三维度八要素 职位评估

职位评估要素一览表

翰威特咨询公司 第1页，共2页 职位评估因素定级一览表 定级 要素一：知识与技能 要素二：影响力/责任 要素三：解决问题/决策能力 要素四：行动自由度 要素五：沟通技能

G 基础知识与技能水平

 遵照简单指导(书面或口头)

 了解确定的工作流程

 阅读资料，信息提取，进行基本运算

 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力

 局限于本职位直接工作领域

 实质施加间接、辅助影响

 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定

 具备具体的工作步骤和内容

 需遵循既定工作计划

 已存在明确的解决方案

 例行的、常规化工作性质 工作受到严栺监督与管理

 受直接上级的经常性监督

 偶尔具有行动自由

 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力

 需具备一般性礼节

 最基本的人际交流

+

F 常用的行政支持或技术能力

 收集、整理及/或分析信息

 参考多个明确、多步骤规程

 某知识领域内具备具体而普遍的知识

 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力

 限于本工作领域

 针对直接相关活动施加暂时影响

 实质施加间接、辅助影响

 具备有限的责任 工作职务有既定程序

 参考多种既定的备选解决方案

 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理

 受主管定期监督或工作规范与过程的约束

 具有一定的自由度

 可为他人提供指导

 无监督职责 传达基本事实

 依照固定的书面栺式

 传达详细的日常信息

 沟通对象已了解沟通话题

+

E 较深的知识或技术能力

 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识

 了解相关政策与操作规范，制定行动计划

 通过培训能使用复杂的设备或工具工作

 分析并诠释复杂信息

 修改现有方式、规程或方法 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力

HayGroup All Rights Reserved 2007 1 Hay岗位评估工具说明

HayGroup

2007年

目录

一、岗位评估的定义..............................................................3

二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素....................3

三、术语定义及使用方法......................................................4

附件：岗位评估八因素指引说明........................................11 HayGroup All Rights Reserved 2007 2 Hay岗位评估工具说明

一、岗位评估的定义

岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，

用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位

相对重要性大小的方法。

二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素

岗位评估的基础来源于岗位职责。每个岗位的任职者为了完

成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决

遇到的问题。根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八

个要素。如图：

专业技术知识行动的自由度思考的限制

思考的挑战解决问题知识技能责任性

}

岗位的大小管理的范围

人际关系技能影响的范围

影响的性质

HayGroup All Rights Reserved 2007 3 三、术语定义及使用方法

（一）三个维度的定义

1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效

所必需的各种知识、技能和经验的总和。

2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是

分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。

3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。

（二）八个因素的使用方法

1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。

ABCABCDEFG1无下属没有下属岗位2有简单操作岗位重复性简单操作岗位3有专业岗位或一般职能岗位专业岗位：岗位需要专门的技术，一般职能岗位：特定的部分职能的岗位4有专业岗位和一般职能岗位注释同上，为同时含有专业岗位和一般职能岗位5有专业岗位和部门内管理岗位部门内管理岗位：指分管部门内某一模块或协助部门经理实施部门管理的岗位；6有专业岗位和部门经理级管理岗位部门经理级岗位：负责各部门管理的岗位A严格受控工作内容明确，且不可调整B程序控制工作流程明确，可在程序内微调，有指导权C专项目标实施有明确的专项目标并组织人员实施D部门目标实施按公司已有目标，完成部门目标E公司多个目标决策/参与公司战略决策参与决策和分解公司目标到各职能部门人员管理岗位评价要素

决策指标决策要素一：

经营损失及决策风险责任（岗位所承担的责任）下属人数（直接和间接下属）

造成不可估量的损失或有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响财务

下属类型01~34人以上

正常工作状态下，不具有任何经营损失、决策风险责任仅有一些小风险，不会给公司造成多大影响可能造成较小的损失有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到造成较大的损失或有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。造成重大的损失或有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。ABCDEF融资租赁内部人员客户1内部一般员工2内部初级技术、一般管理人员3主管级管理岗位客户一般人员4公司部门经理级人5客户中层人员6公司高层人员7客户高层人员A界面简单合作对象及结构单一，对其他人员没有影响B界面较简单合作内容简单，有时需要发挥一定的自主性，对其他人有一定的影响C界面有些复杂合作内容有些复杂，存在一定的不确定因素D界面较复杂合作对象、结构较为复杂，存在较多的不确定因素E界面复杂不确定因素多，难度较大，需协调多个合作方F界面很复杂合作内容很复杂，协调内容量大面广，难度大G不确定界面合作对象不确定，合作内容无先例参照，属开拓创新A简单问题常规问题，有基本操作方法及流程B有限难度问题解决方法基本确定，但需进行初步分析C有些难度问题明确，但需在已有经验基础上，进行专项分析D变化性问题问题不确定且较复杂，有类似经验解决办法可参照E复杂问题问题不确定且复杂，需经深入分析后才能解决F非常复杂问题问题非常复杂、涉及并影响面多个领域，需系统分析整体解决G系统问题问题涉及到公司整体发展战略A合作界面专业

薪酬管理权限表

类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办公室负责人 管理者代表 总经理 备注

薪酬制度 公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整） 拟制 各部门提出建议 审核 审核 批准

薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核 批准 纳入公司预算管理

人员定薪（含试用/转正）、调薪 公司高管 提案 审核 审核 批准

经理级员工 确认 提案 审核 审核 批准

主管级员工 确认/初审 提案 审核 审核 批准

职员级员工 确认/初审 提案 批准

工人级员工 确认/批准 提案 批准 工资计算、发放 公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 批准

离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准

津贴 专项津贴的申请、分配 审核、提报 各部门提报 审核 批准

年终奖 年终奖方案 提案 审核 批准

福利 福利政策、方案 提案 各部门提出建议 审核 批准 需根据公司福利导向，拟定公司《员工福利管理制度》

福利实施 提案 审核 批准 依据福利管理制度，由人力资源部统筹各项福利措施的实施。

岗位价值评估要素/等级定义与分值

要素/定义 子要素 定义 级别 级别定义 分值 要素一：

对企业的影响

指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进

基本影响

收入

该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响 1级 无直接的影响 0.5

2级 关系到某个地区的局部收入 2

3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4.5

4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7

5级 关系到某几个区域或项目的收入 10

6级 关系到全局的收入 12

费用成本

该岗位在成本费用管控方面对公司的影响 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1

2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5