联想集团内部控制分析报告

联想内部环境分析学院：经济管理学院班级：10级财务管理学号：2010124040姓名:王惠联想内部环境分析一、内部条件分析（一）企业资源基础资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。

有形资产: 是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。

如存货、对外投资、货币资产、应收帐款等。

有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。

总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。

以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。

从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。

但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。

无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。

联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。

这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。

联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。

但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。

联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。

其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。

有部分项目申请PCT专利。

2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。

此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。

组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。

但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。

总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。

在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。

联想集团内部环境分析一、管理团队：执行董事兼董事会主席：杨元庆非执行董事：朱立南、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C. Allen、出井伸之。

监事：李勤、余政、王军总裁室成员总裁：杨元庆；常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军联想集团新班底亮相公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。

此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。

（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。

1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）曾任总经理、总裁。

1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。

2000年1月被《财富》杂志评选为“亚研发技术29%12%IT咨询生产运作9%19%洲最佳商业人士”。

中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。

荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。

2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。

摘要现如今企业的竞争也越来越大，企业面临的挑战也层出不穷，尽管我国公司制企业已有十余年的发展历程和经验，但并未形成真正科学的公司治理机制，在内部控制方面，企业对内部控制的认识任然不充足，企业所制定的内部控制制度不完善，仍是纸上谈兵，停留在表面，一方面是制度的缺乏，另一方面是企业并未重视控制制度，执行力尚低。

目前企业内部控制失效的深层次根源在于公司治理结构上的缺陷。

不断完善公司治理结构,增强企业内部控制,提升竞争力已经成为众多企业的共识。

我国目前在不断的出台内部控制的相关法规条例,会计学界各种刊物上内部控制的文章也是泛滥,导致目前内部控制的全能化、空洞化,在内部控制被推上神坛的同时需要我们反思内部控制与公司治理的关系应该是什么，怎样去完善内部控制环境，如何加强内部控制体系的建设，解决目前治理层内部控制存在的问题。

在方法上，通过对治理与内控的深入认识，研究并总结目前我国公司治理层内部控制存在的问题，并结合联想集团实际案例，最后总结并提出我国治理层内控机制的完善措施，从而为我国企业治理层内控发展做出实质性建议。

最后，通过我们进行的调查以及案例分析和总结后，能让公司有效规避各种风险，及时的发现和纠正风险带来的各种危机，有利于培养公司内控意识和内控建设，让企业正确认识自身存在的内控缺陷，并让企业内控完善有一定的方向。

使企业在全球化竞争中稳速发展，达到实现企业目标的意义。

关键词：治理层；内部控制；联想集团AbstractNowadays, the competition of enterprises is getting bigger and bigger, and the challenges faced by enterprises are also endless. Although China's company-owned enterprises have more than ten years of development history and experience, they have not formed a real scientific corporate governance mechanism, in terms of internal control. The enterprise's understanding of internal control is still insufficient. The internal control system formulated by the enterprise is not perfect. It is still on paper, staying on the surface. On the one hand, it lacks the system. On the other hand, the enterprise does not attach importance to the control system and execution. Still low. At present, the deep root of the failure of internal control of enterprises lies in the defects of corporate governance structure. Continuous improvement of corporate governance structure, enhancement of internal control of enterprises, and enhancement of corporatecompetitiveness have become a consensus among many enterprises.At present, China is constantly introducing relevant laws and regulations on internal control. The articles on internal control in various journals in accounting circles are also flooding, leading to the versatility and hollowness of internal control. When internal control is pushed to the altar, we need to reflect on it. What should be the relationship between internal control and corporate governance, how to improve the internal control environment, how to strengthen the internal control system, and solve the problems existing in the internal control of the current governance layer. In terms of methods, through deep understanding of governance and internal control, this paper studies and summarizes the problems existing in the internal control of corporate governance in China, and combines the actual cases of Lenovo Group, and finally summarizes and proposes the improvement measures of the internal control mechanism of China's governance layer, thus Substantive recommendations for the development of internal control in the corporate governance layer.Finally, through our investigations and case analysis and summarization, we can enable the company to effectively avoid various risks, timely discover and correct various crises brought about by risks, and help cultivate the company's internal control awareness and internal control construction, so that enterprises can correctly understand The internal control defects of its own existence, and let the internal control of the enterprise have a certain direction. To enable enterprises to develop steadily in the global competition and achieve the goal of achieving corporate goals.Key words:governance layer；internal control ；lenovo group目录引论 (1)一、公司治理与内部控制概述 (1)（一）内部控制含义及五要素 (1)（二）公司治理与内部控制关系 (2)二、我国公司治理层内部控制存在的问题 (2)（一）职责分离不明确 (2)（二）治理层内部控制体系的不健全 (2)（三）内控执行力度弱 (3)（四）内部监督力度不够 (4)（五）内控人才的缺失 (4)三、联想集团内部控制案例分析 (4)（一）联想集团简介 (4)（二）案例分析 (5)（三）案例总结 (7)四、我国公司治理层内部控制机制的完善 (8)（一）加强人员职责分离 (8)（二）加强内控体系的研究 (8)（三）提高内控执行力度 (9)（四）提高内控监督力度 (9)（四）加强内控人才的培养 (9)结语 (10)参考文献 (11)致谢 (12)引论企业内部控制最基础也是最重要的元素是管理层，对企业进行良好的内部控制有利于企业治理层在管理上不断提高效率和效果,内部控制质量提升可以显著抑制企业高管腐败.我们进行公司治理层与内部控制机制的研究与探讨，达到使企业必须优化整合公司治理与内部控制，建立一套完善的监控机制的做法，提高内部控制有效性以此让公司有效规避各种风险，及时的发现和纠正风险带来的各种危机，有利于企业现代企业把两者植于企业防范体系之内、融入企业日常经营管理体系之中，降低公司治理成本，充分发挥内部控制的整体功能和有效性从而使企业在全球化竞争中稳速发展，达到企业目标的意义。

联想集团内部控制分析报告摘要: 本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出:联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。

并结合战略实施提出一些建议。

关键词：联想集团,发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1。

2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3。

1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3。

3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略,并结合战略实施提出一些建议。

关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC）,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一(数据来源：IDC）；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

企业领导与控制一、企业家、高层管理者及其领导风格联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM 两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。

再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成。

二、联想集团的激励机制及其状况分析20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。

就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。

这是一个奇迹，一个神话。

为什么？多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。

第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。

他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。

联想内部控制标准1、内控标准意义随着企业的不断发展，联想的组织结构和业务变得越来越复杂，越来越庞大，相应的，企业存在的风险因素也就越来越多。

在市场竞争日益激烈的今天，如何在竞争中立于不败之地，通过有效的内部控制，实现投入产出最大化，规避主要风险，帮助业务部门顺利实现企业的战略目标，这就是建立联想内控体系，发布《联想内部控制标准》的根本目的和意义之所在。

从联想内控体系（见上图）的控制要素来看，内部控制的关键的在于控制活动。

国际上将控制活动分为采购付款循环、制造存货循环、销售收款循环、固定资产循环、财务职能循环、人事工薪循环、计算机系统等等。

怎样保证这些控制活动有效，使得风险评估到位，实现内控机制和体系健全呢？这就需要运用《内部控制标准》来达成这一目标。

《内部控制标准》在内控体系中处于核心位置，它规定了公司业务流程和活动中关键点的基本控制要求，并提示所对应的潜在风险（也就是说如果不这样控制可能会产生什么样的风险），是公司各级管理层建立制度和流程的"宪法"。

2、国际通行做法内控职责·CFO/C EO负责组织内部控制体系的规划和建设。

其中，内部控制标准是内部控制体系的重要组成部分。

·各级管理层负责组织实施，全员参与。

·内部审计部门负责监督评价内部控制体系的运行情况。

在控制组织体系的设计上体现了立法与司法的分离，从而保障内控制度的有效运行。

业界内部控制体系的特点世界级的大公司几乎都有自己的控制标准，业务特点不同，标准的详略程度也会有不同。

IT咨询业控制标准要粗略些，主要是由于行业的不成熟、不规范，而相对成熟的制造业有比较详细的控制标准和标准控制流程（SOP）。

归纳起来，具有如下特点：1、重视控制环境。

企业经营活动处于内、外部环境之中，各公司都重视控制环境，努力维护各种利益关系，遵循有关法律法规，制订员工行为规范。

2、内部控制是一个动态过程。

企业的制度和流程要根据内、外部环境的不断变化进行适时调整，保证其组织战略目标得以实现。

联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

之后演变见下图。

四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。

缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。

• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

内控分析报告1. 引言本分析报告旨在对公司的内部控制制度进行分析和评估。

内部控制是指公司为了达到经营目标，并保障资产安全和财务报告的可靠性，而制定的一系列政策、流程和控制措施。

通过对内部控制的分析，可以评估公司的风险水平，并提出改进建议，以达到更高效和可持续的经营。

2. 公司背景公司X成立于20XX年，是一家专注于XXX领域的公司。

公司规模逐年扩大，目前拥有XX个分支机构和XXX名员工。

公司的核心价值观是XXX，并致力于为客户提供高质量的产品和服务。

3. 目标与范围本次分析报告的目标是评估公司的内部控制制度，并发现其中的缺陷和改进点。

分析的范围主要包括财务管理、风险管理、信息技术控制、人力资源管理和运营管理等方面。

4. 财务管理内控分析4.1. 财务流程控制财务流程控制是确保财务活动的准确性和可靠性的关键控制环节。

通过对公司的财务流程进行分析，我们发现以下问题：•财务数据录入和处理过程中存在较多的手动操作，容易出现漏报、错报等错误。

•缺乏严格的审核审批流程，导致授权不透明，易引发内部舞弊。

•缺乏有效的会计准则和制度，容易导致财务报表的不准确和不合规。

针对上述问题，建议公司采取以下改进措施：•引入财务管理系统，实现财务数据自动化处理，减少人工错误。

•设立审批流程，并确保各项财务操作都经过审批和记录。

•定期组织财务培训，提高员工的财务意识和专业水平。

4.2. 风险管理分析风险管理是公司内部控制的重要组成部分，通过评估和管理各种风险，可以保障公司的持续经营和健康发展。

在对公司的风险管理进行分析时，我们发现以下问题：•公司的风险识别机制不完善，缺乏明确的风险评估和监控体系。

•对关键风险的应对策略和应急预案不清晰，存在应对不及时和不充分的风险防范。

为了加强风险管理，建议公司采取以下措施：•建立风险管理团队，明确各项风险的评估指标和监控流程。

•定期进行风险评估，及时调整和完善风险管理策略。

•加强与保险公司的合作，购买适当的保险，以降低风险影响。

联想内部控制管理目标1. 概述内部控制是指一个组织机构在实现其目标的过程中，采取的一系列措施和步骤，以保护资产、确保财务报告的准确性和可靠性，促进经营效率和经济性，以及遵守法律法规和规范性文件等要求。

联想作为一家全球知名的科技公司，高效的内部控制管理是保证公司运营稳定健康发展的关键。

本文将以联想内部控制管理目标为主题，探讨联想在内部控制方面的重要目标和措施。

2. 资产保护目标资产保护是内部控制的重要目标之一，它主要涉及对联想公司的各种资产进行保护和监管，包括实物资产（如设备、办公用品等）和非实物资产（如商业机密、软件等）。

联想内部控制管理系统中的资产保护目标主要体现在以下几个方面：2.1 实物资产的保护联想公司的实物资产是公司正常运营的基础，因此对实物资产的保护尤为重要。

联想通过制定详细的资产管理制度和流程，确保实物资产的分类、归档和清点工作得到有效执行。

同时，联想还通过安装监控系统、加强门禁管理等措施，加强对实物资产的保护和监管。

2.2 非实物资产的保护联想作为科技公司，拥有大量的非实物资产，如商业机密、软件、专利等。

对非实物资产的保护需要联想建立健全的知识产权保护制度，加强对商业机密的保密管理，以及加强对软件和专利的管理和保护。

同时，联想还积极加强对员工知识产权意识的培养，确保员工的行为符合相关法律法规和公司制度。

3. 财务报告准确性和可靠性目标财务报告的准确性和可靠性是衡量一家公司治理水平高低的重要指标之一。

联想公司将财务报告准确性和可靠性作为内部控制管理的核心目标之一，通过以下措施保证财务报告的准确性和可靠性：3.1 内部控制制度建设联想公司建立了一套完善的内部控制制度，明确了财务报告编制的责任和流程，规定了各个环节的具体要求和控制措施。

通过执行内部控制制度，联想能够有效减少错误和失误发生的风险，提高财务报告的准确性和可靠性。

3.2 审计和审计制度联想公司建立了独立的审计部门，负责对公司的财务报告进行审计。

联想销售与收款业务内部控制现状
联想是一家知名的全球科技公司，拥有广泛的销售与收款业务。

为了确保业务的正常运作和准确的财务信息，联想采取了一系列内部控制措施。

在销售方面，联想建立了健全的销售流程和规范的销售合同管理制度。

销售团队必须遵守公司制定的销售政策和流程，确保销售活动的合规性和准确性。

此外，联想还实施了销售订单审核制度，通过审核确保订单的真实性和有效性，以防止潜在的欺诈行为。

在收款方面，联想采用了严格的收款管理措施。

公司设立了专门的财务部门负责收款管理，确保收款的及时性和准确性。

联想还建立了内部收款核对机制，对收款流水进行定期检查和核对，以发现和纠正任何异常情况。

此外，联想还注重内部控制的信息技术支持。

公司利用先进的财务管理系统和内部控制工具，实现对销售与收款业务的全面监控和管理。

这些系统和工具能够自动化地检测和预防潜在的风险和错误，提高内部控制的效率和准确性。

总的来说，联想在销售与收款业务内部控制方面做出了积极的努力。

通过建立健全的流程和制度，加强审核与核对机制，并借助信息技术工具提高内部控制效能，联想能够有效地管理销售与收款业务，确保业务的可靠性和准确性。

联想内部环境分析【篇一：联想内部环境分析】一、简介：联想集团公司由联想及原ibm 个人电脑事业部所组成。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。

2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由 legend 改为现在的lenovo 。

lenovo 是个混成词， le 来自 legend ， novo 是一个假的拉丁语词，从新的(nova) 而来。

同年，联想以 17. 5 亿美元(12. 5 亿美元以及 ibm 的 5 亿美元欠债) 的价格收购 ibm pc 事业部，并获得在 5 年内使用 ibm品牌权，成为全球第三大 pc 厂商。

联想在 2005 年 5 月完成对 ibm 个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在纽约的 purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 ibm 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有 19000 多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

二、外部环境分析：（1）宏观环境分析：①经济环境：首先联想作为中国的民营 0 企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。

作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90 年代以后， it 行业兴起并快速发展。

国家对科技开发大量投资，强力支持。

近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国 it 市场的稳定增长起到了积极的作用; 今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。

从经济发展看， 2009 年国内生产总值 335353 亿元，比上年增长 8. 7%，而cpi 则比上年下降 0. 7%。

2010 年起央行 4 次上调存款准备金率， 10 月 20 日起同时上调了存贷款准备金率。