关键事件法是由美国学者福莱

江南大学现代远程教育第二阶段测试卷考试科目:《绩效管理》第二、三、六章（总分100分）时间：90分钟学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一、单选题（每题3分，共30分）1、为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是(B)。

A、组成一个小组集体面谈B、进行“一对一”的反馈面谈C、针对某个员工的具体情况，进行具体讨论D、在人力资源部的工作人员和主管同时在场的情况下面谈2、对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的(A)。

A、总结阶段B、考评阶段C、准备阶段D、应用开发阶段3、以下符合绩效考核指标设置要求的描述是(C)。

A、努力完成自己的工作B、尽量把客户的投诉降低到最低C、每月的次品率不超过2％D、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题4、绩效面谈的质量和效果主要取决于(B)。

A、考评双方的心理状态B、考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度C、是否成立了员工绩效评审委员会D、绩效考评方案设计的科学与否5、以下关于绩效面谈的说法，理解正确的是(D)。

A、注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间B、职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔3个月C、关注员工对考核过程的想法D、强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题6、企业绩效管理活动实施过程中的中坚力量是(A)。

A、直接上级／主管B、人力资源部人员C、企业高层领导D、一般员工7、在绩效考评中，通常情况下(D)一般只作为参考，并不在考评的分值中占有一定的权重。

A、被考评人的同事B、被考评人员的下级C、被考评人本身D、企业内外的客户8、将关键事件和等级评价有效地结合在一起的考评方法是(A)。

A、行为锚定等级评价法B、行为观察法C、加权选择量表法D、成绩记录法9、在制定工作目标时，下列说法中错误的是(B)。

A、工作目标是可测量和评价的B、在考核前后工作目标不可被修改C、工作目标应明确规定完成的时间期限D、工作目标是直接主管和员工都认可的10、大多数情况下，很多公司是把非正式沟通看成对正式沟通的(B)。

C I M或C I T关键事件法绩效集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。

是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。

它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。

有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。

因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。

常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。

评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。

评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。

评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。

除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。

非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。

在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。

多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。

每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。

总的说来，评级量表又简单又省事。

同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。

评级量表法也有缺陷。

使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。

过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。

多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。

评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。

关键事件法关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。

常见的绩效考核方法有哪些？一、实绩统计法实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，比如生产线上的工人便适用于这种考评方法。

企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。

二、调查询问法所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。

根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。

1．访谈法应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人；二是与被考核者有关联的第三人。

访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效，不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用于访谈法。

2．座谈法座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。

座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。

通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：（1）选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。

（2）会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。

（3）会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。

（4）会议开展的过程中要做好记录和意见整理。

3．问卷法问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。

问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。

问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。

三、图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。

绩效考核方法及应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。

店铺把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。

有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。

因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。

常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。

评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。

评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。

评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。

除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。

非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。

在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。

多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。

每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。

总的说来，评级量表又简单又省事。

同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。

评级量表法也有缺陷。

使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。

过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。

关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。

是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。

它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。

关键事件法（一）定义：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。

这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，关键事件是在劳动过程中会给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。

主要由上级主管来记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

关键事件的记录包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

（二）记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。

星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。

这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个T是TARGET———目标。

他为什么要做这件事。

第三个A是ACTION———行动。

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。

关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。

此时，职务分析人员可以采用关键事件法。

具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。

对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。

比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。

同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

行为导向型主观考评方法：行为导向的评价方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。

行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。

行为导向型主观考评方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。

1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。

2、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。

选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

3、成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。

应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。

采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。

1、行为导向型主观考评方法的优点当绩效管理主要为了区分员工绩效，该方法就显得特别重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。

如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类管理决策方面，这种方法显得尤其有价值。

2、行为导向型主观考评方法的缺点无法与组织的战略目标联系在一起。

主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。

从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和管理者所接受。

行为导向型客观考评方法：就是根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。

行为导向型客观考评方法主要包括关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法等方法。

1、关键事件法关键事件法也称重要事件法，是由美国学者福莱·诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的。

一、战略管理工具1、Swot分析矩阵它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。

进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。

2、决策树决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。

每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

3、五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

4、波士顿矩阵法制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

二、组织管理工具5、扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

绩效考核常用方法介绍来源：MBA智库百科评语法评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。

评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。

考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。

这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。

评语法的评价：考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。

所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。

但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。

在我国，此法更是一种传统的考评方式。

但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。

一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。

运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。

（1）明确工作内容和职责。

关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。

（2）建立岗位素质模型。

在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。

通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。

（3）建立岗位任职标准。

关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。

岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。

能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。