第三章战略选择.pptx
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(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
战略选择概论(PPT 36页)
如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具， 波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工 具，那么，波特的钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏 观分析工具。
钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是“生 产要素”、“需求条件”、“相关与支持性产业”、 “企业战略、企业结构和同业竞争”。这四个要素 是构成“钻石模型”的基本要素。
区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对 外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接 投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对 外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到 第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位 因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳， 并承担风险到国外去从事制造经营活动，下面的区 位要素则适合解释这种情况：
跨国公司对外直接投资首先必须具备两大基础：一是作 为投资方跨国公司自身的优势； 二是作为受资方东道国的条 件。
而首先在这两方面作出贡献的：一是美国学者海默；二 是索思阿德和艾萨德。
（1）垄断优势理论
海默首次提出垄断优势理论。后得到其导师金德尔伯格 的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论利用两个基本论点来解释对外直接投资，即垄断优势 和市场不完全。
邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的 三个最基本的要素：所有权优势；区位优势；内部 化优势。
（ 1 ） 所有权优势。即指国际企业拥有别国企业没 有或难以获得的资产、规模、技术和市场等一切有 形、无形的综合优势。
（2）内部化优势。指国际企业通过形成自己的内部交易体
系，将外部的市场交易转变为企业的内部交易，从而减少贸 易成本、降低经营风险、提高企业的交易效率。
尼克博克在其寡占反应理论中还详细分析了与
钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是“生 产要素”、“需求条件”、“相关与支持性产业”、 “企业战略、企业结构和同业竞争”。这四个要素 是构成“钻石模型”的基本要素。
区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对 外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接 投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对 外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到 第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位 因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳， 并承担风险到国外去从事制造经营活动，下面的区 位要素则适合解释这种情况：
跨国公司对外直接投资首先必须具备两大基础：一是作 为投资方跨国公司自身的优势； 二是作为受资方东道国的条 件。
而首先在这两方面作出贡献的：一是美国学者海默；二 是索思阿德和艾萨德。
（1）垄断优势理论
海默首次提出垄断优势理论。后得到其导师金德尔伯格 的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论利用两个基本论点来解释对外直接投资，即垄断优势 和市场不完全。
邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的 三个最基本的要素：所有权优势；区位优势；内部 化优势。
（ 1 ） 所有权优势。即指国际企业拥有别国企业没 有或难以获得的资产、规模、技术和市场等一切有 形、无形的综合优势。
（2）内部化优势。指国际企业通过形成自己的内部交易体
系，将外部的市场交易转变为企业的内部交易，从而减少贸 易成本、降低经营风险、提高企业的交易效率。
尼克博克在其寡占反应理论中还详细分析了与
战略选择的方法_PPT幻灯片
战略管理：思维与要径*
7–14
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
保守：
市场渗透、 市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略
FS 进取：
6
市场渗透、市场开发、
5
产品开发、后向一体化、
4
前向一体化、横向一体化、
3
混合多元化、集中多元化、
2
横向多元化或组合式战略
1
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
• 两个分析变量
➢ 横坐标——相对市场占有率
相对市场 该 占 企产 有 业业 率 在最 本大 行 对 市 竞 业 市 场 争 中 场 占 者 的 占 1 有 的 绝 0% 有 0 率 绝 对 率
➢ 纵坐标——产业增长率
➢ SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
机会——O 威胁——T
优势——S
SO战略： 密集型战略
一体化战略 多样化战略
-1
防御：
-2 竞争：
-3
市场渗透、市场开发、
-4
产品开发、合资战略、
紧缩、剥离、
-5
横向一体化、后向一体化、
清算和集中多元化战略 -6
前向一体化战略
ES
战略管理：思维与要径*
7–15
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定
性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。
匹配阶段
SWOT矩阵 SPACE矩阵
战略选择(上课-下)
第三章 战略选择
第一节 差距分析 第二节 总体战略 第三节 业务单元战略 第四节 职能战略 第五节 国际化经营战略 第六节 发展战略的主要途径
第五节 国际商业环境分析
一、企业国际化经营的动因 二、钻石模型分析 三、国际市场进入模式 四、国际化经营的战略类型
一、企业国际化经营的动因
（一）国际化要素的组合 （二）寡占市场（即寡头垄断市场）的反应 （三）发展中国家企业国际化的经营动因
国际企业行为和国际直接投资的三个最基本 的要素
所有权优势+区位优势+内部化优势 =对外直接投资
（一）国际化要素的组合
海默的垄断优势理论 索思阿德和艾萨德的区位理论
美国哈佛大学弗农教授的产品生命周期理论 内部化理论 国际生产折中理论
（二）寡占市场（即寡头垄断市场） 的反应
1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 海默认为对向直接投资只是国内寡占竞争
行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各 国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业 在技术、管理及规模经济方面的相对优势决 定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是 主要的对外直接投资国还是主要的直接投资 接受国。海默对跨国公司寡占反应行为的解 释还只是作为垄断优势理论的补充。
（二）寡占市场（即寡头垄断市场）
（一）国际化要素的组合
跨国公司 对外直接 投资首先 必须具备 两大基础
一是作为投资方跨 海默的垄断优势理论 国公司自身的优势；索思阿德和艾萨德的区 二是作为受资方东 位理论
道国的条件。
美国哈佛大学弗农教授
的产品生命周期理论 内部化理论
（一）国际化要素的组合
海默和其导师金德尔伯格的垄断优势理论：1960 年和1969年，对外直接投资是具有某种优势的寡 头垄断企业为追求控制不完全市场而采取的一种 行为方式。 1）产品和生产要素市场不完全 市场不完全 2）由规模经济导致的市场不完全 的四种表现 3）由政府干预引起的市场不完全
第一节 差距分析 第二节 总体战略 第三节 业务单元战略 第四节 职能战略 第五节 国际化经营战略 第六节 发展战略的主要途径
第五节 国际商业环境分析
一、企业国际化经营的动因 二、钻石模型分析 三、国际市场进入模式 四、国际化经营的战略类型
一、企业国际化经营的动因
（一）国际化要素的组合 （二）寡占市场（即寡头垄断市场）的反应 （三）发展中国家企业国际化的经营动因
国际企业行为和国际直接投资的三个最基本 的要素
所有权优势+区位优势+内部化优势 =对外直接投资
（一）国际化要素的组合
海默的垄断优势理论 索思阿德和艾萨德的区位理论
美国哈佛大学弗农教授的产品生命周期理论 内部化理论 国际生产折中理论
（二）寡占市场（即寡头垄断市场） 的反应
1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 海默认为对向直接投资只是国内寡占竞争
行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各 国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业 在技术、管理及规模经济方面的相对优势决 定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是 主要的对外直接投资国还是主要的直接投资 接受国。海默对跨国公司寡占反应行为的解 释还只是作为垄断优势理论的补充。
（二）寡占市场（即寡头垄断市场）
（一）国际化要素的组合
跨国公司 对外直接 投资首先 必须具备 两大基础
一是作为投资方跨 海默的垄断优势理论 国公司自身的优势；索思阿德和艾萨德的区 二是作为受资方东 位理论
道国的条件。
美国哈佛大学弗农教授
的产品生命周期理论 内部化理论
（一）国际化要素的组合
海默和其导师金德尔伯格的垄断优势理论：1960 年和1969年，对外直接投资是具有某种优势的寡 头垄断企业为追求控制不完全市场而采取的一种 行为方式。 1）产品和生产要素市场不完全 市场不完全 2）由规模经济导致的市场不完全 的四种表现 3）由政府干预引起的市场不完全
优势战略选择ppt课件
3
价值链
基础管理
辅
人力资源管理
助
业 务
研究与开发
采购
内部后勤或 物流输入 生产营运 外部后勤或 物流输出 营销&销售
服务
主要业务
Hale Waihona Puke 4 3.价值链的确定：价值活动分解成不同单 元的活动:
(1)具有不同的经济性； (2）对产品特色的形成可以具有潜在的作
用； (3）该项活动在总成本中的地位：成本行
他价值活动；
18
案例:一个苛求差异化企业的死亡 曾经辉煌
集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶 成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调， 市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争 激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成 功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总 风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、 优秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略 "差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别 是对差异化战略情有独钟。
19
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大 陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的 茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对 手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999 年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特 色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。 应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习 惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮 打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历 的被认知的过渡期。以1999年上半年为例，在各地城市的大 卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满 了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师 傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来， 人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精 品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的 时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组 合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过 程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭借深受消费者青睐 的口感质量打开了销路。
价值链
基础管理
辅
人力资源管理
助
业 务
研究与开发
采购
内部后勤或 物流输入 生产营运 外部后勤或 物流输出 营销&销售
服务
主要业务
Hale Waihona Puke 4 3.价值链的确定：价值活动分解成不同单 元的活动:
(1)具有不同的经济性； (2）对产品特色的形成可以具有潜在的作
用； (3）该项活动在总成本中的地位：成本行
他价值活动；
18
案例:一个苛求差异化企业的死亡 曾经辉煌
集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶 成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调， 市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争 激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成 功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总 风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、 优秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略 "差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别 是对差异化战略情有独钟。
19
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大 陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的 茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对 手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999 年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特 色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。 应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习 惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮 打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历 的被认知的过渡期。以1999年上半年为例，在各地城市的大 卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满 了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师 傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来， 人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精 品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的 时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组 合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过 程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭借深受消费者青睐 的口感质量打开了销路。
战略选择培训课件
，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避
免停滞不前；
• （5）可能需要的代价较低，因为获得 资产时无需为商誉支付额外的金额；
•
（6）收购中通常会产生隐藏的
或无法预测的损失，而内生增长不太可能
产生这种情况；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正
技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，很容易从企
济实体，对资源配置、出资 无须常设机构，结构比
比例、管理结构和利益分配 较松散，协议本身在某
均有严格规定
种意义上只是无限制性
的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分，各方一般都处于平等和 且对各方的资金、技术水平、相互依赖的地位，并在 市场规模、人员配备等有明 经营中保持相对独立性。 确的规定，股权大小决定着 发言权的大小 。
了公司的整体功能状况。 （优势互补与共
享）
第三，并购后两个企业内的“作用力
”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作
用力的性质和力量。（互相促进、再创新
）
• （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强 对市场的控制力。 ——个体理性导致集体非理性
3.并购失败的原因
•
（1）决策不当的并购
（2）并购后不能很好地进行企业整合
• 克服进入障碍的能力：
• ① 企业现有业务的资产、技能、分销渠道 同新的经营领域有较强的相关性。
• ② 企业进入新领域后，有独特的能力影响 其行业结构，使之为自己服务。
• ③ 企业进入该经营领域后，有利于发展企 业现有的经营内容。
（四）企业战略联盟（ strategic alliance）
•
1.企业战略联盟的基本特征
• 『正确答案』BCD 『答案解析』对并购对象的价值进行评估 ，可采用以下几种方法：①市盈率法。② 目标企业的股票现价。③净资产价值（包 括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现 法。 ⑥投资回报率法。
《战略选择》课件
通过PEST分析评估政治、经济、社会和技术环境因素的影响，以预测战略选择的适应性。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
第3章战略选择
【纵向一体化战略的优势】 ①节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成 本； ②通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进 入者设置进入壁垒； ③保证关键投入的质量或获得新客户。
发展战略——一体化战略
【纵向一体化战略的风险】 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数
• 市场渗透 • 市场开发 • 产品开发
发展战略——密集型战略
市场渗透——现有产品和现有市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营
手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展 。
【实施方法】 • 扩大市场份额，例如地理和营销渗透； • 开发小众市场（niche market）； • 保持市场份额。
例子：2006年国美并购永乐
前向 沿着产品实体流动方向所发生的并购， 并购 如生产企业并购销售商。
纵向并购
后向
沿着产品实体流动的相反方向所发生 的并购，如加工企业并购原料供应商。
并购 例子：2011年中粮收购澳大利亚
Tully糖厂
混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系
的企业之间的并购。
例子：美国在线收购时代华纳
作业展示：前向、后向与横向一体化战略例 子
发展战略——一体化战略
纵向一体化
企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制权的战 略。
中间商 （下游）
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
发展战略——一体化战略
【纵向一体化战略的风险】 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数
• 市场渗透 • 市场开发 • 产品开发
发展战略——密集型战略
市场渗透——现有产品和现有市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营
手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展 。
【实施方法】 • 扩大市场份额，例如地理和营销渗透； • 开发小众市场（niche market）； • 保持市场份额。
例子：2006年国美并购永乐
前向 沿着产品实体流动方向所发生的并购， 并购 如生产企业并购销售商。
纵向并购
后向
沿着产品实体流动的相反方向所发生 的并购，如加工企业并购原料供应商。
并购 例子：2011年中粮收购澳大利亚
Tully糖厂
混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系
的企业之间的并购。
例子：美国在线收购时代华纳
作业展示：前向、后向与横向一体化战略例 子
发展战略——一体化战略
纵向一体化
企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略。
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
供应商 （上游）
生产商
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制权的战 略。
中间商 （下游）
供应商 （上游）
生产商
中间商 （下游）
发展战略——一体化战略
《企业战略管理》3战略选择
•
PPT文档演模板
《企业战略管理》3战略选择
1、纵向一体化（Vertical Integration Strategy）
• 纵向一体化——是将生产与原材料供应， 或生产与产品销售联合在一起的战略形式。
主要涉及交易费用在决定企业边界以及企
业内外部关系时的作用。
• 例子：如汽车配件生产企业和汽车制造商
•业务A
•后 勤活
•技 术
•运 作
动
•战略匹配类型：
•技术匹配
•销售渠道与相关顾客匹 配
•营
•渠
销
道
•运作匹配 •管理匹配
•业务B •后 勤活
•技 术
•运 作
动
•营
•渠
销
道
•支持活动
•顾 客服
务
•顾 客服
务
•潜在的竞争优势来源
PPT文档演模板
《企业战略管理》3战略选择
•A.技术匹配
建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） * 技术转移后改善价值链活动
PPT文档演模板
《企业战略管理》3战略选择
•（1）相关多元化
•含义:相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链
活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配” （Strategic Fit）关系。
•
PPT文档演模板
《企业战略管理》3战略选择
•有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势
•支持活动
•第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
•
进入其它行业的实力时，就走向多元化发展
第三章 战略选择(总体战略、竞争战略)
◆ ◆ ◆
一体化战略 密集型战略 多元化战略
◆ 紧缩与集中战略
◆风险性大 ◆简单了解 ◆
转向战略
◆
放弃战略
战略选择的基本准则
基本准则之一
扬长避短 趋利避害 企业分析思 路如何？
扬长避短
内部 条件 分析
确认企业 优势和劣势
战略取向 内部原则
发挥优势 回避不足
战略选择 准则
趋利避害
如何 抓住机会 如何 防范风险
② 优势（主导）产品战略：属于低度多元化
战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。
③ 技术相关产品战略：属于中等程度多元化战
略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品
之间在技术方面是密切相关的。
④ 市场相关产品战略：属于中等程度多元化 战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各 产品之间在市场方面是密切相关的。
战略联盟特征
□ 介于企业与市场间，联盟边界模糊-中间组织
□ 建立战略协作关系，企业之间平等往来
□ 建立战略协作关系，企业整体利益互补 □ 建立战略协作关系，企业长期保持合作
□ 建立战略协作关系，联盟组织形式开放
□ 企业战略联盟行为，战略性的合作行为
战略联盟动因
□
促进技术创新
□
□ □
□
□
避免经营风险 缓解竞争强度 实现资源互补 开拓新兴市场
一家公司收买另一家部分或全部股份,被收购公 司法人地位不消失.收购方成为被收购公司股东 根据收购方所购得股权数量的多少，其结果有 三种：参股、控股、全面收购。
参股：即部分收购，收购方通常以进入被收购公司董事会为目的，仅收购其部分
股权。 控股：即收购较多的股份，收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相 对控股之分。 全面收购：即收购对方公司全部股份，以达到全面控制的目的。被收购方成为收 购方的全资子公司。
战略选择培训课件(PPT 79页)
4.战略联盟的管控（2015新增内容） （1）订立协议。 ①严格界定联盟的目标。 ②周密设计联盟结构。 ③准确评估投入的资产。 ④规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系。
5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指 出万成保险公司管理层团队所提方案（一） 中开发综合性保险产品所属密集型战略中 的那种细分战略类别。结合行业和万成的 实际情况，简要分析支持万成保险采用这 种战略的原因。 6、方案（二）提出推行电子商务，简要分 析该方案在销售方面所支持的是密集型战 略中的哪种细分战略类型并说明原因。
额外费用
（二）内部发展（新建）
（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而 内部发展不太可能产生这种情况。
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方 法
（8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财 务支持，并且成本可以按时间分摊
（9）风险较低
（二）内部发展（新建）
2.企业内部发展的缺点
❖ （1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增 加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
❖ （2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系 统，可能会更具风险；
❖ （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
❖ （4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过 于缓慢；
❖ （5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。
（二）内部发展（新建）
3.企业内部发展的应用条件
❖ （1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完 全建立起来。
成本领先战略的实施条件
理论基石：规模效益、经验效益
低成本
高市场占有率
引进先进 生产技术
高额收益
成本领先战略的实施条件
❖（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存 在大量的价格敏感用户；
5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指 出万成保险公司管理层团队所提方案（一） 中开发综合性保险产品所属密集型战略中 的那种细分战略类别。结合行业和万成的 实际情况，简要分析支持万成保险采用这 种战略的原因。 6、方案（二）提出推行电子商务，简要分 析该方案在销售方面所支持的是密集型战 略中的哪种细分战略类型并说明原因。
额外费用
（二）内部发展（新建）
（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而 内部发展不太可能产生这种情况。
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方 法
（8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财 务支持，并且成本可以按时间分摊
（9）风险较低
（二）内部发展（新建）
2.企业内部发展的缺点
❖ （1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增 加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
❖ （2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系 统，可能会更具风险；
❖ （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
❖ （4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过 于缓慢；
❖ （5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。
（二）内部发展（新建）
3.企业内部发展的应用条件
❖ （1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完 全建立起来。
成本领先战略的实施条件
理论基石：规模效益、经验效益
低成本
高市场占有率
引进先进 生产技术
高额收益
成本领先战略的实施条件
❖（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存 在大量的价格敏感用户；
战略选择培训课件(PPT 61页)
而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
后向 一体化 战略
获得上游企业的 所有权或加强对
其控制权
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体
化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
12
市场开发战略
➢ 【战略描述】现有产品—新市场 其他区域市场＋消费者细分市场
➢ 【例子】一家源于美国加利福尼亚州的主题公园 为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式， 数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主 题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最 近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
13
人员；
应具备的资 源和技能
（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员； （3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造 性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先
进技术和建立完善分销渠道的能力。
风险
（1）企业形成产品差别化的成本过高。 （2）市场需求发生变化。 （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
9
2.密集型战略（Intensive Strategy
➢ 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （“产品—市场战略组合”矩阵） （安索夫矩阵，1975年提出）
10
市场渗透战略
➢ 【战略描述】现有产品 — 现有市场 强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段
（2）降低各种要素成本。
战略选择培训教材(PPT 50张)
书籍出版 汽车修理 餐饮行业 妇女服装行业 肉类包装业 旅店业 家具业
16
分散行业的战略选择
建立有集中控制的分权型组织战略（连锁店） 成为低成本的经营商 通过前、后向一体化来提高顾客价值 按照产品类型进行专业化 按照用户类型进行专业化 集中化战略（有限的地理区域）
17
参与国际竞争的动机
11、在没有成本优势时应谨慎降价 12、 谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动 13、采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距 50
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
16
分散行业的战略选择
建立有集中控制的分权型组织战略（连锁店） 成为低成本的经营商 通过前、后向一体化来提高顾客价值 按照产品类型进行专业化 按照用户类型进行专业化 集中化战略（有限的地理区域）
17
参与国际竞争的动机
11、在没有成本优势时应谨慎降价 12、 谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动 13、采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距 50
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
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11
(续)市场渗透战略
➢ 【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争
对手的市场地位。 （1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市 场渗透会难得多。 （2）如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域， 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必 须采取市场渗透战略。 （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略 可能是比较容易成功的。 （4）企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获 得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 （5）市场渗透战略对应风险较低、高级管理者参与度较高， 且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会较适用。
4
1.一体化战略（Integration Strategy）
➢ 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产 品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务 的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
5
1.一体化战略（Integration Strategy
6
前向一体化与后向一体化
战略
简要说明
适用条件
7
横向一体化战略
简要说明
适用条件
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
收购、兼并或 联合竞争企业
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规， 能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力
资源等
8
纵向一体化战略
9
2.密集型战略（Intensive Strategy
➢ 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （“产品—市场战略组合”矩阵） （安索夫矩阵，1975年提出）
10
市场渗透战略
➢ 【战略描述】现有产品 — 现有市场 强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段
➢ 【战略描述】 新产品 — 现有市场
➢ 【例子】一家以创新为中心的粮食产品公司。 为
使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产
品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力
，推出了各种加工类型的产品，包括：
（1）方便型 （3）饮料型
（2）保健型 （4）糕点型
15
（续）产品开发战略
➢ 【适用条件】 （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技
12
市场开发战略
➢ 【战略描述】现有产品—新市场 其他区域市场＋消费者细分市场
➢ 【例子】一家源于美国加利福尼亚州的主题公园 为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式， 数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主 题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最 近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
13
而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
后向 一体化 战略
获得上游企业的 所有权或加强对
其控制权
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体
化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
（续）市场开发战略
➢ 【适用条件】 （1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售
渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
14
产品开发战略
略
务或两个市场同时经营的盈利能力 大于各自经营时的盈利能力之和
（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产 品、生产技术、管理技能、营销渠
企业在产业或市场内具有 较强的竞争优势，而该产 业或市场的成长性或吸引
力逐渐下降
道、营销技能、用户等
非相关
企业当前产业或市场缺乏
多元化
●
目标是从财务上考虑平衡现金流 或者获得新的利润增长点
术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
16
多元化战略
➢ 【战略描述】 新产品 — 新市场 指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
17
多元化战略
战略描述
适用条件
● 有利于获得融合优势，即两种业
相关多 元化战
第三章 战略选择
1
Байду номын сангаас 目录
1 总体战略（公司层战略） 2 业务单位战略 3 职能战略（营销、生产运营、财务、信息）
第一节 总体战略（公司层战略）
➢ 总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次战略。 ➢ 公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方
面的问题。
3
（一）发展战略
➢ 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分 发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战 略基础上向更高一级的方向发展。
而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来 增加产品的使用频率。 ➢ 【例子】商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎 一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的 。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有 很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账 回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账 换取飞行里程数等，以吸引消费者于购物时使用他 们的信用卡。
吸引力，而企业也不具备 较强的能力和技能转向相
战略
关产品或市场
18
多元化战略优点
➢ 分散风险 ➢ 能更容易地从资本市场中获得融资 ➢ 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 ➢ 利用未被充分利用的资源 ➢ 运用盈余资金 ➢ 获得资金或其他财务利益 ➢ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差 前向 获得下游企业的 而难以满足企业的销售需要； 一体化 所有权或加强对 （2）企业所在产业的增长潜力较大； 战略 他们的控制权 （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差
➢ 【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进 行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证 关键投入的质量或者获得新客户
➢ 【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模 并不是越大越好。
➢ 【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向 一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资 数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产 业的退出成本。
(续)市场渗透战略
➢ 【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争
对手的市场地位。 （1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市 场渗透会难得多。 （2）如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域， 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必 须采取市场渗透战略。 （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略 可能是比较容易成功的。 （4）企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获 得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 （5）市场渗透战略对应风险较低、高级管理者参与度较高， 且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会较适用。
4
1.一体化战略（Integration Strategy）
➢ 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产 品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务 的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
5
1.一体化战略（Integration Strategy
6
前向一体化与后向一体化
战略
简要说明
适用条件
7
横向一体化战略
简要说明
适用条件
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
收购、兼并或 联合竞争企业
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规， 能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力
资源等
8
纵向一体化战略
9
2.密集型战略（Intensive Strategy
➢ 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （“产品—市场战略组合”矩阵） （安索夫矩阵，1975年提出）
10
市场渗透战略
➢ 【战略描述】现有产品 — 现有市场 强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段
➢ 【战略描述】 新产品 — 现有市场
➢ 【例子】一家以创新为中心的粮食产品公司。 为
使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产
品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力
，推出了各种加工类型的产品，包括：
（1）方便型 （3）饮料型
（2）保健型 （4）糕点型
15
（续）产品开发战略
➢ 【适用条件】 （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技
12
市场开发战略
➢ 【战略描述】现有产品—新市场 其他区域市场＋消费者细分市场
➢ 【例子】一家源于美国加利福尼亚州的主题公园 为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式， 数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主 题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最 近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
13
而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
后向 一体化 战略
获得上游企业的 所有权或加强对
其控制权
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体
化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
（续）市场开发战略
➢ 【适用条件】 （1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售
渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
14
产品开发战略
略
务或两个市场同时经营的盈利能力 大于各自经营时的盈利能力之和
（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产 品、生产技术、管理技能、营销渠
企业在产业或市场内具有 较强的竞争优势，而该产 业或市场的成长性或吸引
力逐渐下降
道、营销技能、用户等
非相关
企业当前产业或市场缺乏
多元化
●
目标是从财务上考虑平衡现金流 或者获得新的利润增长点
术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
16
多元化战略
➢ 【战略描述】 新产品 — 新市场 指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
17
多元化战略
战略描述
适用条件
● 有利于获得融合优势，即两种业
相关多 元化战
第三章 战略选择
1
Байду номын сангаас 目录
1 总体战略（公司层战略） 2 业务单位战略 3 职能战略（营销、生产运营、财务、信息）
第一节 总体战略（公司层战略）
➢ 总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次战略。 ➢ 公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方
面的问题。
3
（一）发展战略
➢ 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分 发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战 略基础上向更高一级的方向发展。
而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来 增加产品的使用频率。 ➢ 【例子】商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎 一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的 。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有 很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账 回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账 换取飞行里程数等，以吸引消费者于购物时使用他 们的信用卡。
吸引力，而企业也不具备 较强的能力和技能转向相
战略
关产品或市场
18
多元化战略优点
➢ 分散风险 ➢ 能更容易地从资本市场中获得融资 ➢ 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 ➢ 利用未被充分利用的资源 ➢ 运用盈余资金 ➢ 获得资金或其他财务利益 ➢ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差 前向 获得下游企业的 而难以满足企业的销售需要； 一体化 所有权或加强对 （2）企业所在产业的增长潜力较大； 战略 他们的控制权 （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差
➢ 【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进 行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证 关键投入的质量或者获得新客户
➢ 【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模 并不是越大越好。
➢ 【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向 一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资 数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产 业的退出成本。