IPD实施过程中IPMT运作常见问题

IPD流程管理的挑战与应对IPD（集成项目交付）是一种项目管理方法，旨在优化设计和施工团队的协作，从而实现项目的质量、进度和成本目标。

然而，在实施IPD流程管理的过程中，我们可能会面临一些挑战。

本文将探讨这些挑战，并提供应对方法，以确保IPD流程管理的顺利进行。

挑战一：团队合作和沟通在IPD流程管理中，项目团队由不同专业领域的人员组成，包括建筑师、设计师、承包商和供应商等。

这些团队成员通常分布在不同的地理位置，语言和文化背景也有所不同。

因此，团队合作和沟通是IPD流程管理中的首要挑战之一。

应对方法：建立有效的沟通机制和协作工具是解决这一挑战的关键。

可以利用现代技术，如在线协作平台和虚拟会议工具，以促进实时协作和交流。

此外，定期组织团队会议和工作坊，以增进团队成员之间的理解和信任。

挑战二：风险管理IPD流程管理需要综合考虑各种风险和不确定性因素，如技术风险、市场风险和法律风险等。

项目团队必须能够准确识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对策略。

应对方法：建立一个完善的风险管理机制是解决这一挑战的关键。

这包括风险识别和评估的工具和方法，以及制定风险管理计划和实施风险监控的程序。

此外，项目团队还应建立紧密的合作关系，与各方进行及时的交流和协商，以解决可能出现的风险和问题。

挑战三：变更管理在IPD流程管理中，项目需求和规范往往会随着项目的进展而发生变化。

这可能导致原始计划和进度的调整，给项目团队带来额外的挑战。

应对方法：建立一个有效的变更管理机制是解决这一挑战的关键。

这包括确立变更管理流程，明确变更的提出、审批和执行程序，并制定相应的变更控制措施。

此外，项目团队还应定期进行变更评估和影响分析，确保变更的合理性和可行性。

挑战四：信息管理IPD流程管理涉及大量的项目信息和数据，如设计文档、施工图纸、合同文件等。

有效管理和共享这些信息对于项目的成功至关重要。

应对方法：建立一个高效的信息管理系统是解决这一挑战的关键。

IPD流程操作问题解决策略在IPD（Integrative Product Development）流程中，难免会遇到各种各样的操作问题，这些问题可能会影响到整个产品开发过程的进展。

为了能够更好地解决这些问题，提高IPD流程的效率，本文将探讨一些常见的IPD流程操作问题，并提出相应的解决策略。

一、项目目标和需求不清晰在IPD流程中，项目的目标和需求对于产品开发的成功至关重要。

然而，有时候项目团队可能会对项目目标和需求不够明确，导致开发过程中的混乱和不确定性。

解决策略：1.明确项目目标：项目负责人和团队成员应该充分了解项目的目标，并明确地定义和沟通给整个团队。

2.有效沟通：确保项目团队之间的沟通畅通有效，及时解决可能出现的问题，并通过会议、报告等方式明确项目需求。

二、不合理的项目排期IPD流程通常是一个多步骤的过程，需要计划和安排不同的任务。

然而，有时候项目排期可能不合理，导致任务在实施过程中延期或者交叉进行，给整个项目的进展带来一定的困难。

解决策略：1. 制定合理的排期：项目团队应该以项目目标和需求为基础，合理安排每个任务和阶段的时间，并考虑到可能出现的风险和不确定性。

2. 不断跟踪和调整：项目团队应该随时跟踪项目的进展情况，及时发现延迟或者交叉进行的任务，并及时调整排期，确保整个项目按计划进行。

三、跨部门协作不足IPD流程通常涉及不同部门之间的协作，例如设计、生产、供应链等。

其中，跨部门的协作不足可能会导致信息传递不畅、合作效率低下等问题。

解决策略：1. 设立跨部门协作机制：建立一个跨部门协作小组，由各个部门的代表参与，定期开会或者进行信息交流，确保信息及时传递。

2. 提高沟通效率：利用信息化手段，例如共享文档、在线沟通工具等，提高跨部门沟通的效率和准确性。

四、技术难题的解决在IPD流程中，可能会遇到各种技术难题，例如设计问题、生产工艺问题等。

这些问题可能会影响到产品的质量和进度。

解决策略：1. 技术专家支持：在项目中引入相关的技术专家，针对技术难题进行解决方案的研究和提供支持。

IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。

通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。

G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。

一、基础常识问题：Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。

IPD来自于美国，它继承了PACE（产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。

IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。

所以，IPD 思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。

推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。

Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。

只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。

如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。

IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。

通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。

G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。

一、基础常识问题：Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。

IPD来自于美国，它继承了PACE（产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。

IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。

所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。

推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。

Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。

只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。

如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。

实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施IPD-Integrated Product Development (集成的产品开发)是企业新产品开发的最佳实践。

国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国IBM、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。

汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于2004年，其前身为思捷达咨询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导，并取得了良好效果。

汉捷顾问总结的《IPD的核心思想》（写于2000年11月，由当时思捷达顾问屠斌飞执笔）被“清华大学国际工程项目管理研究院”转载：/news/news_show.asp?ArticleID=574经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短40％～60％；产品开发浪费减少了50％～80％；产品开发生产力提高了25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％——（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；2、按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3、研发周期缩短45%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。

IPD流程管理中的常见挑战与应对策略在当今复杂多变的商业环境中，集成项目交付（Integrated Project Delivery, IPD）作为一种合作的项目管理方法，在建筑和工程领域中得到广泛应用。

然而，尽管IPD的概念和原则都非常合理，但在实践中仍然面临一些常见的挑战。

本文将介绍IPD流程管理中的常见挑战，并提出相应的应对策略。

一、信息共享与沟通困难作为一个多方参与的项目管理方法，IPD的成功与否往往取决于信息的有效共享和沟通。

然而，在实际项目中，不同机构和团队之间的信息流动往往不够顺畅，这可能导致项目进度延误和决策不准确。

为了应对这个挑战，可以采取以下策略。

首先，建立一个便于信息共享的数字平台，使得项目各方能够及时分享和查看项目进展、问题和决策。

其次，定期组织项目会议和工作坊，促进各方之间的面对面交流，以解决沟通障碍和加强合作关系。

最后，明确沟通渠道和责任人，确保信息传递的透明度和准确性。

二、利益和目标不一致在IPD项目中，各方参与者可能有不同的目标和利益，这可能导致合作关系紧张和冲突产生。

一些项目参与者可能更加关注成本控制，而另一些可能更加关注项目质量和创新。

为了应对这个挑战，可以采取以下策略。

首先，明确和澄清各方的利益和目标，并在项目开始之前达成共识。

其次，建立一个完善的决策机制，确保各方参与者能够平等地参与决策过程，维护其利益。

最后，加强团队建设和沟通，增加互信和合作，使得各方能够更好地协同工作，实现共同的目标。

三、变更管理和风险控制在IPD项目中，变更是难以避免的。

设计变更、规范变更、材料变更等都可能对项目进度和成本产生影响。

同时，由于各方共同承担项目风险，风险控制也是一个重要的问题。

为了应对这个挑战，可以采取以下策略。

首先，建立一个有效的变更管理机制，明确变更流程和责任人，确保变更的合理性和透明度。

其次，进行风险评估和管理，制定相应的应对策略，合理分配风险和责任。

最后，加强项目监控和控制，及时发现和应对潜在的问题和风险，确保项目能够按时、按质完成。

IPD流程管理问题管理方法IPD流程管理的问题及管理方法IPD（Integrated Product Development）流程管理是一种全面管理产品开发过程的方法，它包括了产品设计、原型制作、测试、生产等多个环节。

然而，在实际应用中，我们往往会遇到一些问题，这些问题可能会对整个流程的顺利进行造成一定的困扰。

本文将针对IPD流程管理中常见的问题进行分析，并提出相应的管理方法。

问题一：信息共享不畅在IPD流程管理中，信息的共享对于各个环节的工作顺利进行至关重要。

然而，在实际操作中，不同部门或团队之间的信息共享往往存在一定的障碍。

如何解决这一问题成为了IPD流程管理中的重点。

解决方法：建立信息共享平台为了提高不同部门或团队之间的信息共享效率，可以通过建立信息共享平台来解决。

该平台可以是基于云计算的在线协作工具，例如Google Docs或Microsoft Teams等。

通过这些工具，团队成员可以实时共享文档、图纸、会议记录等文件，并进行多人协作编辑，从而提高信息的共享效率和全员参与度。

问题二：沟通不畅IPD流程管理中，各个环节之间需要频繁的沟通和协作。

然而，由于团队成员之间的地理位置分散、语言文化差异等因素，沟通不畅成为了一个常见的问题。

解决方法：定期沟通会议和跨文化培训为了解决沟通不畅的问题，可以定期组织沟通会议，通过面对面交流来提高沟通效率和效果。

此外，在涉及到跨文化沟通的项目中，可以进行相关的跨文化培训，以增加团队成员之间的理解和协作能力。

问题三：进度控制不精确在IPD流程管理中，项目进度的控制对于保证项目的及时交付以及减少成本具有重要作用。

然而，许多项目在进度控制方面存在一定的不精确性。

解决方法：使用项目管理工具和制定详细计划为了提高进度控制的精确性，可以使用一些项目管理工具，如甘特图或敏捷开发方法。

这些工具可以帮助团队成员更好地把握项目进度，合理安排工作任务。

此外，制定详细的项目计划，明确各个阶段和任务的时间节点，并监测执行过程中的进展情况，可以有效提高进度控制的精确性。

IPD试运行中IPMT常犯的错误IPMT是IPD推行组织中的跨部门决策团队，也是整个企业IPD推进中的发动机。

有些公司IPMT及产品开发团队的组织架构设置上存在不少问题，这些问题的存在会对IPD的推行效果和效率带来较大的影响，我们建议在试点和团队过程中，逐步发现逐步改善，这也是IPD带来的效果，让组织更适应流程，流程更加适配公司的业务和目标。

1.PDT团队的成员过多，基于公司原有职能组织设计PDT跨部门团队成员的构成。

有些主管认为只有进入核心团队才能体现部门价值，在外围组就低人一等的错误思想。

针对这种成员过多的PDT组织，首先要进行组织梳理，按着领域设置核心代表，按着专业设置扩展组，让真正有能力的人承担起核心代表的职责，将团队成员控制在最小范围内。

2.IPMT成员设置不合理，不同层级不同部门的最高管理者不是根据业务相关性进行设置，而是根据职位高低设置，这样做的后果就是有些领导长期和决策的业务无关，IPMT成员不能聚焦于自己熟悉的领域，发挥参与决策的作用。

出席率低，严重影响到决策组织的权威性。

没有根据公司体量和业务板块进行结构化、分层分级分类设置。

导致大小项目都上IPMT会上决策，不分主次。

整个公司的研发进度就被IPMT的运作拖慢了，也为IPD的推行带来负面影响。

3.IPMT决策机制不合理，主任最先发言，导致其他委员不能充分发表真实的意见。

主任具有一票通过权，个人意志甚至左右了整个项目的命运。

其他IPMT委员成了摆设，IPMT的集体决策成了走形式。

4.缺乏强有力的的秘书组织支撑IPMT的运作，有的甚至该运作支撑组织位于研发体系，在部门墙厚重的职能制组织体系下，召集会议非常困难，项目的一些关键点的决策要么悬而未决要么能推迟一两周甚至一月，对产品开发工作带来较大压力。

5.IPMT没有创建授权机制和基于会议日历的决策评审会议与特事特办决策评审相结合、对IPMT成员参与度及授权次数进行公示等措施，推动IPMT的正常运作。

IPD流程管理中的问题解决与决策制定在IPD（集成产品开发）的流程管理中，问题解决与决策制定是至关重要的环节。

本文将讨论IPD流程管理中可能遇到的问题，并对解决问题的方法和决策制定进行探讨。

一、IPD流程管理中的问题解决1. 问题识别与分析在IPD流程管理中，问题的识别与分析是问题解决的起点。

通过对项目进行全面的审查和评估，可以发现潜在的问题。

关键在于准确识别问题并深入分析其原因。

2. 团队合作与沟通有效的团队合作和沟通是解决IPD流程管理中问题的关键。

团队成员应该积极参与，并在项目实施过程中分享信息和经验。

定期的团队会议和沟通渠道的建立，有助于团队成员及时发现和解决问题。

3. 资源调配在IPD流程管理中，资源调配也可能成为一个问题。

资源的不足或不合理分配可能会导致项目进度延迟或质量问题。

解决这一问题的关键是进行有效的资源规划和合理的资源分配。

4. 变更管理IPD流程管理中，变更是难免的。

不论是来自客户需求的变更，还是项目执行过程中的变更，都会对项目带来一定的风险和挑战。

因此，建立有效的变更管理机制，包括变更控制和变更评估，是解决问题的必要步骤。

二、IPD流程管理中的决策制定1. 数据分析在IPD流程管理中，数据分析是决策制定的关键环节。

通过对项目数据的收集和分析，可以获得有关项目进展、成本、质量等方面的信息。

基于数据分析的结果，可以为决策提供客观的依据。

2. 制定目标与计划决策制定需要明确项目的目标和计划。

在IPD流程管理中，制定合理的目标和计划可以使决策具有明确的方向性，并帮助项目团队更好地组织和调配资源。

3. 风险评估与控制在决策制定过程中，风险评估与控制是必不可少的一环。

通过对项目风险的评估和控制，可以降低决策的风险，确保项目的顺利实施。

4. 审批与执行决策制定完成后，需要进行审批并开始执行。

在IPD流程管理中，建立明确的执行机制和责任制，可以保证决策的及时执行，并提供必要的反馈和修正。

IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理1IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、 IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（下编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。

通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。

G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。

一、基础常识问题（见上篇）二、IPD实施过程中与领导层相关的问题（见上篇）三、与研发团队相关的问题：Q13：搞矩阵式的组织架构，是不是意味着员工有两个甚至两个以上的领导？那么多头指挥的问题是怎么解决的？矩阵式管理模式后部门和项目组之间的配合是怎么做的？部门的价值和地位有什么变化？部门和项目组的权、责、利是怎么划分的？A13：矩阵结构下，除了部门领导外，员工通常还有一个或一个以上的项目领导。

其实，多头指挥的问题是可以解决的。

员工会扮演几个角色，不同的角色分配不同的时间，分别向不同的主管负责，这与我们在日常生活中需要扮演不同角色的道理是一样的。

各部门关注资源的建设，为项目组提供合格的资源，项目组则关注带领团队去实现项目目标。

过去，各部门都在插手项目，项目管不好，部门资源建设受到忽略，转变为矩阵结构后，部门通过有效支撑项目和不断提升资源能力，更好地发挥了自己的作用和体现了自己的价值。

所以，部门经理不必担心强化了项目组的责权后会削弱了自己的地位，其实矩阵模式是同时提升了项目团队和部门的价值和地位。

Q14：IPD强调跨部门的开发团队需要研发之外的部门参与．例如采购部、财务部，但问题是这些部门往往本来就没几个人，而开发项目又很多(像我们公司目前同时开发的项目就超过20个)，那这些部门应该怎么来应对呢？还有一点是这些部门说话算数的可能只有负责人，如果他们不参加PDT而随便派个代表的话可能和不派人参加没有区别，这个问题该怎么来解决呢?A14：对于采购、财务等领域来说，在PDT中的工作量相对较小，这时候一个人可以兼多个PDT的代表。

IPD流程问题解决在实施建设项目时，不可避免地会遇到各种IPD（Integrated Project Delivery）流程问题。

为了保证项目顺利进行，解决这些问题是至关重要的。

本文将探讨一些常见的IPD流程问题，并提供解决方案。

一、设计变更在项目实施过程中，可能会有设计变更的需求。

这可能是由于业主对项目的要求变更了，或者是由于设计方面的问题。

无论是哪种情况，设计变更都需要及时处理，并确保变更后的设计与项目整体目标一致。

解决方案：1. 及时沟通：在发现设计变更的需求时，项目团队应当立即与设计方进行沟通。

确保所有相关方都理解变更的原因和影响，并共同制定解决方案。

2. 协调合作：设计变更可能会对项目进度和成本产生影响。

因此，在与设计方进行沟通的同时，项目团队还需要与其他相关方进行协调，确保项目能够按时完成，并尽量避免成本增加。

3. 变更管理：针对设计变更，项目团队应当建立变更管理机制。

这包括明确的变更流程和相关的文档，以便对变更进行有效管理和跟踪。

二、沟通不畅一个成功的IPD流程需要良好的沟通和合作。

如果项目中存在沟通不畅的问题，可能会导致信息不对称、误解和冲突的发生。

这会对项目进展造成负面影响。

解决方案：1. 确定沟通渠道：在项目开始之前，项目团队应当确定沟通的渠道和方式。

这可以包括定期会议、沟通工具和信息发布平台等。

通过明确沟通渠道，确保相关信息能够及时传达和接收。

2. 定期更新：项目团队应当定期更新项目进展情况和重要信息。

这可以通过项目报告、会议纪要等方式进行。

及时的更新可以帮助保持各方对项目的了解，并减少信息不对称的问题。

3. 多方参与：项目中的各方应当积极参与沟通和协作。

除了项目团队成员，可能还包括建设单位、设计方、承包商等。

通过多方参与，可以更好地协调各方的利益和需求，减少沟通不畅的问题。

三、决策延迟在项目实施过程中，可能会出现决策延迟的情况。

这可能是由于决策人员的缺席、决策过程的复杂性等原因。

IPD流程管理项目管理过程中的关键问题解析在建筑和工程行业中，IPD（综合项目交付）流程管理已经成为一个快速发展的项目管理方法。

它强调合作和整合，通过将所有项目参与者置于同一团队中，以全面协作的方式进行项目开发。

然而，在IPD流程管理项目中，仍然存在一些关键问题需要解决。

本文将分析IPD流程管理项目管理过程中的这些问题，并提出相应的解决方案。

一、风险管理问题在IPD流程管理项目中，风险管理是一个非常重要的环节。

由于多方参与、任务分工复杂，可能会导致风险管理的不确定性。

例如，各方可能对风险的认知存在差异，导致沟通和协作的问题。

另外，在项目进程中，风险的出现和演变是难以预测的，需要及时响应和调整。

解决方案：在IPD流程管理项目中，风险管理应该从项目的早期阶段开始，并在整个项目周期中得到持续的关注和监控。

为了解决沟通和协作问题，项目团队应确保通过定期会议、交流和协商来达成一致，明确风险管理的方向和方法。

此外，建立一个风险识别和处置的机制，及时发现和应对风险的变化，以保证项目的顺利进行。

二、信息共享与协作问题在IPD流程管理项目中，信息共享和协作是确保项目成功的关键因素。

然而，由于项目参与者众多且分散，信息共享和协作往往受到限制。

不同角色的人员之间可能存在信息不对称的问题，导致项目进展受阻。

而且，由于信息共享的效率问题，项目团队可能无法及时获取所需的信息，影响项目的决策和执行。

解决方案：为了解决信息共享和协作问题，项目团队应致力于推动开放的沟通和透明的信息共享。

建立一个统一的信息管理平台，确保所有项目参与者都能够方便地获取和共享必要的信息。

此外，采用协同工作和共享文档的工具，促进项目团队的协作和沟通。

通过定期的会议和工作坊，帮助各方之间理解彼此的需求和期望，达成更好的合作。

三、项目成本控制问题在IPD流程管理项目中，项目成本控制是一个非常重要的方面。

然而，由于多方参与和任务分工不清，可能导致项目成本控制的挑战。

IPD流程管理中的常见挑战与应对策略IPD（Integrated Project Delivery，集成项目交付）流程管理是指在建筑和工程项目中，通过集成多个参与方的资源与能力，共同协作、决策和交付项目，以实现项目的成功。

然而，在实施IPD流程管理过程中，常常会面临一些挑战，下面将探讨这些挑战以及相应的应对策略。

1.合作文化建设挑战应对策略：a.建立共同目标和价值观：确保所有参与方对项目的共同目标和价值观达成共识，并确保这些目标和价值观能够贯穿于整个项目的实施过程中。

b.建立信任和透明度：通过定期的沟通和信息共享，加强不同参与方之间的信任感，增加透明度，减少信息不对称。

c.培养开放和尊重的文化：鼓励各参与方积极倾听并尊重彼此的意见和观点，通过互相帮助和支持来促进合作。

2.沟通与协调挑战由于参与者众多、信息流通复杂，IPD流程管理中的沟通和协调常常面临困难和挑战。

应对策略：a.使用协同工具和技术：利用现代技术和协同工具，如项目管理软件、共享文档和在线会议工具，提高信息交流效率和协调能力。

b.设立定期的会议和沟通机制：建立定期的会议和沟通机制，确保各参与方之间及时分享信息、讨论问题，解决难点。

c.明确角色和责任：明确各参与方的角色和责任，确保信息流向明确、责任清晰。

3.风险共担和利益分享挑战应对策略：a.制定激励机制：建立激励机制，为各参与方提供共同分担风险和分享利益的动力和回报，如利润分享、绩效奖金等。

b.公正公平的合同条款：确保合同条款公正公平，明确各参与方的权益和责任，确保风险和利益的合理分配。

c.协商一致的决策机制：建立协商一致的决策机制，确保所有参与方在重大决策上有平等的发言权和决策权。

4.文化差异挑战在IPD流程管理中，可能涉及到来自不同文化背景的参与方，导致沟通和理解上的困难。

应对策略：a.多元文化意识和培训：培养团队对多元文化的敏感度和意识，通过培训来提升团队成员对不同文化之间的理解和沟通能力。

IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理1IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

IPD实施过程中IPMT运作常见问题一、IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；t2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

集成组合管理团队（IPMT）与产品开发团队（PDT）如何有效互动摘要：在咨询实践中，我们发现企业管理层应以什么方式介入产品开发过程是一个困扰企业的难题。

IPD做为一种具有普遍实用性的研发模式，通过团队运作的方式系统地解决了这个问题。

但是在实际运行过程中，由于种种原因，高层管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）之间的互动和沟通还是存在不少问题，本文在总结若干项目实施经验基础上，对这些问题进行深入分析并提出办法。

一、IPMT和PDT的关系对于大多数企业，在IPD实施过程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）和PDT（Product Development Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。

IPMT是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。

PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。

两个团队的职责、运作中的问题等在我另外两篇文章中有介绍和讨论（参考1和参考2），本文不再赘述，只将IPMT、功能部门和PDT的关系简单介绍如下：1) IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点；2) PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发，向IPMT汇报并提供决策和过程信息；3) IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题；4) IPMT对PDT实施绩效考核。

可用图示简单表示如下：二、明确IPMT和PDT之间需要沟通的信息IPMT和PDT之间的信息沟通非常重要，这些信息可以分为三类：1.在IPMT组合管理过程中，与组合管理相关的决策信息；2.在产品DCP决策过程中：1) 项目任务书和可衡量的项目目标2) 核心组成员，明确的授权3) 项目资金以及相关资源4) 供IPMT讨论和决策的DCP交付件3.在日常运作与支撑活动中：1) 开发项目计划和风险管理2) 项目状态定期报告3) 需要汇报的项目问题，比如与其他PDT之间的冲突4) 需要提请的项目变更5) 核心组的考评，PDT的Metrics6) 其他重要信息三、任命合格的PDT经理在团队运作中，团队领导起着非常重要的作用，在PDT运作中也是如此。