某集团集团公司绩效考核实践

绩效考核的心得6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。

本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。

二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。

2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。

3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。

4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。

三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。

2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。

3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。

4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。

四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。

（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。

（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。

2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。

公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。

3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。

4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。

（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。

（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。

集团公司绩效考核手册s c Final revision on November 26, 2020某集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日—4月15日第二季度考核时间是6月30日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月15日第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条K PI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。

案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。

以下是华为公司绩效管理的案例分析。

华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。

首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。

这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。

该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。

其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。

它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。

在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。

在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。

最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。

华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。

评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。

2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。

每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。

3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。

公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。

4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。

这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。

5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。

员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。

总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。

普泰建设集团XXXX年度绩效考核实施方案为了落实集团公司计划体系，全面推行业绩管理，在实现公司整体业绩的同时帮助员工能力提升，依据《绩效管理手册》和《绩效管理实施方案推展表》，特制订XXXX年度绩效考核实施方案如下：一、实施思路(一)X XXX年度实施考核的关键在于建立绩效考核的意识、检验和完善计划体系、检验和完善绩效考核体系和培养管理干部的考核能力。

(二)强化计划体系的执行。

(三)实施的原则：从简到繁、从局部到全体，试点推行，分阶段实施；强化培训和辅导、树立标杆。

二、实施方案(一)X XXX年第二季度（4-6月）1、考核对象：集团公司部门长、产业公司负责人、路桥公司项目经理。

2、考核内容：组织业绩考核、工作计划考核、下属对上级的评价、计划外工作考核。

3、考核程序：（1）对于集团各部门及各产业公司负责人的考核，每月1日开始，人力资源部对考核对象展开“下属对上级的评价”调查形成评估表，同时收集组织业绩考核数据形成考评表；每月第一个周六召开月度质询会，对各单位的月度计划完成情况做综合考评形成考评表；人力资源部于质询会后汇总所有考评记录计算分值形成当月考核表；由总裁指定成员开会对考核对象进行执行力评估形成评估表；由人力资源部根据考核表和评估表组织对考核对象做一对一的绩效面谈，帮助其认识不足并制订改进措施形成面谈表，后由总裁办秘书追踪其改进措施执行情况。

（2）对于路桥公司项目经理的考核，每月1日开始，路桥公司人力资源专员对考核对象展开“下属对上级的评价”调查形成评估表，同时收集组织业绩考核数据形成考评表；每月于集团公司月度质询会后，由路桥公司组织本单位月度质询会对各项目部的月度计划完成情况做综合考评形成考评表；人力资源专员于质询会后汇总所有考评记录计算分值形成当月考核表；由路桥公司负责人指定成员对考核对象进行执行力评估形成评估表；由路桥公司负责人根据考核表和评估表组织对考核对象做一对一的绩效面谈，帮助其认识不足并制订改进措施形成面谈表，后由路桥公司总经理助理追踪其改进措施执行情况。

绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析绩效考核在企业中是一项重要的管理工具，它旨在评估员工的工作表现并为他们提供改进的机会。

然而，当员工的绩效不达标时，管理者需要采取恰当的处理技巧来解决问题，并通过实践经验来提供指导。

本文将分享一些处理绩效考核不达标的技巧，并通过一些案例分析来说明其应用场景。

一. 帮助员工了解标准与目标当员工的绩效不达标时，首先需要帮助他们理解公司设定的标准与目标。

管理者可以与员工进行沟通，明确期望，确保员工清楚他们所需要达到的标准。

这样做有助于员工意识到自己的不足，并为改进提供方向。

案例分析：某公司的销售团队在绩效考核中表现不尽如人意，销售额远低于预期目标。

通过与员工一对一的会谈，管理者重新明确了销售目标，并提供了支持和培训来帮助他们提升销售技巧。

经过努力，在接下来的几个月中，销售团队逐渐实现了预期目标，并取得显著的提高。

二. 制定个人发展计划处理绩效考核不达标的一个重要步骤是制定个人发展计划。

该计划应包括明确的目标和行动步骤，以帮助员工改善其不足之处。

管理者应与员工一起制定计划，并定期进行跟进和评估，确保员工在改进方面取得进展。

案例分析：一位员工在绩效考核中被评为工作质量不达标。

管理者与员工进行了深入的讨论，发现员工缺乏一些必要的技能。

为了帮助员工提高，管理者制定了一个个人发展计划，其中包括参加相关培训课程、与经验丰富的同事合作等。

通过定期的评估和反馈，员工逐渐改善了工作质量，并取得了显著的进步。

三. 提供持续支持与反馈员工的绩效改进需要持续的支持和反馈。

管理者应与员工保持密切的沟通，定期提供反馈，帮助他们了解改进的情况，并提供必要的支持和资源。

持续的支持和反馈有助于员工感到被重视，并增强他们改进的动力。

案例分析：在一家IT公司，一位员工的绩效与同事相比较低。

管理者采取了积极的态度，与员工进行了定期的评估和反馈，并提供了培训和指导。

通过持续的支持与反馈，员工渐渐改善了自己的绩效，并在团队中展现出了卓越的工作表现。

案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。

经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。

那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

2010年6月份岗位绩效考核分析1概述为了解公司员工6月份的工作表现和工作任务完成情况，充分发挥员工的工作积极性， 提高员工的工作绩效，同时为绩效薪酬的分配、员工晋升提供客观的依据，本次由各部门主导，管理服务部辅助下基本上有效的 实行了各部门岗位 KPI 绩效考核，参与绩效考核主体主要为各部门 3- 6职等入职满一个月职工， 和间接部门1 -2职等员工，参与考核总人数计 420人。

在考核实施中考核者、被考核者基本上持着公平、公正的原则实行 考核，同时各部门能按文件基本要求实施部门员工考核作业，总体考核情况良好，较5月份的考核各部门都有较大的提高，特别各部门主管能积极主导和配合各项考核活动，各部门考核资料基本能按时提交，在本次考核 中各部门表现优秀部门有：生管部、车二课等部门。

同时由于时间、经验等限制也存在一些 不符要求、缺科学性、客观性弊端，在以后执行过程中将逐步完善。

2公司整体考核成绩及等级分布本次考核成绩优秀（85分以上）297人，占考核人数 72.6%，合格（75-84.9分）104人，占25.4%，需改进（60-74.9分）17人，占4.2%,不合格（60分以下）2人，占0.5%,具体见图表:现状、问题描述分析从以上图表分析，1•绩效成绩整体分布不合理，本月考核等级分布比例为 S : 14.7% ; A : 57%; B : 25.4%; C : 4.2%;D : 0.5%，优秀（S 、A 级）比例占72.6%, A 级比例57%太过于集中，趋中倾向比较严重，其它等 级比重只占27.4%。

本月考核不合格 2人，首次出现不合格等级。

2.部门考核等级分布不合理，17个参与考核部门中11个部门考核等级主要集中在 A 等级，且等级比〒号部门等级合计1 资讯组 1 3 0 0 0 42 财务部3 10 2 2 0 17 3 关务组 1 2 2 2 0 74 采购课 0 4 2 1 0 75 仓管课 9 16 16 1 0 42 6 冲制工程 3 19 4 2 0 287 车制工程、IE1 8 1 0 0 10 8 车一课 0 10 13 12 26 9 车二课 12 24 2 1 0 39 10 加工课 4 8 7 1 0 20 11 冲制课 1 29 8 0 0 38 12 维修课 1 22 1 0 0 24 13 塑胶部 10 14 0 0 0 24 14 生管课 4 6 1 0 0 11 15 品保中心 0 28 14 1 0 43 16 管理服务部 6 22 15 1 0 44 17业务部 41216436合计60237104172420结构比例 14.3% 56.4% 24.8% 4.0% 0.5% 420等级 SABCD标准 卓越优秀合格需改进不合格合计总合计 60 237 104 17 2420结构比例14.7%57.9%25.4%4.2%0.5%」S 卓越"A 优秀IB 合格L C 需改进■ D 不合格考核等级结构比例图不合格优秀 A, 57.9%重占整个部门等级比例的》50% S、C、D考核等级个别部门几乎没有或个数很少。