组织管理原则
一、组织的概述
(一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。
(二)组织的特征
组织必须有一个共同的目标。
组织要有不同层次的权力和责任制度。
组织包括不同层次的分工与合作。
组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。
(三)组织的四层次
决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。
控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。
管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。
经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。
二、组织管理原则
任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。
尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则：
1、任务目标原则
任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。
做到分工合理，协作明确。
每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。
2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。
但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。
更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。
而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。
⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。
因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。
如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。
⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。
⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。
⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
3、集权和分权相结合原则
集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。
集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。
分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。
特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。
4、命令统一原则
从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。
实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。
但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。
一是在确定管理层次时，保证上下级之间形成一条连续的，不中断，上下级的职责、权力和联系方式明确的级链。
二是只能一个人负责一级组织，实行首长负责制。
三是正职领导副职，副职对正职负责。
四是下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人对最终成果的责任感也就越大。
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
五是下级只能向直接上级请示工作，下级必须服从上级的命令和指挥，如有不同意见，可以越级上诉；上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。
六是职能管理部门一般只做同级直线指挥系统的参谋，无权对下级直线领导者下达命令和指挥。
七、在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设置业务领导与行政领导，并规定二者分工合作与协调统一。
例如，一些企业的办事处的财务部门就是这种类型，业务上归总部财务中心统一管理，行政上归办事处总经理管理。
5、管理幅度与管理层级适度原则
管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限、管理跨度）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。
管理幅度与管理层级是对应的关系：管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
㈠最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。
（1）高阶层管理跨距约3～6人。
（2）中阶层管理跨距约5～9人。
（3）低阶层管理跨距约7～15人。
㈡设定管理幅度要考虑的要素：
（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
（2）沟通渠道：组织目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
6、责权利相对应原则
要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
有权无责或权大责小就很容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的积极性、主动性和创造性，使组织缺乏活力。
中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其岗位的原有重要职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。
这就是中国人力资源经理的“明修栈道，暗渡陈仓”之计。
7、精干高效原则
机构精简，队伍精干，是组织联系和运转的要求。
精干高效原则包括精简机构、减少层次和精简人员、实行合理编定员两个方面。
精干不等于人员和层次越少越好，而是不多不少，一层顶一层，一个顶一个，保证需要最好。
组织层次并非越多越好。
⑴层次多使管理费用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用”增加却不是直接成本的增加；
⑵部门的多层次使部门间的交流复杂化了，影响组织的运作；
⑶层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达或由下往上传递时，信息会在层次间的流动中被遗漏、歪曲及逐渐减少，造成“阳奉阴违”等贯彻不力的局面，影响组织任务的完成和目标的实现。
⑷众多的层次会使计划与控制工作难于开展，容易使计划失去协调和明确性，对管理人员的控制也将更加困难。
8、稳定性与适应性相结合原则
组织的变动，会涉及到人员、分工、职责、协调等各方面的调整，对人员的情绪、工作方法、工作习惯会产生各种影响，因此组织机构应当保持相对的稳定性。
此外，组织机构还是实现经营战略的重要工具，而经营战略是随着内外环境变化而发展的，所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。
这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。
稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。
原则上是应该在考虑稳定的基础上考虑其灵活性。
这就要求我们在设计组织结构时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化。
组织机构设置模式是长期实践的经验总结，有其一定的合理性，有用性和内在规律性。
同样随着事业的发展，社会需求的变化，组织机构也将随着功能的变化而所变化，以适应新形势下功能的变化需要。
因此，组织机构的设置，既要其一定的稳定性和继承性，又要在充分论证的基础上审慎进行，切忌凭主观臆断和短期行为，以免造成工作上的混乱和人心不稳定。
组织机构从今后发展的趋势看，业务机构向专业化精细分工与多科学综合协作相结合的方向发展，而管理职能机构将更应体现，多职能、少而精、高效率的设置原则。
9、执行和监督分设原则
监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。
执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。
只有执行机构和监督机构分开设置，监督机构才能真正起到监督作用，才更有利于暴露问题和解决矛盾。
如医院的财务部门与审计部门分离；质量管理部门与质量生成部门的分离等。
中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行部门。
因为这些人虽然不会做事，找错误的功夫却可以。
但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。
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