、踢皮球——推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属的错误七、把建议当作是批判八、自认样样都比部属行九、喜欢制造派系的斗争十、喜欢用听话而无主见的人十一、用人重视忠心忽视能力十二、霸占部属的创见十三、墨守成规、拒绝改变十四、把部属看成是低一等的人十五、没给部属宣泄情绪的机会十六、对部属的好坏绝口不提十七、缺乏合理的绩效评估制度十八、想法与观念既陈旧又保守十九、对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓越的部属二十一、只会采用专制方式的领导二十二、把人当做机器二十三、误认金钱与地位是万能二十四、把失败归之于制度的限制二十五、要求员工受训，自己却不进修二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑二十七、把控制视作一种惩罚二十八、工作没有计划二十九、不能有效利用时间三十、无法掌握重点与例外原则三十一、治标而不治本三十二、把意见与事实混为一谈三十三、只爱听部属报喜讯三十四、中文在沟通上带来的错误三十五、把年龄当做能力的指标三十六、误认一流的工程师就是一流的厂长葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。
此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。
最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。
不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。
<错误1>拒绝承担个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。
首先我们应该观察一下业务的成功情况。
它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：1．一种特质或独特的产品2．适当的时间3．足够的资本4．人力资源5．有效的管理不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。
为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。
每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。
身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。
一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。
”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。
你不妨说，管理就是成功之钥。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理。
为了有效地工作，管理必须责任分明。
哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。
每位经理应该接受这句座右铭。
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。
责任一定要随着管理而停止推诿。
如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。
有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。
”事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。
当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。
别以你判断别人的基础来判断我。
要是你这么做，我势必会失败。
不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。
”<错误2>未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。
想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。
管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。
一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。
这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。
在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。
如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。
每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。
那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。
我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。
不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。
我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。
大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。
我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。
问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。
你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。
毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。
它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。
不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。
当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。
”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。
<错误3>只重结果，忽视思想你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。
工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。
不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。
在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。
同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。
我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。
观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。
成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。
毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。
一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。
不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。
<错误4>加入错误的人群当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。
当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做详细解释。
当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。
有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。
应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。
一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。
公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。
大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。
经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。
散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。
书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。
我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。
他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。
不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。
”此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。
如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。
非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。
“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。
当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。
