内部创业 华为

内部创业——时下最佳的双赢管理机制2012-04-10，尤登弘内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。

为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部创业的经典案例。

企业内部创业模式之一：事业部先庇护，公司再放手代表企业：宏基1、给员工展翅的平台宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。

对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。

他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

2、宏基的“最佳”模式宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。

等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。

通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

3、宏基模式——华人企业的典范宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。

不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。

譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。

宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。

至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。

华为：员工来来去去，铁打的营盘，流水的兵？吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。

每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。

华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。

2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。

当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。

此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。

任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70％获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。

此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。

但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。

因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。

华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。

其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。

一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。

因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。

蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。

2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。

任正非创业的失败案例企业内部创业的模式，最早源于197年由吉福特·平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、0年代的美国大行其道。

当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了“内部创业模式”。

“内部创业模式”不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批“创业奇才”。

如今，“内部创业模式”已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30%时间用于自己爱好。

199年，任正非从美国“取经”国后，也将“内部创业模式”引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。

一、中国企业“内部创业鼻祖”——华为华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。

推行内部创业主要有两点原因：其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。

随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。

其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。

为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分割成独立的经营主体，开放给内部员工。

其中就包括运输、文印和餐饮等业务。

3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70%的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。

在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。

其中最引人注意的是“华为太子”、时任华为副总裁的李一男。

二、华为失败的内部创业尝试有人说“一个李一男，半部华为史”，此话一点也不为过。

案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。

在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。

案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。

案例教学，最早应用于美国的法学院。

后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。

现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。

通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。

案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。

由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。

此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。

案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。

在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。

一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。

每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。

内部创业的六大模式一个充满活力的企业必定拥有很多优秀的员工，这同样也是衡量一家企业是否有发展潜力的重要标准。

优秀的员工必定会期望在企业中有更多的发展机会，因此当企业的发展不能为员工提供合适的发展机会的时候，也就意味着企业要面临人才流失。

对企业而言，如果优秀的员工要走，企业只有两种选择，要么强留，要么放手。

但是与其强留阻碍他们的个人发展，不如大胆放手让他们去寻找更大的发展空间，将来或许等公司强大的时候他们还能回来为公司继续效力。

但是如果员工仅仅是因为短期内在公司不能获得较大的发展而选择离职的话，对公司来说也是一个巨大的损失。

很多企业的管理者认为，只要给优秀的员工合理的薪酬就能留住他们，然而事实上，很多企业为了能留住优秀的骨干和员工，都会给予他们或升职加薪或更高的福利，但是最终还是没能留住优秀员工，这足以证明，升职、加薪和高福利并不能满足优秀员工成长的愿望。

那么对他们而言，最需要的是什么呢？只有真正知道他们想要什么，并满足他们的需求，才能更好地留住他们。

根据马斯洛的需求层次理论，如果升职、加薪和高福利不能满足优秀员工，那么他们真正需要的应该就是“成就感” 了。

简单来说，就是满足他们想当老板的愿望。

企业内部可以出现好几个老板吗？答案是可以的，当然这要建立在内部创业的基础上。

内部创业就是有创意的员工在企业的支持下，开展某项业务内容和工作项目。

从表面上来看，企业是在用自己的资源成全别人，但是事实上，员工进行内部创业，最终受益的是企业一一内部创业不仅可以满足优秀员工想当老板的愿望，还可以推动企业实现安定化运作。

同时通过对员工授权，可以减轻企业负责人的负担，员工的创业也可以为企业的发展带来新的发展思路。

由此可见，不管是员工还是企业，都可以从内部创业中受益。

★对员工来说，与其从公司出来自己创业，不如充分利用公司拥有的资源优势进行内部创业，更快地实现自己的人生价值。

员工因为已经在公司成长过一段时间，所以对公司的发展状况和环境比较熟悉，在创业的过程中可以更恰当、合理地运用企业的资源，同时也可以将更多的注意力放在开发新市场和新领域上。

关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。

为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。

二、管理规定1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。

2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。

华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。

3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。

华为公司任何员工不得参股。

4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。

已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。

当年奖金发放按月计算。

5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。

没有股份的员工，赠送3个月工资。

按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。

但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。

6.有关采购的项目由采购部门负责招标。

公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。

7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。

员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。

不保留原职务及工资。

8. 与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。

三、执行机制1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。

2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。

一九九九年三月十五日。

谈谈对华为企业的创业团队的认识华为企业的创业团队是华为集团中具有鲜明特色的一个部门。

华为企业的创业团队致力于孵化和培育创新项目，以推动公司的持续发展和市场竞争力的提升。

首先，华为企业的创业团队拥有强大的技术实力和创新能力。

作为一家在全球范围内享有盛誉的通信技术解决方案供应商，华为在技术研发方面投入了巨大的精力和资源。

创业团队汇聚了华为集团内部最具潜力和创造力的人才，他们具备丰富的行业经验和领先的技术水平。

他们不断地进行技术创新和研发，推动企业进一步拓展业务领域，引领行业的发展潮流。

其次，华为企业的创业团队注重市场导向和用户需求。

在技术创新的基础上，创业团队还进行了大量的市场调研和用户需求分析工作。

他们深入了解行业发展趋势，坚持以用户为中心，通过不断了解用户需求和反馈，优化产品和服务。

这种以市场导向的创新意识，使得华为能够更好地满足用户的需求，提供高质量的解决方案。

此外，华为企业的创业团队具备良好的团队协作和沟通能力。

创业团队内部成员之间实行扁平化管理和开放的沟通渠道，鼓励团队成员的创造力和自主性。

他们注重共享知识和经验，注重团队合作，相互支持和帮助。

这种团队协作和沟通的精神有助于创业团队快速响应市场变化和应对挑战，从而提高团队的整体绩效。

最后，华为企业的创业团队注重长期发展和可持续创新。

华为企业意识到创新是企业长盛不衰的关键。

因此，创业团队不仅仅关注眼前的问题，更注重长期发展和可持续创新。

他们持续改进产品和服务，不断提高创新能力和竞争力。

同时，创业团队还致力于培养新一代创新人才，建立创新文化和生态系统，为企业的未来发展奠定坚实基础。

综上所述，华为企业的创业团队是一个拥有强大技术实力和创新能力的团队。

他们注重市场导向和用户需求，具备良好的团队协作和沟通能力，同时注重长期发展和可持续创新。

对于其他创业团队来说，可以借鉴华为企业的创业团队的经验，加强技术创新和市场导向，注重团队的协作和沟通，同时注重长远的发展和可持续的创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

华为创业项目计划书华为创业项目计划书一、项目背景随着科技的不断进步和互联网的快速发展，人们对于信息通信技术的需求也在不断增加。

华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直致力于为全球用户提供创新的产品和服务。

现在，我们计划启动一项创业项目，旨在进一步推动华为的技术创新和国际化发展。

二、项目概述本项目主要是通过创立一个新的创业团队，依托华为的技术和资源，开发和推广具有创新性和市场潜力的新产品或解决方案。

我们将聚焦在以下几个方面进行探索和发展：1. 5G技术：随着5G技术的普及应用，将会带来更多的商机和发展空间。

我们计划开发基于5G的新产品，如智能家居、智能车联网等领域，将华为的技术优势发挥到极致。

2. 人工智能：人工智能正成为推动未来科技发展的核心领域之一。

我们计划开发人工智能相关的产品和服务，如语音识别、机器学习等，为用户提供更智能化的解决方案。

3. 云计算：随着云计算的迅猛发展，大数据时代已经来临。

我们将在云计算领域深入研究，推出更具竞争力的云计算解决方案，帮助用户实现信息化、智能化转型。

三、项目目标1. 技术创新：通过项目的开展，我们将不断挖掘和应用前沿的技术创新，提高华为在相关领域的技术竞争力和市场地位。

2. 产品多元化：通过开发多样化的产品和解决方案，满足不同用户的需求，进一步拓展华为的业务领域，提高整体收入。

3. 国际化布局：通过项目的推进，我们将进一步加强与全球合作伙伴的合作，积极开展国际化业务，提升华为的全球影响力。

四、项目计划1. 阶段一：市场调研和需求分析对目标市场进行详细调研，了解目标用户的需求和行业趋势，为后续的产品开发和推广提供数据支持。

2. 阶段二：产品研发根据市场调研的结果和需求分析的数据，启动产品研发工作。

我们将成立一个专业的研发团队，开展技术开发和产品测试工作。

3. 阶段三：市场推广一旦产品研发完成，我们将积极开展市场推广活动，提高产品的知名度和市场份额。

通过各种渠道和方式，与目标用户进行有效沟通，推动产品的销售和市场渗透。

华为鼓励内部创业之利弊之辩----国际企业成功管理案例［说明］：“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。

华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。

华为2001年其销售额达280亿元人民币。

在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。

华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。

如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。

于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。

关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。

［案例］：2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。

内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。

据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。

去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。

据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。

该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。

涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。

鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。

在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。

比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。

而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。

2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。

据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。

北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。

六种内部创业模式[1]模式一：阶段管理式代表企业：柯达案例及要点：柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。

大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（New Opportunity Development，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。

这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。

这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。

他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。

这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。

在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。

这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。

KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。

尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。

KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。

如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。

模式二：事业部先庇护，公司再放手代表企业：宏基案例及要点：宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。

创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自努力。

对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。

他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

72总第225期 2016/05/18commercial college在国内企业中，华为属于早期实施内部创业的吃螃蟹者，虽然难免走一些弯路，但他们的探索对目前的企业具有很大的价值和意义。

敢于第一个吃螃蟹的早在2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。

任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。

潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。

然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。

这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。

因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

任正非基本上不主张直接裁员的精简方案。

在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年，正是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场发展良好的情况下进行大型的人员调整，大家认为，不会对公司的生存产生太大影响。

未能如愿有分析认为，始于2000年的华为“内部创业”举措，却并未产生理想效果。

企业内部创业的成功案例分析近年来，企业内部创业成为了越来越流行的趋势，并且越来越多的企业开始关注并尝试这种新兴模式。

其中一些企业取得了旗帜鲜明的成功，这些成功案例的背后有很多值得学习和借鉴的经验和教训。

本文将以几个成功案例为例，探讨企业内部创业的成功之道。

一、谷歌内部创业计划谷歌一直以来都是企业内部创业的先行者和拥护者。

该公司成立了一个叫做“Area120”的内部孵化器，鼓励员工创立自己的公司。

该孵化器不仅给予员工支持和资源，还保障员工的薪水和职位不会被影响。

这个计划的目的是激励员工发挥自己的创造性和创新性，为公司带来新的业务和收入来源。

这个计划的成功之处在于其灵活性和多元性。

由于其内部孵化器的模式，该计划同时支持不同领域的员工创建公司，从而不仅仅局限于技术行业，而是支持涉及到多种领域和行业的新创公司。

因此，这个计划可以为谷歌带来更多的多元化发展和收入来源。

二、美团内部创业案例像谷歌一样，美团也是企业内部创业的先行者之一。

该公司成立了一个叫“成长计划”的内部创业计划，允许员工发起新的业务线，并提供资金支持和自主决策的权限。

这个计划采用了与谷歌相似的“自主创业，美团支持”的模式，为员工提供了一个独立的平台和资源。

成功之处在于其科学性和安全性。

成长计划是在美团严密的生态系统中运作的，美团能够通过内部资源和管理，对这些创业项目进行引导和掌控，以降低风险和提高创业的成功率。

这个计划同时还注意到了员工的激励和奖励机制，通过竞赛和奖金等方式，激励员工发掘、发展和推广新商业模式。

三、华为内部创业案例华为一直以来都强调创新和创业精神，该公司成立了一个叫做“华为创新研究院”的平台，鼓励员工创造独立的、有价值的创新项目。

该平台给予员工自由的工作环境和支持，作为公司自主研发的一部分。

该平台通过支持、鼓励和引导员工，将他们的想法转换为实际的业务。

成功之处在于其自我驱动和迭代的特点。

与谷歌和美团不同的是，华为的创新研究院并不是旨在孵化新的业务和公司，而是作为一种新的创新模式：将公司内部的创新意愿引导成为具有实际意义的研究项目，并通过实践和迭代，不断地对产品和服务进行改进和升级。