【产品研发】万科全产品线打造和管理实践分享

揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。

早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。

下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。

这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。

一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。

而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。

在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。

便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。

更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。

当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。

目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。

在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。

那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。

二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业+7栋写字楼+下沉广场 =钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。

通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。

然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕+蜡烛”模式。

万科全新产品——场景模块的研发，历时200天，真正解决客户需求的⽅案。

万科北⽅区域推出美好场景DTC实验室，DTC意指 Direct to consumer ，即垂直于C端⼈群的解决⽅案。

创新最好的点⼦来源于客户本⾝，做客户价值的引导者，做承载情感的美好场景是DTC实验室成⽴的初⼼。

此次场景模块的研发与以往研发⽅式不同——以⼈在场景中的体验为出发点，以场景模块为抓⼿，以与供⽅联合共建研发为⽅法，开展关于家庭⽣活⽅式顶层设计的探讨。

通过与供⽅联合研发，科技赋能的⽅式 ,⽤新技术⽀持符合⽣活趋势变化的新场景，开启产品场景交付的元年。

本次研发万科与14家供应商联合研究历时200天，以每家供⽅的市场反馈和研发部门的⼤量客户数据为依托 ,从中去发现客户需求的变化趋势，进⾏整合集成，提炼产品发⼒点。

通过与供⽅共建发现客户的需求已发⽣改变：育⼉精致度升级、健康标准的升级、家务减负空间利⽤及功能效率提升的需求等⽇趋显现。

我们发现总结了6个趋势：①开放交流②内嵌之美③时效升级④空间集约⑤⼈性细节⑥健康呵护从供⽅的产品特点中也发现了⼀些居住新标准的趋势，如：内嵌隔热设置保证安全、耐污易清洁易修复的新材料、对饮⾷更⾼的健康标准（150度⾼温蒸、效率⾼、脱油脱脂、减盐率）、以及磁吸灯、助眠照明等产品，这些新的标准对客户的痛点都有解决⽅案。

左右滑动查看更多从这个针对性的产品标准和客户调研数据也发现了客户的四个⽭盾点及与其对应的焦虑点。

从这些焦虑点切⼊，对50组改善类⽬标客户进⾏了⽣活观、空间观、未来观三个话题 6个维度的深访，从中聚焦在客户⼼中的痛点和期望的场景⽅向。

每⼀个场景再进⾏典型客户的访谈可以看到⼀些相同的、未被满⾜的共性需求。

如重厨派说 “功能⾄上” ，美⾷和美好的空间氛围会让家⼈留在厨房，更重视烹饪场景的标准；轻厨派说 “颜值⾄上” 更注重仪式感和⽣活的情调。

我们从KOL的过程中，获得两个关键的洞察：“⾷”与“⾃在”从现代客户场景需求的解读回看LDK60年变迁历史。

房企管理解析（五）: 从万科引出房企产品线思考兰德征询总裁: 宋延庆咱们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘, 一种是“中粮万科长阳半岛”, 一种是“京投万科新里程”。

长阳半岛是中粮地产和万科合伙开发百万平米大盘, 项目从7月面市以来, 销售额超过50亿。

“新里程”项目距长阳半岛很近, 是一种有1000余套房小项目。

如果你对照新里程项目户型, 你会发现几乎所有户型都能在毗邻长阳半岛中找到同样户型。

也就是说, 新里程户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来。

同属“华南五虎”恒大, 实现合约销售额803.9亿元, 同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元, 同比增长35.2%；净利润117.8亿元, 同比增长46.9%。

更值得关注是, -四年间, 恒大销售额平均增长率高达133.6%。

但是, 如果你到长春、沈阳、石家庄等都市“恒大·绿洲”看看, 并认真对比一下各个项目楼书, 你会发现这些在全国都叫做“绿洲”项目, 无论是会所、售楼处, 还是户型、外立面, 几乎都是一模同样。

或许不同都市“绿洲”业主不懂得, 但许多业内人员也许懂得, 各个“绿洲”就是一套原则图建出来。

其实, 不只是万科和恒大。

据底中华人民共和国房地产业协会和兰德征询联合发布《房地产开发公司产品线研究绿皮书》报告显示, 当前房地产业界几乎所有一线房地产开发公司都已经形成了各种产品系列和多条产品线, 并在不同都市不同项目上进行着原则化连锁、复制开发。

例如:■万科都市花园系列, 四季花城系列, 金色系列、TOP系列；■恒大华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达广场系列、华府系列；■龙湖滟澜山系列、天街系列、大城小院系列, 等等。

并且, 不但是一线房企, 就连第二、第三梯队大中型房地产公司, 以及相对低调央企地产公司, 近年来也逐渐形成了自己产品系列, 也开始了原则化产品线连锁、复制开发。

【剖析万科】万科的产品策略2014-02-21房地产经理人联盟剖析万科系列一万科从进入房地产至今，生命力仍然很旺盛，因为追求“规模化”和“高品质”，王石认为房地产核心理念是向大众提供一种新的生活方式，项目的成功70%源于产品，产品的成功70%源于规划，万科对于社区规划“开发性”的诠释再发展到现在的“新市镇”模式之后已经日趋完善，把住宅建筑当作产品而进行设计，对于细节的精益求精和开放性社区的执著追求是万科产品的一个基本理念。

概括而言，万科的产品策略有以下几种：———延长产品线，锁定终身客户。

国外成熟房地产市场的规律是，普通消费者一生通常需要经历四次置业，即：首次置业、首次换房、二次换房、退休置业，因为即便是同一人群，处在人生不同阶段，首次置业和换房以及退休置业时对产品的需求也会不同。

万科所说的锁定终身客户，就是指为特定人群打造的住宅产品，适应他们在不同人生阶段的需求而做的产品细分。

万科认为，目前中国城市消费者70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。

相比之下，万科目前所能提供的产品已经开始注意到照顾客户的这种需求差异。

产品标准化——万科的产品定位是做城市的主流产品，到目前为止，以大规模多层住宅开发为主的项目占万科总开发项目的80%左右。

做主流产品与做另类产品不同，首先是量大，其次是跨地域发展，因此需要“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题。

磐石行动——“磐石行动”是通过对万科十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，提出未来三至五年万科工程管理的发展策略。

“磐石行动”的愿景是“零缺陷”。

“磐石行动”倡导开发商通过对供应商、建筑商进行双向评估，严格过程管理制度，根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关键节点。

“磐石行动”将质量观念进行细化，譬如门铰链质量、电插座安装质量等都将予以规范。

大型房企标准化运作模式之产品线标准化的研究房地产开发企业在“攻城略地”大规模开发的同时，如何保证产品不走样、效率不降低，显然需要标准化产品线为支撑。

可以说，标准化产品线是企业进行“攻城略地”的前提和基础，也是企业实现规模增长、快速扩张的基本保障。

一、产品线产生原因和基本概述1、产生原因业界对房地产开发模式有不同的划分方法。

其中，按照运营模式划分，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。

如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。

对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。

这也是许多企业在多项目开发时感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

但是，如果某类项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程是统一的，就像单个项目开发一样轻松。

这就要求企业要实现规模化扩张，必须推行标准化产品，实行产品线连锁开发模式。

正是基于这一认识，2005年前后，万科、绿城、万达等一线企业都开始推行了标准化开发模式：通过统一产品品牌、统一风格、统一设计、统一营销模式，建立起了某一品牌的系列产品，实现了标准化、连锁开发，也进入了越做越轻松的快速发展状态。

2、基本概述所谓产品线是企业产品体系中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品，也称产品模式。

有些企业往往把产业系列、产品标准、产品线混为一谈。

其实，产品系列是指企业的各个产品类型，例如住宅地产、商业地产、旅游地产等等。

1GARDEN CITY VANKE 万科城市花园万科城市花园内部培训资料2GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划第二部分景观第三部分单体第四部分部品目录3GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划第二部分景观第三部分单体第四部分部品4GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划城市位置城市位置万科城市花园位于武汉市中心城区东南侧,北侧紧邻规划城市中环路。

距鲁广商圈直线距离5公里。

5GARDEN CITY VANKE 万科城市花园城市发展方向武昌老城区科技新城(光谷城市发展方向第一部分规划第一部分区域位置规划区域位置地块位于东湖高新技术开发区（光谷）东南部。

四至范围• 东：科技园待开发住宅用地及规划中的滨湖大道，• • • 南：与武汉大学科技园接壤，西：江夏大道，北：武汉市中环线。

用地区域位置及四至VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 6第一部分规划用地面积城市花园总体用地面积：规划总用地面积：城市代征地面积：居住区用地面积： 102.08公顷 9.34公顷 92.74公顷大一期用地范围城市花园大一期用地面积：规划用地面积：城市代征用地面积：居住区用地面积：42.03公顷 6.21 公顷 35.82公顷城市花园总用地范围用地面积 VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 7第一部分规划总体规划 2002年12月初，万科城市花园开始总体概念规划设计，前后共有美国SWA、香港RMJM、奥地利AFC、深圳筑博、中南建筑设计院等多家设计单位参与规划设计。

至2003年5月15日美国SWA提交最后一轮规划方案，历时6个月…… VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 8第一部分规划总体规划规划演变——RMJM方案、AFC方案 RMJM方案共同特点：用小区的概念进行规划 AFC方案 VANKE GARDEN CITY 万科城市花园9第一部分规划总体规划规划演变——SWA方案首轮规划草图（2003年2月14日）第二轮规划草图（2003年3月25日）第三轮规划草图（2003年4月10日） VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 1011GARDEN CITY VANKE 万科城市花园总体规划规划演变——SWA 方案从SWA 的第三轮方案开始,采用了新都市主义的规划思想。

产品研发管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2、流程概况3、工作程序3.1产品研究3.1.1规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位；3.1.2营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述：a、客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等；b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等；c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。

3.1.3规划设计部根据《客户细分市场调研报告》和公司的产品战略，规划公司产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设计分管副总审核，总经理审批；3.1.4研发设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报研发研发设计分管副总审核，总经理审批，后组织实施；3.1.5如果委托外部研究机构，按照【设计单位选择管理流程】选择合作单位，签订开发协议后进行研发；若自主研发，各部门按照计划安排进行专题研究。

研发设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行；3.1.6研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》, 组织营销部（项目公司）、营销策划部、研发设计分管副总、工程管理分管副总、总工程师、总经理进行会审，会审结果报研发设计分管副总审核，总经理审批，审批通过报告确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由研发设计部总结备案；3.1.7试点项目实施各阶段和结束，研发设计部组织进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。

3.2产品精品化研究3.2.1研发设计部在每年年末制订下一年度《年度产品精品化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品精品完善重点、新增产品精品类型或分项重点、改进产品精品制定和执行的制度与措施，上述内容成果的形式及其起止产品精品建立和完善时间，及原产品精品完善的阶段性工作重点。