第三章 战略选择-收缩战略

收缩型战略实施方案在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要制定有效的战略来实现长期发展目标。

收缩型战略作为一种应对市场挑战的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。

本文将就收缩型战略的实施方案进行详细探讨，希望能够为企业制定战略提供一定的参考。

首先，实施收缩型战略需要对企业的内部和外部环境进行全面的分析。

在内部方面，需要对企业的资源、能力、组织结构等进行评估，找出存在的问题和瓶颈；在外部方面，需要对市场、竞争对手、消费者需求等进行深入了解，找出企业所处的位置和面临的挑战。

只有充分了解企业的现状和环境，才能够有针对性地制定收缩型战略实施方案。

其次，制定收缩型战略实施方案需要明确目标和重点。

企业在实施收缩型战略时，需要明确自己的发展目标和战略重点，确定收缩的范围和方式。

可能的收缩方式包括退出不盈利的业务领域、关闭不必要的生产线或工厂、裁减部分人员等。

在确定收缩的范围和方式时，企业需要综合考虑自身的实际情况和市场需求，避免对企业整体发展造成不利影响。

接下来，实施收缩型战略需要做好组织和人员调整工作。

在实施收缩型战略时，企业需要对组织结构和人员进行调整，确保收缩过程的顺利进行。

这包括重新规划部门设置、重新分配人员岗位、进行培训和转岗安置等工作。

同时，企业需要做好与员工的沟通和协调工作，让员工理解和支持收缩型战略的实施，减少负面影响。

最后，实施收缩型战略需要进行监控和评估。

收缩型战略的实施并非一蹴而就，企业需要不断进行监控和评估，及时发现问题并进行调整。

监控和评估的内容包括收缩过程的进展情况、收缩后的业务表现、员工情绪和市场反馈等。

通过不断的监控和评估，企业可以及时发现问题并进行调整，确保收缩型战略的实施达到预期效果。

综上所述，实施收缩型战略需要对企业的内外部环境进行全面分析，明确目标和重点，做好组织和人员调整工作，进行监控和评估。

只有在这些方面做到位，企业才能够有效地实施收缩型战略，应对市场挑战，实现长期发展目标。

第三章战略选择考情分析与2016年对比，删除“企业国际化进程及其战略途径”的内容。

本章是重点章节之一，其中：战略的类型是重中之重，考试中涉及。

2017年考试分值预计占到15-20分左右。

总体战略（公司层战略）也称公司层战略，是最高层次的战略，常涉及整个企业财务结构和组织结构的问题。

【知识点】总体战略的三种主要类型·发展战略·一体化战略、密集型战略和多元化战略·稳定战略·收缩战略（1）纵向一体化优：节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量或获得新客户。

缺：增加内部管理成本。

两大主要风险：i.不熟悉新业务的风险。

ii.投资数额较大且资产专用性强，退出成本较高。

前向一体化·现有销售商的成本较高或可靠性较差·所在产业的增长潜力较大·有钱、有人·销售环节利润率较高后向一体化·现有供应商成本较高或可靠性较差·供应商数量较少、需求众多·所在产业增长潜力较大·有钱、有人·供应环节利润率较高·控制原材料成本，确保价格稳定（2）横向一体化指收购、兼并或联合竞争企业。

减少竞争、规模经济、增强实力。

适用条件：·所在产业竞争激烈·所在产业的规模经济显著·局部地区获得垄断地位【知识点】发展战略-密集型战略【知识点】发展战略-多元化战略【知识点】稳定战略-维持战略【知识点】收缩战略—撤退战略2.收缩战略的三种方式3.收缩战略的困难【知识点】并购的三大动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险。

·新建一般要比并购慢得多；·政府的有关法令也会影响到新建的速度。

（2）获得协同效应。

·包括“聚集效应”、资源统一调配、“作用力”的耦合反馈等。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

·负的外部性就是“个体理性导致集体非理性”。

高顿财经CPA 培训中心1收缩战略收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

1.采用收缩战略的原因企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

(1)主动原因：①大企业战略重组的需要。

②小企业的短期行为。

(2)被动原因：①外部原因。

产业走下坡路。

由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。

②企业(或企业某业务)失去竞争优势。

由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。

2.收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略。

紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。

紧缩与集中战略，也称作适应性收缩战略。

它主要适用于以下两种情形：①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。

外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

②企业由于经营失败而采取的收缩战略。

它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能最大限度的保存实力。

收缩的方法有：①机制变革。

包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励和约束机制等;②调整财务战略。

如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，进行债务重组;③削减成本战略。

如压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用，在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法，以及减少资产，这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、设备，关闭一些工厂或生产线，出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权。

(2)转向战略。

转向战略也称作调整型收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩型战略。

第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。

相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。

【缺点】会增加企业的内部管理成本。

【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。

相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。

强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

（3）产品开发——新产品和现有市场。

（4）多元化战略。

（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

收缩战略名词解释
收缩战略是指企业或组织需要削减规模、范围、业务或资源的策略。

它通常被用于应对市场不景气、经济低迷、竞争压力大或公司内部问题等情况。

收缩战略可以采取以下形式：
1. 关闭或卖出亏损的业务部门、子公司或产品线，以减少成本和财务风险。

2. 减少生产能力或裁员，以降低固定成本。

3. 缩小市场领域或客户群体，以便更专注于核心业务。

4. 削减研发、市场营销、广告等费用，以增强财务表现。

5. 减少投资或取消未来项目，以保留现金流。

收缩战略的目标是通过削减不必要的成本和资源来提高效率和盈利能力，从而重塑企业的竞争力并确保可持续发展。

然而，实施收缩战略也可能带来一些风险，包括客户流失、员工士气低落和市场份额减少等。

因此，在执行收缩战略之前，企业需要进行充分的市场分析和风险评估，并制定合适的实施计划。

稳定与收缩战略【本讲重点】稳定战略的三种形式收缩战略的三种形式【管理名言】是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。

——《孙子·军争篇》【案例】20世纪90年代中期的乐凯销售公司乐凯是中国民族产业的骄傲，但是，在90年代中期，乐凯的状况却不那么乐观。

这里以乐凯销售公司为例。

·人才奇缺，销售人员都是各车间组合下来的富余人员。

大专以上学历只占60%。

·人员待遇低，出差每天补助8元，奖金与厂内搞平衡，约100元/月。

·资金缺乏，每年广告费仅占销售收入的0.5-1.0%，无力做广告宣传。

·销售秩序混乱，各地销售部为了完成销售任务，互相压价、跨地区销售。

·售后服务跟不上，技术服务部门不受重视。

在这种情况下，乐凯的确需要停一停、反思反思。

面对困境，我们许多国有企业都在实施稳定或收缩的战略措施，另外一些发展太快的企业也往往要停下来，稳一稳阵脚，调整一下路线。

那么，怎样选择不同的稳定与收缩的战略呢？稳定战略及其类型稳定战略是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前业务活动的战略。

在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定系列的公司战略是合适的。

稳定战略在短期内运用非常有效，但是长期实施比较危险。

稳定系列战略中运用比较广泛的有暂停与谨慎前进战略、无变暂停或谨慎前进战略暂停与谨慎前进战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。

对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。

公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时问快速成长后资源巩固为止。

1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。

首席执行官迈克尔·戴尔解释说，“我们两年时间增长了285％，己经患了快速膨胀病。

”通过邮购销售个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。

2013年注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》主讲老师：张英奎第三章战略选择知识结构第三章战略选择本章概要：战略选择是公司战略部分的中心重点章节。

战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。

战略选择从三个层面来分析，重点是公司总体战略选择和业务单位战略选择。

总体战略、业务单位战略和职能战略的相关部分内容较多，而且内容也非常重要，需要重点掌握。

在战略选择的三个主要层面讲解后，教材针对公司国际化经营战略进行了重点讲解，本章内容难度较大，均属于掌握与熟悉的内容，考生需熟练掌握这部分内容。

学习建议：第三章内容比较多，涉及多个知识点，考生在学习第三章时，一定要理清战略循环三个要素之间的联系和区别，而且要结合实际，在理解战略选择的基本概念、基本理论和基本方法基础上多练、多记并能灵活掌握，。

关于本章内容，四种考试题型均会出现。

尤其是第三章战略选择基础知识的理解是解决简答题和案例分析题的必要前提。

考情分析：从近几年考试情况看，战略选择这一章考试题型多样化，由于内容多，各种题型均涉及，因此本章是重点考核章节。

今年从教材内容来看，将2012年第二章、第四章、第五章、第七章和第十二章的主要内容都集中到了本章。

第三章是整个战略管理内容的核心，属考试重点的重中之重。

根据历年的考试情况来看，战略的类型为重中之重，为每年都要涉及到的考核内容，本章的考试题型每年都涉及到客观题、主观题的四种类型，考试所占分值会较高。

2013年教材主要变化：与2012年教材相比，战略选择这一章的内容对2012年教材的第二章的国际化经营、第四章战略选择中除差距分析外的内容、第五章战略实施中的业务计划与实施（各职能部门战略安排）、第七章专门针对财务战略的内容以及第十二章信息管理等内容进行了整合和改写。

总体讲内容更为集中、涉及面更广、重要性更为突出。

第三章战略选择战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。

收缩战略—中国未来十年重要的战略—《企业变革与发展》优秀文章精选收缩战略需要分析产业链规律，能够周期性收缩战略，分析上游产业链变化进行战略调整。

例如：2013~2016年中国房地产行业影响了电梯行业，销量大面积下滑，这就需要企业在分析产业链基础上，提前做出准备和预测，企业能够进行收缩战略。

如：中国楼市低迷拖累美国电梯制造商奥的斯(Otis)电梯。

奥的斯(Otis)集团将2015年每股盈利预期从6.55美元至6.85美元调降至6.45美元至6.60美元。

2014年11月出任首席执行官的格雷格•海斯(Greg Hayes)在电话会议上向投资者表示，联合技术公司曾预测奥的斯产品本年度在华订单增长5%，然而事实正好相反，该产品实际获得的订单下滑了10%。

回过头来看，在2014年3月份的投资者会议上，该集团还在兜售“对奥的斯业务的积极预测”，并将2014年全球新设备销售额增长13%列为该部门发展稳健的证据。

对于这一预测，联合科技很大程度上将增长预期置于中国经济持续快速增长的前提之上，该公司长期喜欢在演讲期间展示熠熠生辉的中国新摩天大楼的图片，暗示对其空调、电梯、建筑安全系统和其他系统的未来需求十分强劲。

中国占奥的斯新设备销售的40%。

后来海斯表示：“从新设备的角度来看，5%的增幅当时看来并不过度激进。

中国房地产市场的下滑速度远远快于我们的预期。

我们的在华业务面临极大压力。

”事实说明，没有掌握产业链规律，不能进行周期性收缩对公司是巨大的伤害。

不能够掌握产业链规律，没有进行周期性收缩战略，分析上游产业链变化，中国机械工程反而大举收购兼并，在国内市场急剧下滑的情况下，造成企业资产过重，企业大面积亏损。

2008年中国推出4万亿，大搞基础建设，大搞城市化运动，造成工程机械大规模需求，随后出现国内机械工程公司大举收购欧洲机械工程公司，大举扩张。

如：国内徐工收购施维英、中联重科收购特雷克斯、三一重工收购普茨迈斯特等。

然而经过2008~2012年快速的发展，到2013~2015年国内房地产建设急转直下，大量的房子过剩，在这样的情况下，工程机械公司也出现严重的过剩，在2012年开始收购的企业，成为沉重的负担，到2015年基本上全行业亏损。

swot分析法中收缩性战略
SWOT综合分析可以形成四种不同类型的组合：优势一
机会(SO)组合、劣势一机会(WO组合、优势一胁(ST)组合及劣势一胁(WT)组合。

swot战略组合：优势一机会(SO)组合SO组合是利用企业
内部优势抓住外部机会的种匹配类型，是一种非常吸引人的情况。

当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，毫无疑问企业可以采取这一匹配类型。

例如企业产品所处的行业具有良好的市场前景，而企业在产品上又具有独特的吸引消费者的专利技术优势时，企业往往容易获取竞争优势，取得较快发展。

这时的企业在公司层面采用发展的战略往往较为适合。

swot战略组合：劣势一机会(WO)组合WO组合是企业利
用外部机会来改进内部劣势的一种匹配类型。

企业的外部存在机会，但企业内部却没有能够利用这些机会的优势，一般来讲，不建议企业采取激进的行动，采用稳定的战略通常较为适合。

但如果拥有内部优势的竞争企业均没有意识到机会的到来或者反应比较迟缓，劣势企业反而可以反其道而行，尽快抓住机遇，对自己的内部资源进行重新调整，以便在发展中将劣势转变为未来的优势。

swot战略组合：优势一胁(ST)组合ST组合是指企业利用
自身优势，抵御外部胁所造成的影响，从而进一步推进发展的
一种匹配类型。

由于外部机会较少，因此一般情况下不宜激进行事，采取稳定的战略较为稳妥。

swot战略组合：劣势一胁(WT)组合WT组合是企业面临的最糟糕的、压力巨大的种匹配类型。

这时的企业存在内忧外患，往往面临生存危机，因此，一般情况下可以考虑采取收缩的战略。