丰田汽车的质量管理图

“质量成本”体现了质量和成本的统⼀,跟着丰⽥学习质量管理、成本控制有⼈以为提⾼质量和降低成本是⽭盾的2个⽬标。

其实只要你想明⽩“质量成本”的概念，就会理解质量和成本是统⼀的，并不⽭盾。

如果你为了降低成本⽽选⽤了不符合要求的原材料，导致出现质量事故，客户不但会退货还要索赔，更要命的是砸了企业品牌，降低企业的品位。

员⼯培训的时候需要清除成本的构成，特别是质量成本的构成，把质量成本压缩到零。

丰⽥在2000年重点对“质量成本”进⾏培训，2003年丰⽥重点从市场出发推算成本效益的培训。

当然，质量成本真的到0难度巨⼤，⼀下⼦难以马上实现。

但是，起码可以把质量成本从4%降低到1%作为⼀个追求的⽬标。

丰⽥之所以取得如此骄⼈的业绩，离不开丰⽥全体员⼯执⾏“成本减半”的战略⽬标。

《降低成本50%的实际操作程序》为企业节流的必修课，是管理者的实⽤⼿册。

它不同于传统的成本降低法，从根本上打破了旧框架。

《降低成本50%的实际操作程序》从五⼤⽅法、21个⼩步骤⼈⼿，结合实际案例.为企业如何降低成本指明了⽅向，带给读者⼀种全新的体验。

书中所介绍的步骤具体周详，企业可以按部就班地拿来使⽤。

通过《降低成本50%的实际操作程序》，作者希望读者能够将每⼀个环节的操作应⽤到⼯作中，同时，也希望能够帮助企业真正节约成本。

丰⽥的某位董事兼任⼏家合作公司督导，必须每个⽉有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪⾥、什么地⽅需要变⾰”提供指导。

丰⽥公司与合作公司之间保持着“集思⼴益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。

降低成本，创造利润，⼤家较⽿熟能详的⽇式管理制度，莫过于以“及时⽣产”(Just In Time：JIT)制度为代表的丰⽥式⽣产管理体系。

然⽽，实际上在⽇本国内及欧美各国，⽇本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有⽇益重要的趋势，甚⽽有超越JIT的说法;那是因JIT仅为⽣产阶段之⼀的⽣产管理制度，⽽成本企划则是进⼊⽣产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。

下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。

三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。

根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。

因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。

2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。

请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。

3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。

在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。

由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。

如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。

丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。

其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。

以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。

一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。

通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。

2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。

通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。

3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。

公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。

通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。

二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。

使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。

2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。

使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。

3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。

通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。

丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。

通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。

同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。

这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。

丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。

丰田的质量方针1. 引言丰田汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，其以高质量、可靠性和耐久性而闻名于世。

为了保持其在全球市场的竞争力，丰田制定了一系列严格的质量方针，以确保产品质量的稳定和持续改进。

本文将详细介绍丰田的质量方针，并探讨其在实践中的应用和效果。

2. 丰田的质量方针2.1 高品质产品的制造丰田的质量方针的首要目标是制造高品质的产品。

为了实现这一目标，丰田采用了一系列严格的质量控制措施，包括：•严格的供应商管理：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，并要求供应商符合严格的质量标准和要求。

丰田会定期对供应商进行评估和审核，以确保其产品和服务的质量。

•先进的生产技术：丰田在生产过程中采用了先进的技术和装备，以提高产品的质量和效率。

丰田致力于不断改进生产工艺和技术，以确保产品的一致性和可靠性。

•严格的质量检测：丰田在生产过程中进行了多道质量检测，以确保产品符合质量标准和规范。

丰田还实施了严格的质量管理体系，包括ISO 9001认证，以确保产品质量的稳定和可持续改进。

2.2 客户满意度的追求丰田的质量方针的另一个重要目标是追求客户满意度。

丰田深知客户满意度对企业长期发展的重要性，因此致力于为客户提供高品质的产品和优质的服务。

为了实现这一目标，丰田采取了以下措施：•产品设计的质量导向：丰田在产品设计阶段注重质量，确保产品具有良好的可靠性和耐久性。

丰田通过不断改进产品设计和工艺，提高产品的品质和性能。

•客户反馈的重视：丰田积极听取客户的反馈和意见，将其作为改进产品和服务的重要依据。

丰田建立了完善的客户反馈机制，及时处理客户投诉，并采取措施解决问题，以提高客户满意度。

•质量培训和教育：丰田重视员工的质量意识和技能培养，通过培训和教育提高员工的质量意识和技术水平。

丰田还设立了质量奖励机制，激励员工积极参与质量管理和改进活动。

2.3 持续改进的追求丰田的质量方针还强调持续改进的重要性。

丰田认为，只有不断改进和创新，才能保持竞争力并满足客户的需求。

日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。

看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。

这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。