谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理TQM

丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。

不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。

当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。

后来发现，一项项的管理工具，建置容易。

但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。

公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。

后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。

第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。

《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。

”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。

”举一个数字，就能知道追求极致的力量。

在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。

在丰田，这数字的境界是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。

研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。

在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。

在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。

企业如何开展全面质量管理TQM?全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

本文主要介绍企业应该如何开展TQM的方法。

如何开展全面质量管理？以下主要介绍开展全面质量管理的方法：一、推行PDCA循环的工作方法PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。

PDCA 工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。

这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。

二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作1、制造过程的质量管理工作内容1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。

包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。

其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。

2）组织和促进文明生产提高生产的节奏性,实现均衡生产。

严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。

3）组织质量分析，掌握质量动态。

分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。

4）组织工序的质量控制，建立管理点工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。

在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。

建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。

2、辅助生产过程质量管理的内容这里指的辅助生产过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。

它包括物资采购供应、动力生产、设备维修，工具制造、仓库保管、运输服务等。

TQM理念及管理模式TQM（全面质量管理）是一种关注质量的理念和管理模式。

它强调以顾客为中心，纳入整个组织的每个方面，以实现持续改进和全员参与。

下面将详细解释TQM的核心理念和管理模式。

首先，TQM的核心理念是以顾客为中心。

这意味着组织必须不断了解并满足顾客的需求和期望。

这可以通过实施市场调研、顾客反馈和定期评估来实现。

以顾客为中心的理念将组织从过去的产品导向转变为以顾客满意度为导向。

这有助于提高顾客忠诚度和品牌价值。

其次，TQM强调全员参与。

全员参与意味着组织中的每个人都应该对质量负责，并积极主动地参与到质量管理中。

这可以通过培训和教育来提高全员的质量意识和技能。

此外，组织应该建立开放的沟通渠道，使每个人都能分享自己的想法和建议。

全员参与的理念有助于激发组织中的创新和改进动力。

第三，TQM注重持续改进。

持续改进是TQM的核心目标之一，它包括不断地优化组织的业务过程和提升质量水平。

持续改进可以通过识别问题、制定改进计划并监测改进结果来实现。

有效的持续改进可以减少浪费、提高效率和降低成本，从而增强组织的竞争力。

第四，TQM强调全面的系统性。

全面的系统性意味着TQM应该贯穿于整个组织，涵盖所有部门和层级。

它要求组织建立一个协调一致的质量管理体系，确保质量管理活动相互关联、相互支持。

全面的系统性有助于组织实现整体协同效应和资源最优化配置。

最后，TQM要求建立长期合作的供应链关系。

供应链是一个组织与其供应商、分销商和合作伙伴之间的关系网络。

TQM鼓励建立信任和合作的供应链关系，以共同提高整体质量。

这可以通过供应商评估和选择、技术支持和质量共享来实现。

建立长期合作的供应链关系可以降低组织的成本和风险，并提高产品和服务的质量水平。

综上所述，TQM是一种关注质量的理念和管理模式。

它强调以顾客为中心、全员参与、持续改进、全面的系统性和建立长期合作的供应链关系。

TQM的实施可以帮助组织提高质量水平、提高顾客满意度和增强竞争力。

从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析全面质量管理（TQM）作为一种全面的、系统性的、持续改进的管理理念，已经在世界各地企业中得到了广泛应用。

TQM所追求的是全员参与、全面质量控制、全面持续改进，通过以用户为中心、以质量为核心、以科学管理为手段，全面提升企业的管理水平和业绩，从而实现企业的卓越发展。

然而，TQM实施并不容易，需要企业领导者有高度的认识和文化氛围的支持，需要全员的积极参与和贡献，需要科学的管理手段和方法。

成功的TQM案例，不仅是企业成功实现卓越发展的见证，更是每个企业学习和借鉴的经验。

下面，我们将分析一些成功的TQM案例，从中找到它们的成功秘诀，并探讨如何将成功的TQM案例转化为自身企业的实践经验。

1.通用电气公司通用电气公司在20世纪80年代初实施了他们的TQM计划。

他们的目标是成为一个质量卓越、客户满意度高、市场占有率领先的企业。

他们不仅在制造和生产方面贯彻了TQM的理念，而且在管理体制、组织文化等方面也全面推行TQM。

通用电气公司的成功秘诀在于：1）坚定地向质量管理制度过渡通用电气公司首先建立了一个全面的质量管理制度，将质量管理纳入企业的全面管理体系中，并将企业核心价值观固定在质量上，以确保全员参与和贯彻TQM理念。

2）培训全员TQM知识和技能通用电气公司实施TQM，不仅是质量管理部门的责任，而是全员参与的责任。

因此，他们将TQM知识和技能作为全员培训计划的一部分。

通过这种方式，为企业的全员都提供了培训、教育和开发的机会。

3）持续改进和完善通用电气公司始终认为，要实现TQM，就必须建立以客户满意度、产品质量、成本和交货期等为指标的完善的评估和改进体系。

他们采用了DMAIC（定义、度量、分析、改善、控制）的实用工具和方法，不断强化和改进他们的质量管理和流程控制。

2.丰田汽车公司丰田汽车公司是世界著名汽车制造商之一，其质量卓越和品牌声誉在世界范围内享有盛誉。

谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理T Q M SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。

全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。

所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。

每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。

从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。

7是销售后保证用户使用质量的阶段。

生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。

在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。

另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。

班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。

通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。

但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。

所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。

丰田汽车全球汽车制造巨头的质量管理策略丰田汽车是全球知名的汽车制造巨头，其成功背后离不开严格的质量管理策略。

质量管理是汽车制造过程中不可或缺的重要环节，直接关系到产品的质量和市场竞争力。

作为行业领军者，丰田汽车在质量管理方面积累了丰富经验，不断优化和改进质量管理策略，为消费者提供高质量的汽车产品。

一、注重质量标准和流程管理在丰田汽车的质量管理策略中，注重质量标准和流程管理是首要考虑的因素。

丰田汽车建立了严格的质量标准体系，确保每一个生产环节都符合标准要求。

同时，通过对生产流程的精细管理，监控生产过程中的每一个环节，确保产品质量的稳定性和一致性。

二、实行全员质量管理丰田汽车倡导全员质量管理的理念，意味着每一个员工都应该对产品质量负责。

从生产线的工人到管理层的领导，每个人都参与到质量管理中来，共同维护产品质量和客户满意度。

这种全员参与的管理模式有效地落实了质量管理责任，保证了产品质量的稳定和可靠性。

三、持续改进和创新丰田汽车始终秉承持续改进和创新的理念，不断完善质量管理系统，提升产品质量和生产效率。

通过引入先进技术和工艺，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。

同时，注重员工培训和技能提升，不断推动企业的创新发展，保持在行业竞争中的领先地位。

四、建立完善的质量控制体系丰田汽车建立了完善的质量控制体系，包括质量检测、质量数据分析和问题解决等环节。

通过监测产品质量指标，及时发现和解决质量问题，确保产品符合质量标准和客户需求。

同时，通过质量数据的分析，为企业决策提供依据，持续改善产品质量和生产效率。

五、推行全球标准和全面监管作为全球汽车制造巨头，丰田汽车在质量管理方面坚持高标准和全面监管的原则。

不论是在国内还是海外市场，都推行统一的质量标准和管理体系，确保产品质量的一致性和稳定性。

同时，加强对供应商和合作伙伴的管理和监督，构建起完整的供应链质量管理体系，维护整个产业链的质量稳定和可靠性。

总结而言，丰田汽车作为全球汽车制造巨头，其质量管理策略是公司成功的关键之一。

全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以提高质量为核心的管理理念和方法论。

它的目标是通过全员参与、全过程质量控制以及不断改进，以满足客户需求，提高企业效益。

本文将探讨全面质量管理的原则、实施步骤以及在实际运作中的应用。

一、全面质量管理的原则1. 客户导向全面质量管理强调以客户为中心，追求满足客户需求的产品和服务。

企业应该通过了解客户需求、设计符合其期望的产品，并不断改进以提高客户满意度。

2. 全员参与全面质量管理要求企业中每个员工都要参与到质量管理中来。

每个员工都应该认识到自己的工作对产品质量的影响，并积极参与过程改进，推动质量提升。

3. 过程管理全面质量管理强调对整个生产过程和服务过程进行全面管理，而不仅仅是对最终产品进行检验。

通过对每个环节的控制和改进，实现全程质量控制，从而提高产品的一致性和稳定性。

4. 持续改进全面质量管理认为质量是一个持续的工作，永远没有最好只有更好。

企业应该制定改进计划，不断地找到问题的根源并采取相应的纠正措施，使质量得到持续的改善。

二、全面质量管理的实施步骤1. 确定质量目标企业应该明确质量目标，包括产品质量指标和服务质量指标。

目标应该具体可衡量，并与企业的整体战略目标相一致。

2. 设计质量体系质量体系是实施全面质量管理的框架，包括质量管理组织、质量管理程序和质量培训等方面。

企业应该根据自身情况，设计适合的质量体系。

3. 建立质量文化全面质量管理需要营造良好的企业文化氛围，让员工深入理解并认同质量管理的重要性。

企业可以通过培训、激励和表彰等方式，逐渐形成积极的质量文化。

4. 进行质量控制质量控制是全面质量管理的核心环节，包括产品检验、过程控制和供应商管理等方面。

企业应该建立起有效的质量控制方法和措施，确保产品和服务的合格性。

5. 实施持续改进全面质量管理要求企业不断进行改进，通过分析数据和反馈信息，找到潜在问题的根源，并采取相应的改进措施。

丰田的TQM-从工作质量到产品质量丰田的TQM（全面质量管理）与大家所‘顾名思义’的质量管理有很大差异，虽然最终是指向了为顾客制造质量优良的产品，但丰田TQM的主体，实际上是全体职能部门和员工，如何为确保产品质量而改进各自的工作，也就是说，TQM的终点是产品质量，而起点是全公司的协同配合与工作质量的保证。

因此，随着丰田TQM体系的逐步完善，它成为了丰田的管理运营体系。

一、从美国引入ＴＱＣ１９５７年８月［皇冠］出口美国。

在国内受到好评的［皇冠］，在美国由于长时间高速行驶的严峻条件，发生了许多问题。

当时和美国车在质量上有很大差距，有很多地方需要学习。

另一方面，１９６０年３月，可乘坐５人的「AE86」车正式上市，真正意义上的私家车时代开始了。

正确地预测了汽车发展的趋势，新上市的「AE86」销量快速增长，产量提高了。

但是，随着产量的增加，人员随之增加、组织扩大，部门之间的联系不顺利，随之而来，品质改善工作也十分迟缓。

为了解决这些问题，达到在销售量扩大的同时，能够更进一步地保证质量，丰田汽车于1９６０年导入了ＴＱＣ管理思想。

于是，以在各个工序保证产品质量活动、以检查为手段的品质保证活动、以及检查这些活动是否有效的监查活动等为中心，确立了丰田汽车的品质保证体制。

以此为契机，能够使用户高兴地买车、安心地使用、高质量的备品及提供优质售后服务的体制开始整备。

二、ＴＱＣ的作用和贡献１、评测经营使命，方针管理的彻底实施２、确立了机能别管理体制（横向流程）３、强化了新产品开发和品质保证活４、整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。

这样一来，ＴＱＣ在整个丰田展开的结果是，经营使命和方针管理更加彻底；确立了机能别管理体制；强化了新产品开发和品质保证活动；整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。

部门间的协作、人才育成和职场的活力向上等，几乎在所有的领域都收获了成果，并反映在了制造优质产品之中。

结果是在1964年引人注目的新型「花冠」车，取得了巨大成功。

TPS精益生产与TQM全面质量管理[摘要]：丰田生产模式（ToyotaProductSytem，简称TPS）产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

当前，对于TPS的相关研究已经遍布全世界，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成活和收益。

由于TPS具有东方文化背景，所以对我国企业的现代化管理业具有很强的参考借鉴作用。

[关键词]：丰田生产模式全面质量管理精益生产一、TPS的特点TPS在布置、控制等系统上都有其独到的特点，总结起来有以下四个方面：（一）拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递信息。

生产中的节拍可以由员工干预和控制，但重在保证生产过程中的物流平衡。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则尤为重要。

它强调的是质量是生产出来的而非是检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

（三）团队工作方法每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。

团队成员强调一专多能，工作氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

（四）并行工程在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。