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绩效考核指标体系的建立及数据收集与简单应用.ppt

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绩效考核系统培训课件PPT课件

绩效考核系统培训课件PPT课件

总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。

KPI绩效考核方案ppt课件

KPI绩效考核方案ppt课件

≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

绩效考核与评估管理课件PPT课件

绩效考核与评估管理课件PPT课件

评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。

绩效考核ppt

绩效考核ppt
9
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
17
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25

第3章--绩效实施-(2)ppt课件

2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
14
3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。

绩效考核体系设计PPT课件

绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述

如何建立绩效管理体系(ppt 44页)

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训

关键绩效指标体系PPT培训课件

KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
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KPI设计原则
S M A R T
Specific，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制”
KPI指标体系的分解与改进
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
什么是关键评价指标？
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡积分卡
…… …… ……
为什么选择KPI体系
KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行数据化的分解，并且根据KPI指标体系动态 的来反映企业绩效变化状况。
数据是最公平的，也是最没有争议的评价方式。
企业愿景和 使命
企业战略规划
CSF(成功关键因素)
财务KPI和非财务KPI
绩效考 Ⅳ 核制度
Ⅰ指标体系的梳理 ຫໍສະໝຸດ 标库的建立指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
平衡记分卡简介
综合平衡积分卡是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调 查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡 积分卡。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对 于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始 实施。
成功关键因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以量化，因此，就可 以控制战略目标的实现。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素
公司绩 效指标
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。指标体系是 绩效监控的核心。
对于个人来讲，业绩就是晋升最有力的保障，对个人的成长，量的积累也会形成质的变化
考核结果最终将与企业 的激励淘汰机制挂钩， 对于好员工，更希望得 到公司的认可
KPI体系构建思路
企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核 的前提。战略实施要点 通过关键绩效指标（KPI） 落地，公司各层管理者 应该清晰了解企业战略 成功的关键，并就此达 成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI 指标体系，将战略目标 分解到各系统各部门， 直至员工，最终形成以 KPI指标为核心的目标责 任体系。
管理要项：是反映各企业和部门内部管 理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现 公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量 的关键管理领域和活动，而非所有的领 域和活动。管理要项由企业或部门的上 级绩效管理部门和归口的职能管理部门 确定。
行为指标：由与纳入考评的改进KPI指标 密切相关的一组或若干组行为要项及工 作标准组成，是为改进KPI指标状况服务 的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从中找 出有问题的行为要项，并将这些行为要 项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通 后确定。
平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 相比较
（客户层面）
与内部管理过程 的要求相比较
( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
什么是成功的关键因素？
…… …… ……
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅 是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性 评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之 间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板。
注：我们的KPI体系的建立部分借用了平衡记分卡的划 分思想，但不仅限于平和记分卡，还应用了部分组织控 制理论及其他方法等。
绩效考核指标体系的建立及数据收集
1 .KPI指标体系构建思路 2. 考核体系的建立 3. 应用事例解析
CSF概念和设计原则
绩效考核指标体系的建立及数据收集
xxx 2008年 7 月 18日
0
绩效考核指标体系的建立及数据收集
1 .KPI指标体系构建思路 2. 考核体系的建立 3. 应用事例解析
为什么要做绩效考核？？？
对于组织来讲绩效考核可以促进组织目标的实现
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱 动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组 织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度， 共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹
❖实现战略目标的关键对策措施 ❖所要建立的关键能力（核心竞争力） ❖不可或缺的关键资源 ❖关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的CSF设计要考虑公司总的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
KPI相关概念
KPI指标：企业关键业绩指标KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。