产品市场管理——产品战略与路标规划

5IPD-第五篇-知识考题及答案IPD知识考题（70分）第一部分：基础知识（七选六：以下6题每题4分，共24分）IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

IPD的目标是实现产品开发的“准、快、低”。

准：开发满足细分市场客户需求的产品。

快：向市场快速提供成功的产品。

低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。

二、IPD核心思想是什么？三个重组包括的内容？核心思想：三个重组。

三个重组包括：市场重组：优化投资组合、基于市场的创新；流程重组：跨部门团队协同、结构化开发流程；产品重组：异步开发、CBB。

流程重组结构化流程跨部门团队基于市场的创新产品异步开发公共基础模块优化投资组合市场管理市场重组产品重组融智咨询版权所有第1页/共10页三、四四四模型包含的内容产品战略市场管理产品开发技术开发公司愿景及规划ＩＰＭＴ产品策略管理（注：含产品、平台、技术）市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合产品战略管理市场评估目标设定细分市场分析产品组合策略分析产品需求规格分析产品路标和产品任务书制定销售策略销售支持及培训PMT产品路标规划研发与业务（市场及销售、服务等）的配合PDT产品线业务计划产品任务书项目启动概念评审计划决策计划开发系统初验产品发布验证发布产品销售概念TDT产品平台开发（V）技术及技术平台（含核心技术开发）项目管理质量管理绩效管理成本管理///企业管理的四四四模型四大业务流程：产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程和技术开发流程；四大支撑管理：项目管理、质量管理、绩效管理和成本管理；四大核心团队：集成产品管理团队、产品市场团队、产品开发团队、技术开发团队。

四、IPD的思想与我们过去产品开发的思想有什么不同？IPD产品开发的概念与传统的产品开发的概念是不一样的。

传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。

IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。

产品路标规划的方法与技术管理实践课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。

参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。

Roadmap？
要闲着吗？那老板呢？
闲言碎语归结为一句话：Roadmap是产品经理给老板和自己的一个定心丸，让人们对产品的未来做到心中有数。

Roadmap包含哪些内容？
Roadmap主要有时间周期和项目事件（必备的工作项）和路标三部分组成。

1、时间周期。

即产品规划的时间区间。

通常，时间周期的长度是产品大版本（如3.0.0→4.0.0）开发周期的3~5倍，如果大版本的开发周期是3个月，那么Roadmap时间周期长度就在9个月至15个月之间。

2、项目事件。

是指完成产品总体计划必须要完成的工作项。

3、路标。

是指关键工作项的完成的时间接点，也称里程碑。

用什么来做Roadmap？
如果下图就是一张合格的Roadmap，我想你一定能知道用什么能做出来。

通过图片我们可以看出，Roadmap确实由时间周期（横轴）、项目事件（纵轴）和路标（五角星）组成。

其中需要注意的是：
1、为了表意更直观清晰，同一项目与其对应的事件应使用同一种颜色表示。

2、同一项目下的相关事件（如项目2下的事件2-B的完成，触发事件2-C的开始）应在同一行
表示。

3、同一项目下的事件排序，仅根据开始时间的先后顺序（如3-A、3-D和3-B）。

4、若同一项目下的事件开始时间相同，结束时间较近的优先排序（如3-E和3-F）。

Roadmap是一张产品发展的规划，只要能够达到目的（心中有数，对产品管理有指导作用）的都是合格的，可以使用的工具有：PowerPoint、Excel 、Visio、Project（偏向项目管理、不推荐）等。

向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略与路标规划【时间地点】年月日深圳年月日深圳【培训讲师】张翱翔【参加对象】企业总经理、研发总经理副总、公司总工技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理项目经理、（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

【参加费用】￥元人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠）【联系人】庞先生，邓小姐；、（均可加微信）【在线】【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】移动互联网时代的产品生存法则系列课程（一）向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略与路标规划课程背景这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代……在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。

你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。

是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。

乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。

”因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。

这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。

不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划的最佳实践，如就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。

现在华为所用的规划的方法论全部基于此.课程特色案例式教学：课程内容采用国际先进的案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。

培训收益本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践：.频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品.缺少模板和方法，市场研发人员在产品规划中难以有效承担其职责.规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强课程大纲.市场进攻计划（）：引言华为最佳实践：从到是如何规划出来天变了！案例分析：年巨亏亿美元的为何能起死回生，而年手机之王诺基亚大厦缘何坍塌？企业的哲学：企业为何存在案例分析：乔布斯被董事会请回，鲍尔默被董事会赶走产品的哲学意义眼见它起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦崩塌：给我们什么启示？某公司的产品规划缘何失败不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰——产品战略迷失的羔羊——恒基伟业中山欧帝尔灯的案例.市场进攻计划阶段：组建市场进攻团队（）和计划咨询案例分析：从千万到亿五千万的产品是如何诞生的确定市场进攻团队负责人组建跨职能团队来制定市场进攻计划为团队制定一个明确的项目章程确定被分析的市场、财务限制、运营和战略的考量、以及项目时间表在项目计划上达成一致.市场进攻计划阶段：市场洞察与分析市场进攻计划步骤：市场进攻计划定义并描述市场案例分析：兆信董事长缘何自杀流程、指南、和最佳实践经验定义市场分析行业的趋势和市场关键驱动因素本阶段输出案例分析：春江水暖鸭先知案例分析：雷军是如何抓住换机红利，做小米的？市场进攻计划步骤：细分市场案例分析《、、的三国之战》流程、指南、和最佳实践经验初步研究各细分市场的客户的特性制定细分市场的规模增长矩阵图主要输出内容市场进攻计划步骤：市场洞察市场洞察之一：看客户流程、指南、和最佳实践经验细分市场客户特征细分市场规模、增长和利润本阶段输出市场洞察之二：看竞争对手流程、指南、和最佳实践经验确定市场中主要的竞争对手研究各竞争对手的财务状况研究各竞争对手的产品和竞争策略研究各竞争对手在价值链上各环节的能力本阶段输出市场洞察之三：看自己流程、指南、和最佳实践经验确定自己在目标市场产品和服务确定自己关键研发能力确定自己吸引力和竞争力本阶段输出案例：如何运用互联网思维开发辣条.市场进攻计划–阶段：产品战略与路标制定市场进攻计划步骤–评估机会和制定战略流程、指南、和最佳实践经验本阶段输出市场进攻计划步骤–确定客户需求流程、指南、和最佳实践经验主要输出内容市场进攻计划步骤–确定差异化策略研究主要竞争对手的产品的差异化策略从四个维度思考和分析各种可行的差异化从差异化的速度和可持续性两个方面分析各种可行的差异化的优劣势市场进攻计划–步骤：定义产品流程、指南、和最佳实践经验产品线系列规划要点完善产品描述并制定产品综述产品定义步骤主要输出内容市场进攻计划– : 定义平台元素流程、指南、和最佳实践经验产品平台案例分析初步确定产品平台的步骤主要输出内容.市场进攻计划阶段：从产品路标计划到开发计划市场进攻计划步骤：验证市场反应。

(完整word版)产品规划、产品线规划产品规划、产品线规划引言概述：产品规划和产品线规划是企业在开发和推出新产品时必不可少的环节。

产品规划是指确定产品的目标、功能和特性，以满足市场需求和客户期望的过程。

而产品线规划则是在产品规划的基础上，进一步考虑产品系列的组合和协调，以满足不同市场和客户群体的需求。

本文将详细介绍产品规划和产品线规划的重要性，并分别从五个方面阐述其具体内容。

一、产品规划1.1 目标确定：产品规划的首要任务是明确产品的目标。

这包括市场定位、目标客户群体以及产品定位。

通过明确产品的目标，企业可以更好地了解市场需求，并为产品的开发和推广提供指导。

1.2 功能规划：产品规划还需要确定产品的功能和特性。

这需要对市场需求进行深入分析，了解竞争对手的产品特点，并结合企业自身的优势进行定位。

同时，还需要考虑产品的可行性和技术实现，确保产品具备足够的竞争力。

1.3 时间规划：在产品规划过程中，时间也是一个重要的考虑因素。

企业需要合理安排产品的开发和推广时间，以尽快满足市场需求。

同时，还需要考虑产品的生命周期，制定相应的更新和升级计划。

二、产品线规划2.1 产品组合：产品线规划需要考虑产品的组合和协调。

企业需要根据市场需求和客户群体的差异，设计出不同系列的产品，以满足不同层次的需求。

同时，还需要考虑产品之间的互补性和衔接性，确保产品线的完整性和一致性。

2.2 定价策略：产品线规划还需要考虑产品的定价策略。

不同产品系列的定价应根据其功能和特性来确定，以满足不同市场和客户群体的需求。

企业需要综合考虑成本、竞争对手的定价以及市场反应等因素，制定出合理的定价策略。

2.3 销售渠道：产品线规划还需要考虑产品的销售渠道。

不同产品系列的销售渠道可能存在差异，企业需要根据产品的特点和目标客户群体选择合适的销售渠道。

同时，还需要与渠道合作伙伴进行有效的沟通和协调，确保产品能够顺利推广和销售。

三、市场调研3.1 目标市场：在产品规划和产品线规划之前，进行市场调研是必不可少的。

IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。

IPD体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。

在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。

本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD 的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。

集成产品开发ipd 2级3级流程
集成产品开发（IPD）是一种关于产品开发从概念产生到产品发布全过程的
方法和理念。

IPD的2级和3级流程涉及了更具体的操作步骤和活动。

以下为你介绍IPD的2级和3级流程：
IPD的2级流程主要包括以下方面：
1. 市场管理：包括战略规划/商业计划、战略解码、路标、任务书、MM方
法论等环节。

其中，理解市场、市场细分、组合分析、细分市场BP和产品
线规划是市场管理中的关键活动。

2. 需求管理：这是确保所有与产品开发相关的需求得到满足的重要步骤，涉及对市场需求的理解、分析和满足。

IPD的3级流程主要包括以下方面：
1. 产品开发流程：产品开发流程分为六个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。

在每个阶段，都有明确的主要目标活动和需要注意的问题。

2. 集成产品开发流程：这是IPD体系中最重要的三大流程之一，它涵盖了
从客户需求到产品开发的整个过程。

该流程不仅融合了并行工程、瀑布流程、
产品及周期优化法PACE和门径管理流程，还强调市场管理、需求管理和产品开发的重要方面。

以上内容仅供参考，建议咨询专业人士获取有关IPD 2级3级流程的准确信息。

spn产品规划岗位负责规划公司产品战略和Roadmap，需求管理工作，收集上下游信息，进行市场可行性分析，以促成新项目的开展。

对新产品开发负完全的责任，包括管理项目总体进度、预算、资源配置（力和物力和风险，以及产品上市管理、成本管理、合理定价，配合市场部做产品推广计划，以成功达到项目的综合目标各详细目标应在项目任务书中列出，如利润率，目标销量，上市时间，市场占有率等等）部门职责：一、收集行业信息，竞争对手动态，为公司产品战略制定提供依据（需求管理）1、建立需求管理流程和需求分析库，制作需求收集模板。

并对相关人员进行考核，促进需求管理的良性循环。

2、定期分析产业链和市场宏观环境，定期发布宏观市场分析报告。

3、竞争对手——主流NB带工厂商分析。

收集其动态和roadmap，并进行系统分析。

特别是二线的精英/蓝天/大众/微星等。

4、每个月定期拜访客户，客户信息收集，客户产品分析及预测主要针对国内客户，海尔/同方/方正等。

5、分析重点供应商的产品和技术趋势，Panel厂商/Intel/AMD等主要芯片和Keyparts供应商，指导产品规划和开发。

6、定期发布主流品牌厂商分析报告（De11/HP/Asus等），跟进市场动态。

7、组织对特色或热门产品进行重点分析和学习（含样机购买），进行技储备。

二、有系统地对产品项目进行计划，以达到最大的投资回报，风险降至最低。

产品战略及路标规划。

1、定期收集市场信息、客户需求、上下游厂商信息，根据公司总体战略布局，制定产品线计划。

2、根据产品线计划，结合公司实际资源情况，进行投资评审，确定产品Roadmap。

3、定期和管理层人员探讨Roadmap，为工厂产能规划和研发人力规划提供依据。

4、根据Roadmap和各相关部门沟通，了解客户信息，制定项目任务书，并组织评审。

5、细化任务书的各种需求，制定详细的产品SPEC，组建项目组，详细讨论产品SPEC的可设计性。

经过评审后正式发布产品SPEC。

理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。

产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。

现有的产品规划过程有着如下的一些不足?1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。

2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。

3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。

4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。

而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。

5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体现这一点。

6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。

产品战略规划的四个层次分别是:产品战略愿景(给出公司的目标，明确内容和方向的意愿)产品平台战略(平台是细分市场和加速产品开发过程的必然结果)产品线战略(关键需求和关键功能，产品RoadMap，路标规划)产品开发战略(产品研发版本规划)产品(战略)规划过程的三个主要阶段1.市场细分及选择:在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场;最后确定企业对细分市场的战略选择。

2.定义新产品概念:对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念3.确定产品规划:从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。

IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理一、 IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。

并对新产品线的产生进行决策。

它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。