松下人事制度_年功序列到内部竞争

松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。

一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。

1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。

二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。

晋升流程如下所示。

1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。

该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。

期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。

松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。

然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。

本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。

一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。

首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。

其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。

最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。

二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。

公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。

与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。

此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。

三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。

首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。

其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。

此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。

四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。

首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。

其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。

此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。

松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么1.松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么？松下电器希望具有突出展业技能人员，吸引专业人才和特殊人才，使人才与公司产生共鸣，其次可以解决员工的生活问题，使员工有充沛的精力服务公司。

内部：1，松下具备了较强的变革现实的意识。

2，考虑到职工的家庭贷款和子女教育问题。

3，为了更好的吸引专业技术人才和特殊人才。

4，为了达到奖优罚劣的目的外部：1，整个社会更具个性化，为了在整个国际竞争中生存企业需要具有个性 2，世界逐步呈现出的无国界状态，需要企业发展与世界接轨。

2.松下以薪资变革促进员工个性和才能发展的措施有哪些，试阐述他们之间的关系？措施有：全额工资支付型员工制度，实行雇佣工龄延长制度，创立“自我重塑大学”让职员接受培训，对课长以上的管理职员实行完全年薪制。

关系：全额工资支付型员工制度，松下公司这样做事威力更好的吸引专业技术人才和特殊人才突出专业技能人员，与公司产生共鸣，不但可以解决员工的自身问题，同时松下公司也可以得到有力条件，促进员工积极性。

实行雇佣工龄延长制度，松下公司让多年工作的员工发挥多年积累的专业技能，为公司做贡献。

创立“自我重塑大学”让职员接受培训，为具有劳动能力和愿望的人创造一个能够继续工作的环境，为整个日本做出贡献。

完全年薪制，充分调动年轻员工的积极性，使之更加注重工作业绩，也同时可调动公司企业的业绩，两方互利，松下这样做充分注重人的思想，改变以往的单一模式，使员工特点和才能能够展示推动松下电器产业公司发展。

3.“延长雇佣工龄制度”有何现实意义？在中国是否可行？为什么？意义：1,单位劳动力能够最大限度的得到利用2，人力资源数量整体增长，有利于解决现在人才匮乏的问题3，发挥多年积累的专业技能，为企业做贡献4，有更多的时间将多年积累的工作经验培养出好用的人才，企业的精神也得以继承在中国不可行，因为中国人口多，就业困难。

中国大学生就业难问题严重，如果中国延长雇佣工龄制度会使大学生就业岗位减少。

日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。

的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。

松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。

正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。

不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。

他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

松下公司是这样说的，也是这样做的。

多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。

松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。

1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。

1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。

二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。

2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。

三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。

四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。

4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。

五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。

六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。

6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。

七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。

7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。

松下企业管理方法松下企业管理方法如何向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段，舜洁人也不例外，如何打造自已品牌，创建百年宏伟基业，首先要不断创新自已的产品造型，步步领先，抢先投放市场，不断学习先进企业管理模式，不断进取、务实才是舜洁人追求理念和生存的目标，让舜洁品牌畅销全球各地，占领市场知名度。

现简要介绍松下企业管理方法：一二三。

松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。

我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。

而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。

用什么样的人：关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。

所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。

松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。

公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。

因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。

”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。

那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。

公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。

因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。

案例松下公司事业部制面临挑战一、事业部制“法力”尽失重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。

在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。

根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。

电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。

有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。

张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。

事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。

“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。

当时制造业是松下的主业。

特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。

随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。

对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。

拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。

事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。

于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。

到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。

张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。

浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。

具体说，松下在用人方面有"七招"。

一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。

"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

万方数据辽宁经移擎企业管理ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。

松下员工从进入公司开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念”、松下的管理思想和方法等。

由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。

松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”，从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。

这种思想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员工成了“井底之蛙”。

如今松下公司改革步伐艰难与此密切相关。

４．员工老龄化。

终身雇佣制直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。

例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁，他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚少。

可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。

要树立“数字化”的新形象，这些员工成了障碍。

人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５岁之间。

而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。

５．提高企业成本。

实行终身雇佣制，雇员在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。

随着时间的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。

这也是松下产品价格居高不下的原因之一。

同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。

业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。

的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。

建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人”任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。