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华为创业初期手机发展越来越快。
你知道现在市面上有哪些了智能手机。
国产的智能手机又有哪些。
华为的创业初期有哪些困境，华为当初创业的遇到哪些困境。
以下是店铺为大家整理的关于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!华为老总任正非的创业故事1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
一、改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
任正非创业的失败案例企业内部创业的模式，最早源于197年由吉福特·平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、0年代的美国大行其道。
当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了“内部创业模式”。
“内部创业模式”不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批“创业奇才”。
如今，“内部创业模式”已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30%时间用于自己爱好。
199年，任正非从美国“取经”国后，也将“内部创业模式”引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。
一、中国企业“内部创业鼻祖”——华为华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。
推行内部创业主要有两点原因：其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。
随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。
其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。
为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分割成独立的经营主体，开放给内部员工。
其中就包括运输、文印和餐饮等业务。
3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70%的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。
在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。
其中最引人注意的是“华为太子”、时任华为副总裁的李一男。
二、华为失败的内部创业尝试有人说“一个李一男，半部华为史”，此话一点也不为过。
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。
为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。
二、管理规定1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。
2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。
华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。
3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。
华为公司任何员工不得参股。
4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。
已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。
当年奖金发放按月计算。
5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。
没有股份的员工，赠送3个月工资。
按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。
但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。
6.有关采购的项目由采购部门负责招标。
公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。
7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。
员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。
不保留原职务及工资。
8. 与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。
三、执行机制1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。
2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。
一九九九年三月十五日。
华为公司的成功之路与经营策略分析华为作为中国最具有国际知名度的企业之一，其成功之路不仅体现在其在通信设备市场的占有率，还体现在其日益增长的影响力和国际地位。
在其成功之路中，华为采取了许多与众不同的经营策略，包括强调研发、全球化经营、建立产业链关系等。
这些策略使得华为集团在全球企业中脱颖而出，成为众多企业追捧的榜样。
本文将从华为的成功之路和经营策略入手，进行深入探讨。
一、华为的成功之路1.创新驱动华为作为一家科技型企业，在发展的过程中注重研发，不断推出新的产品和解决方案，不断引领行业的变革和创新。
自成立以来，华为一直坚信“创新驱动、不断创新”的理念，并认为技术的创新是企业发展的核心动力。
为此，华为在全球范围内设立了多个研发中心，拥有广泛而专业的技术人才团队，进行研究和创新。
据悉，华为迄今为止在研发上的投资已经超过1400亿美元，这也是华为能够以更快的速度研发出标志性产品和技术创新的重要原因之一。
2.全球化经营华为在全球市场上的布局备受关注，其在全球70多个国家和地区的业务遍布电信设备、智能手机、平板电脑等领域，其全球性的布局起到了开拓市场、提高产品质量和服务水平的重要作用。
通过拓展市场，华为得以在不同的市场中获取各种需求，并从中获取创新灵感。
同时，华为在全球化经营方面也取得了极大的优势，可以享受更多的资源和优惠政策，更加灵活高效地应对市场竞争，这也是华为的又一项成功战略。
3.建立产业链关系华为在发展的过程中注重建立产业链关系。
华为不仅在研发、生产、销售、售后服务等方面加强与供应商的合作，还积极发展与上下游产业供应链成员的合作。
这有助于推动产业供应链优化和创新，在共同的利润分配下，使各个成员在市场竞争中更具竞争力。
因此，华为可以根据自身实际情况建立与各产业上下游的合作伙伴关系，这也是华为在市场竞争中的重要竞争力所在。
二、华为的经营策略1.基于现实的决策华为的决策是基于多维度的实证分析而制定的，而不是基于潜在的或者推测的危险性制定的。
华为鼓励内部创业之利弊之辩----国际企业成功管理案例［说明］：“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］：2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。
盘点⼤企业内部创新失败的9个原因社会经济L型探底导致各⾏各业风声鹤唳，企业家的压⼒不仅来⾃于经济下探，市场萎缩，更要防备那些看不到的随时准备颠覆的创业者，他们更灵活，有更快反映市场变化的嗅觉，同时也更能深⼊⾏业细分领域，⽽互联⽹创业的成功者⽆不是从⼀个被⼈忽视的细⼩领域切⼊，颠覆了整个⾏业。
⼤型企业就像⼀头⼤象，被饥饿的狼群包围，不知何时被咬⼀⼝⽽倒下，⽽其⼤部分却在“盲⼈骑瞎马，半夜临深池”的状态，不知如何下⼿。
其实，不少公司早已意识到危机，通过采取业务重组，⼩马快跑的⽅式，积极拥抱未来。
⼤型企业在产业升级换代转型过程中说的简单点就是要通过资源重组来替代陈旧模式，平滑过渡到未来，真实的贴近⽤户。
⼀是战略转型，业务升级，组织再造的快速推进，通过并购产业上下游来降本增效，打开市场；或者通过并购⾏业同类企业，建⽴垄断市场；亦或是通过并购和科技类公司，前者通过业务外延核⼼技术，业务升级转型，后者是“粗暴”的实现⾏业跨界。
⼆是内部创新，成果转化，以⼩博⼤的⾃我⾰命。
企业通过打造内部孵化平台，希望以员⼯⾃发的⼀种创新，来带动整个公司⼤创新。
同时，微创新可以给⼤公司在体制机制或者在各⽅⾯实现突破，带来⼀些新的思维进去。
内部创新平台不仅吸引外部⾼端⼈才加⼊企业，同时也打破了固有阶层体制，使员⼯有了发挥创意的舞台。
但是，内部孵化的模式创新并⾮⼀帆风顺，很多企业雷声⼤⾬点⼩，最终流于形式。
下⾯将例举⼀些企业内部创新失败的问题，这也是着⼿内部创新企业需要重视的隐患。
第⼀类，顶层设计。
这是内部创新平台建设的重中之重，万事开头难，制度流程规范合理性的推敲，是孵化成果质量的保证。
原因1：制度逻辑不清晰企业抱有摸着⽯头过河的⼼态，在初保证期没有将整套逻辑设计清晰，导致孵化创新后期问题积重难返。
概念化的“⼀拥⽽上”、缺乏明确可⾏标准、运营主体专业素质和能⼒良莠不齐等因素，都在制约着内部创新的推动。
企业投⼊巨⼤的资源做内部孵化平台，如果在初期不能很好的根据⾃⾝⾏业和公司特点完成制度设计，很容易陷⼊投⼊产出过⼤的境地。
华为崛起：领导变革之路案例思考：1.在华为创业初期毫无成就的前提下，明明可以有更高出路的郑宝用为什么要在这时选择跟随一穷二白的任正非?郑宝用与华为有相同的梦想，他的专业可以借助这个平台可以发光发热，加入华为以后，郑宝用也凭借自己的能力研发出许多，虽然过程也很曲折，但是郑宝用最终也给华为创造了百亿收益，他本人和华为可以说是双向奔赴，互相成就;并且任正非为了成功将郑宝用挖到华为，可以说是动之以情晓之以理。
任正非对郑宝用的家庭出身十分了解，知道郑宝用首先在生活上需要金钱维持。
所以，除了答应给郑宝用高薪和岗位，还应允许在项目研发成功后的分红。
所以对这份沉甸甸的薪资也会让郑宝用心动。
郑宝用本人自然也知道舍弃即将到手的博士学位意味着什么。
要知道当时的华为还只是个小公司，万一郑宝用这次赌输了，也没有回旋的余地。
任正非也知道他得顾虑，所以除了在物质上说服他，也将目前遇到的困难的情况属实说明，希望郑宝用可以通过自己的力量，贡献科技力量。
2.如何看待任正非“集体大辞职”的决策?优点：从企业层面来说，这场“集体大辞职”将华为原本的人事制度全部推翻，所有老员工工龄清空，与新员工同等待遇，（1）打通了华为的人才通道，使华为的员工形成了较强的内部流动性，增加了企业活力；（2）打破了原本一些已经形成的工号文化，使企业内部的氛围更集中在做好本职工作而不是人情往来；（3）形成了优胜劣汰，合理分配企业员工的工作氛围，这次的辞职再竞聘上岗，让合适的人在合适的岗位上工作；（4）这种理性的人事人才制度，使企业始终保持最优秀的人才结构，有效减少不作为的员工，对企业长久发展有着深远影响。
缺点：从中国传统观念和员工层面来看，（1）中国传统观念重感情，对于那些“开国功臣”和一些老员工来说，长期的努力工作没有得到保障，即使重新竞聘上岗之后，工资与职位的降低会导致老员工积极性降低；（2）对于当时的新员工来说，这种高强度的内卷导致之后的工作压力增大，进一步产生离开企业的想法；（3）从舆论角度来说，这种大刀阔斧的改革，会收到一系列的非议，尤其是中国式关系的舆论环境下，会收到大量的负面评价。
企业内部创业的成功案例分析近年来，企业内部创业成为了越来越流行的趋势，并且越来越多的企业开始关注并尝试这种新兴模式。
其中一些企业取得了旗帜鲜明的成功，这些成功案例的背后有很多值得学习和借鉴的经验和教训。
本文将以几个成功案例为例，探讨企业内部创业的成功之道。
一、谷歌内部创业计划谷歌一直以来都是企业内部创业的先行者和拥护者。
该公司成立了一个叫做“Area120”的内部孵化器，鼓励员工创立自己的公司。
该孵化器不仅给予员工支持和资源，还保障员工的薪水和职位不会被影响。
这个计划的目的是激励员工发挥自己的创造性和创新性，为公司带来新的业务和收入来源。
这个计划的成功之处在于其灵活性和多元性。
由于其内部孵化器的模式，该计划同时支持不同领域的员工创建公司，从而不仅仅局限于技术行业，而是支持涉及到多种领域和行业的新创公司。
因此，这个计划可以为谷歌带来更多的多元化发展和收入来源。
二、美团内部创业案例像谷歌一样，美团也是企业内部创业的先行者之一。
该公司成立了一个叫“成长计划”的内部创业计划，允许员工发起新的业务线，并提供资金支持和自主决策的权限。
这个计划采用了与谷歌相似的“自主创业，美团支持”的模式，为员工提供了一个独立的平台和资源。
成功之处在于其科学性和安全性。
成长计划是在美团严密的生态系统中运作的，美团能够通过内部资源和管理，对这些创业项目进行引导和掌控，以降低风险和提高创业的成功率。
这个计划同时还注意到了员工的激励和奖励机制，通过竞赛和奖金等方式，激励员工发掘、发展和推广新商业模式。
三、华为内部创业案例华为一直以来都强调创新和创业精神，该公司成立了一个叫做“华为创新研究院”的平台，鼓励员工创造独立的、有价值的创新项目。
该平台给予员工自由的工作环境和支持，作为公司自主研发的一部分。
该平台通过支持、鼓励和引导员工，将他们的想法转换为实际的业务。
成功之处在于其自我驱动和迭代的特点。
与谷歌和美团不同的是，华为的创新研究院并不是旨在孵化新的业务和公司，而是作为一种新的创新模式：将公司内部的创新意愿引导成为具有实际意义的研究项目，并通过实践和迭代，不断地对产品和服务进行改进和升级。
华为创业初期的艰难发展历程华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。
以下是店铺为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!从五个角度了解一个真实的华为东方幽灵的“上甘岭”2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。
同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。
华为活到了最后。
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。
他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。
军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。
任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
72总第225期 2016/05/18commercial college在国内企业中，华为属于早期实施内部创业的吃螃蟹者，虽然难免走一些弯路，但他们的探索对目前的企业具有很大的价值和意义。
敢于第一个吃螃蟹的早在2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。
任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。
潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。
然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。
这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。
因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
任正非基本上不主张直接裁员的精简方案。
在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
2000年，正是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场发展良好的情况下进行大型的人员调整，大家认为，不会对公司的生存产生太大影响。
未能如愿有分析认为，始于2000年的华为“内部创业”举措，却并未产生理想效果。
华为董事长创业心得体会华为董事长创业心得体会创业是一种全新的体验，充满了挑战与机遇。
作为华为董事长，我有幸在华为这样一家全球知名的科技公司中担任领导职位，回顾自己的创业历程，我想分享一些心得与体会。
首先，创业是一项全情投入的事业。
在创业初期，我们面对着无数的困难与阻碍，需要付出巨大的努力和勇气去克服。
当其他人选择安逸舒适的生活时，我们选择了不停地挑战自己。
因此，创业需要我们全身心地投入，不仅要有深入的技术和市场洞察力，还要有持久的毅力和坚韧的品质。
其次，创业是一场永不停息的创新之旅。
在当今的快速发展的科技行业，创新是立足之本。
华为始终坚持创新驱动的理念，我们不断推陈出新，追求技术的领先与突破。
我们相信创新是持续发展的源动力，只有不断创新，才能始终保持竞争力并不断适应市场变化。
此外，创业也需要提升团队合作能力。
一支强大的团队是创业成功的关键。
在华为，我们重视个人能力的培养，同时也强调团队合作的重要性。
我们鼓励员工共享知识和经验，在沟通与协作中相互激发创新思维，并为实现共同目标而努力。
我们相信，只有充满激情、信任与合作的团队，才能应对各种挑战，取得突破性的进展。
同样重要的是，创业需要有长远的目光和坚定的决心。
创业过程中会遇到许多曲折和困难，但并不意味着放弃。
相反，我们需要拥有坚定的决心和毅力，持之以恒地追求目标。
对于华为而言，我们拥有着使命感，坚信技术可以改变世界，我们愿意为此不断努力并承担风险。
最后，创业需要有正确的价值观和诚信的原则。
在商业竞争中，诚信是至关重要的。
只有具备良好的商业道德和诚信原则，才能赢得合作伙伴和客户的信任。
华为一向遵循“守法经营，诚信经营”的原则，坚持秉持道义和正直的行为，这也是我们取得信任和发展的基础。
创业是充满风险和机遇的旅程，它不仅需要智慧和勇气，更需要坚持和努力。
通过自己多年的创业经验，我深刻体会到，创业要成功，需要全情投入、团队合作、创新驱动、长远目光和正确价值观的支撑。
怎样看待得失、怎样看待项目过程的漫长和艰难、怎样参与到现行系统的建设、怎样向顾问请教等问题。
一、会议目的通过交流，解决项目组成员自身定向和向顾问学习的方法等问题。
二、会议主要内容刘红革：在IPD项目的运作过程中，我们发现顾问提供的模板的可操作性不足，除Stas外有丰富经验的顾问不多，而且我们感觉顾问没有针对华为的实际情况进行指导。
郭平：IPD是没有多少华为特色的，真正是不折不扣的穿“美国鞋”，它是有标准答案的东西，没有太多的选择；而ISC是没有标准答案的，是一定要结合华为实际的，我们不可能学习IBM怎么制造笔记本或者大型机。
因此IPD是没有创新的，既然IBM有标准答案，我们就按这个学；ISC需要高层经理人员投入需要结合我们的特色学习，所以两个项目组的方式方法是有所不同的。
任总：怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。
IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。
印度的软件为什么比中国优秀？是因为中国人都想当元帅。
国务院发展研究中心的林义夫（音）写了一篇《中国不需要核心竞争力》的文章，然后遭到所有专家学者的齐起攻之，其实他说的就是印度没有核心竞争力，印度人就在于甘愿做配角做齿轮。
军队搞几十年，到了今天的军队西点军校还是“一二一”地操练，没有什么区别，军队就是这样严格地按照“一二一”的步伐操练，二十年的操练培训了一日生活制度和一日生活作风，软件和军队操练是一样的，千军万马在行动，那么怎么行动？不就是“一二一”的步伐行动吗？“一点两面三三制”都是从“一二一”出来的。
IBM只有一个硬件研究和一个软件研究，除此以外，什么都没有了，我们做的也是硬件研究和软件研究，那我就看他们硬件怎么研究，软件怎么研究，可能他们的表格太复杂，我们华为公司暂时用不着这些项目，那么用不着我们就不填，但是不用从格式上删掉。
1.对于华为创新的内部创业是否达到最终的战略目的，提高业绩。
我的答案是否定的。
首先我们要分析华为开始内部创业的环境：华为从事的行业作为国家的战略性产业，得到国家和政府的支持，开始内部创业的时机又处于经济的转型期，市场经济尚未成熟，运营商不断拆分，重组，提高发展水平，提供更多样性的市场，国内新兴企业如雨后春笋一般涌出，价格竞争尤为激烈，其中“巨，大，中，华”是最大的竞争对手，由此华为急需技术创新和发展自身的薄弱行业的竞争力，内部创业是一个理论上降低成本，降低风险，扩大市场的最好办法。
但是最终的结果和预期有着很大的差别，港湾从华为内部独立出来成立公司，这是华为为自身在行业中树敌；后期以李一男为首的华为旧部，技术骨干纷纷离开华为，人才流失严重；外部环境国外风投公司大力入股，第三者的插足让任正飞始料未及，行业竞争更加激烈。
2. 如果我是任正飞，我会做如下的战略手段确保这种创新成长型企业的内部创新战略能够圆满达成。
我会效仿松下电器的内部创业模式，首先最重要的就是保证员工内部创业所建立的企业，华为的持股最好能超过%51，或对股权的交易年限，交易限制做明确规定，当然这样的规定要对华为有利。
这样就很好的保持了华为在这些优秀企业中的主导地位，以至于防止这些企业完全性地独立于华为之外成为华为的竞争对手，更防止了国外风投，也就是第三者插足中国市场的可能。
其次，一个长期的企业家培训必不可少，两个目地，第一，一位优秀企业家的素质和能力培养；第二，贯穿始终的华为文化的灌输，但不是强制性灌输，是让他们记得你们始终是华为人，为自己创造财富，完成自身人生理想，同时也是回报华为的一种途径。
还有一种比较极端的处理方式，就是在华为内部设置创业事业部，创业但是不脱离华为，华为依然是员工的主公司，开发资金独立结算，也可作为华为的供货商进行商业往来。
1.对于华为创新的内部创业是否达到最终的战略目的，提高业绩。
我的答案是否定的。
首先我们要分析华为开始内部创业的环境：华为从事的行业作为国家的战略性产业，得到国家和政府的支持，开始内部创业的时机又处于经济的转型期，市场经济尚未成熟，运营商不断拆分，重组，提高发展水平，提供更多样性的市场，国内新兴企业如雨后春笋一般涌出，价格竞争尤为激烈，其中“巨，大，中，华”是最大的竞争对手，由此华为急需技术创新和发展自身的薄弱行业的竞争力，内部创业是一个理论上降低成本，降低风险，扩大市场的最好办法。
但是最终的结果和预期有着很大的差别，港湾从华为内部独立出来成立公司，这是华为为自身在行业中树敌；后期以李一男为首的华为旧部，技术骨干纷纷离开华为，人才流失严重；外部环境国外风投公司大力入股，第三者的插足让任正飞始料未及，行业竞争更加激烈。
2. 如果我是任正飞，我会做如下的战略手段确保这种创新成长型企业的内部创新战略能够圆满达成。
我会效仿松下电器的内部创业模式，首先最重要的就是保证员工内部创业所建立的企业，华为的持股最好能超过%51，或对股权的交易年限，交易限制做明确规定，当然这样的规定要对华为有利。
这样就很好的保持了华为在这些优秀企业中的主导地位，以至于防止这些企业完全性地独立于华为之外成为华为的竞争对手，更防止了国外风投，也就是第三者插足中国市场的可能。
其次，一个长期的企业家培训必不可少，两个目地，第一，一位优秀企业家的素质和能力培养；第二，贯穿始终的华为文化的灌输，但不是强制性灌输，是让他们记得你们始终是华为人，为自己创造财富，完成自身人生理想，同时也是回报华为的一种途径。
还有一种比较极端的处理方式，就是在华为内部设置创业事业部，创业但是不脱离华为，华为依然是员工的主公司，开发资金独立结算，也可作为华为的供货商进行商业往来。
