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精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。
1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。
“Lean”的意思是没有脂肪。
这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。
附加价值愈高则获利能力愈强。
附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。
附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。
比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。
3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。
识别价值流的常用工具，就是价值流图。
价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。
5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。
根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。
丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。
下述关于下述关于精益精益精益的陈述不正确的是的陈述不正确的是1、准时化在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。
及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
2、标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。
它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。
3、少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。
实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。
4、快速换产快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。
5、柔性化柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。
计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。
例如柔性制造系统（Flexible production capacity，FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。
实现精益生产的14项管理原则
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩
原则4：使工作负荷平均(平准化)
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策
原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
授课老师：林 文 田精益八大步骤1.即时生产：JIT Just-in-time2.平准生产：标准化&平衡生产3.目视管理：看板式管理4.持续改善：Kaizan5.委外作业：供应商战略伙伴关系6.三现主义：现场、现地、现物7.流程管理：物流作业管理系统建立 8.客户导向：顾客第一，CS NO.1精益生产管理概念体现精益生产管理的3C 精神•尊重人性的管理：和谐3C （尊重员工） 沟通，Communication 关怀，Consideration 合作，Cooperation•环境革新的工作：革新3C （持续改善） 创新，Creativity 挑战，Challenge 勇气，CourageWhat is Lean Manufacturing 什么是精益生产制造-五个原则LeanManufacturing精益生产Value 价值站在客户 的立场上Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动Demand Pull需求拉动 BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物 是完美的 不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期生产管理的新思维：Lean manufacturing1.精益生产管理的思维：PQCDMS2.精益生产管理的新4Ps3.生产管理工作者的六大职能4.准时化生产方式的思维：ECRSC 杜绝浪费精益生产管理的三大思维 ＆PQCDMSQ 改善品质D 加速流程P 流程计划M 团队士气S 工作安全TQM 人、机、料、法、测、环、信PI+SQ CD产能士气安全 S C 团队 C.D.IE生计5SMRPCRM 投入产出创造价值依据顾客需求建立价值创新的工作流程程序1. Phiosophy ：长期理念：长期效益与价值选择。
2. Process ：正确流程：重视流程管理（5M 管理）3. People + Partners ：优秀员工＋事业伙伴：重视人性、自主化4. Problems ：解决问题：没有最好的，只有更好的！实践精益Lean Production 的4Ps实践精LP 的四大原则4Ps第一原则：长期经营的理念以长期为指标，既使牺牲短期利益。
平准化生产与平准化作业标准（精益生产管理）7.1平准化生产丰田生产方式于职场上使用，必须要实现丰田生产方式的两大支柱：及时化、自动化。
而及时化（Just In Time,JIT）是为了谋求以搞经营效率，来对应生产量的变化；及时化定义为必要的东西，在必要的时候，一必要的量来推进生产或搬运工作；实施及时化的原则，必须要实施平准化为首要原则。
而及时化的目的，是卖出去的东西，在卖出去的时候，只生产被卖出去的量，即将工程与顾客用一条无形的铁链连接起来，做为可立即响应顾客需求的生产架构。
为达到此一生产架构，从制造的原点来思考如下；商品依照“销售的速度”、在生产“流动”的“过程”中“改变其现状”（运搬、在准备、店面、在库）。
（一）销售的速度：依照顾客需求的速度→节拍时间（T·T，Takuto Time）（二）流动：物品在生产中没有停滞→是一个接一个的流动生产，制程中间没有在库。
（三）过程：由材料到成品之间的加工过程（Process）。
（四）改变其形状：人或机械对材料处理的过程（Operation）。
特别是在流动的过程中，改变其形状是指在流动生产中作业，其作业内容；（一）以工程顺配置机械，可大幅递减搬运时间。
（二）以同期化生产，将各工程所需时间平均化，可大幅递减工程之间的停滞。
（三）以一个一个的生产流动，工程之间以一个为单位进行搬运，如此可大幅递减批量形成的停滞或库存的堆积。
及时化生产水平，是可依不同层次来衡量及时化水平的高低，从投入到产出所需的生产周期越短越好，代表及时化生产水平越高。
例如从下单到收到货品的前置时间为一个月，也可算是及时化，但周期时间是非常长。
而及时化则希望周期时间愈短愈好，即是当下单之后的一天或一小时之后，即可马上将货品购入进来，则此及时化水平是非常高。
一家公司所生产的商品其及时化的水平的高低，可作为判断该公司的经营体质好与坏的重要指标之一，经营活动对企业而言是希望前置时间愈短愈好，即当资金投入后能快速让资金回收。
而商品从投入到产品过程中，停滞在制程中时间愈短时，愈有利于资金的回收，同时也是代表及时化程度水平愈高的。
在冗长的生产前置期时间会导致只能对长期需求作出预测，但是长期预测的准确度往往欲很低的，以致于对定货内容预估不正确而导致生产过剩情况的发生。
另一方面；对生产现场作业而言，则依据生产计划表推进大批量生产，而导致生产时间不均衡，且将成品直接交给后工程，而不管后工程需求而推挤到后工程。
因此，总括导致生产前置时间冗长的停滞现象的主要原因为：（一）生产的批量大（二）生产流程复杂化（三）按销量的速度来推进生产的概念薄弱（四）物流水平低按销售的速度的情况来推行生产的概念即是及时化（JIT）生产，要实施及时化前提条件是做到“平准化生产”，而平准化生产即是将每日生产量差异予以平均化，谋求其生产量变动的起伏缩小。
换言之;假如生产量的变化就像麦当劳的标志M字一样的曲线高的差距大，这生产线对于最高量与最小量订单生产时，在人、设备、存货都需有大幅度变化成长，才能对应此变动，如此则无法实现及时化。
例如后工程今天需100个，明天只要5个，为满足后工程的需要，前工程往往须保持多余的库存、设备、及人员来应付这种不平准的需求。
因此；为了将这些制程中的多做之浪费减少至最少，必须将销售及生产量之差异变化至最少，其做法即是导入平准化生产。
而批量生产与平准化生产方式差异比较如下：（一）在生产理念：批量生产是属于Product Out(生产)、容易做的东西、在容易做的时候、尽量多作。
●平准化生产是属于Market In(市场需求)、必要的东西、在必要的时候、只生产必要的量。
（二）在制造方法：批量生产是批量集中生产、根据商品种类编成，交替生产。
●平准化生产是配合Cycle Time(循环时间)、生产没有商品种类编成，交替的必要。
（三）有关于效率：批量生产是重视个别生产效能。
●平准化生产是重要全体效能。
（四）在库的搬运：批量生产是在库堆积如山、大量生产，长距离搬运。
●平准化生产是没有停滞、没有搬运、没有浪费。
（五）最终的结果：因批量生产招来批量、而批量是越来越大、前置时间也越冗长的。
●因平准化生产使流动引发流动、越流越快、使前置时间越快。
所以要实施及时化的前提条件就是生产必须做到平准化，将所有生产之产品的项目予以平均，如此也可以将后工程生产平准化。
将每日量平均化，可做到适当库存，人员、设备可依需求做适当配置，如此可让及时化生产变成可行。
因此生产现场导入平准化生产的优点如下：（一）每一循环时间内制品的种类与数量一定，零部件的种类与使用量也一定。
（二）各制程与供货商之生产负荷也安定，可有效运用人力资源与机器设备。
（三）可减少制程之间的在制品与成品库存。
（四）实施单件或小批量的流程生产与搬运方式，可大幅缩减每一制品之间前置时间。
而要实施平准化生产，则必须通过贯彻下列三项基本原则：1.工程流动化生产（一个流生产）→流程生产。
2.以需求量来决定节拍时间（Ｔ·Ｔ）→标准作业。
3.由后工程领取→广告牌生产方式。
7.2建构流程生产复杂的生产流程导致生产前置时间变长，传统生产技术是依设备功能集中布置（如图7.1），因此物品须在制程之间搬运与换模。
为减少搬运与换模时间之浪费，因此会形成生产或搬运的批量愈大愈好，而形成大批量生产。
在大批量生产之下，只是会拉长制程的前置时间，也会增加在制品与存放空间的需求。
另外为充分利用设备的总稼动率，于是后工程机台有空闲时便会安排生产，因此同一产品在许多功能相同之机台生产，因而形成搬运之乱流且无法确认生产不良品之机器是哪一工程。
而且容易造成生产计划与管制作业相当复杂与困难，又因生产的前置时间过长，在应付订单变化时更显得困难。
图7.1功能别布置与搬运乱流一个流生产方式是实施平准化生产的三要件之一，平准化生产是依照不同制品需要可以迅速对应人员、设备的生产架构。
所以生产线是需要一个流的生产方式，即是一个、一箱或一张广告牌为单位投入于生产制程中流动生产。
一个流是由源头工程至最后工程，其制程加工程序不变，是一个接一个的流动方式完成，而加工对象顺序也不会乱，是以整流式的一个接着一个完成加工程序，整流生产是第一个加工的产品，到完成时还是第一个加工产品，按此顺序于生产过程中流动。
如图7.2所示图7.2乱流与整流乱流生产是第一个加工的对象，到完成时未必是第一个加工对象，其主要原因是中间过程的加工有在库才会造成乱流，才让顺序乱掉。
因此前工程依照生产顺序流动，当质量异常发生时很容易追踪，且无中间在库浪费。
欲达到整流之生产，在丰田生产系统中是使用群组技术（Group Technology）的制造单元布置（Celluar manufacturing layout）,如图7.3所示，这样的生产布置所要追求的是最终工程的同期化生产。
图7.3制造单元布局实施流程生产的三要素如下：（一）物：必须一个流同期化生产。
其目的是要加工件不要批量生产，采取一个接着一个的生产方式，同时各工程需同期化生产，如此可消除在制品的停滞，也可缩短前置时间，且制程中无多余库存品。
一个流生产与批量生产方式之比较，请参见图7.4所示。
由此图可看出一个流生产之前置时间比批量生产少很多，而且第一个出现之时间也很短。
其原因主要是批量生产中有堆积在制品存货，以致产生太多的等待时间。
由于一个流生产之前置时间短，能对应每日生产多种不同之产品，所以可以快速应付顾客之需求的变动与多种少量。
图7.4 一个流与批量生产之前置时间比较（二）人；必须多工程、多能工化。
多能工是要让作业者能担当多工程，不可单人单机作业，而是多工程多机作业，且作业者需站立作业。
多能工可促进邻近作业相互支持，请参见图7.5所示，Ａ作业员担当第1工程～第6工程（此作业员会操作冲床、钻孔机、焊接机、次组装机）、Ｂ作业者担任第7工程～第11工程（此作业员会操作铆接机、溶接机、组装、试验机），则此生产线由Ａ、Ｂ两人构成一Ｕ型生产线，从物料的投入到完成品，总共11到工程的生产线，物是同期生产，同时流动，且要依第1工程至第11工程的加工顺序来完成。
图7.5一个流生产与多能工（三）设备：依照工程顺序来配置，设备配置方式为整流式，不是乱流式配制。
其目的是使物品的流动有顺畅性，即顺着加工程序往前推进。
物品井然有序的流动，即按流水式生产往后工程推进，人也可按加工顺序来移动。
设备配置的基本型以下两种配置方式，如图7.6所示：1.U型配置：材料投入到完成品产出，成U字型的设备配置方式，且材料与完成品是放置于同一方向。
2.二连式配置：A材料、B材料动线为一直线方式，两条生产线配置在一起，最终完成品于后端，晚霞一工程进行加工，作业者按照顺时方向往前移动。
如此可对应每日交货生产量，来作人员增减配置。
图7.6一个流生产设备布置类型基本上，设备须依照工程顺序排列，但如果设备基础工程较大甚至太大者，很难做配置的移动，即所谓加工多种类产品的汎用大型设备（如：大型冲压机、射出成型机），汎用大型设备配置于无法与生产线连接在一起，如果使用设备设有中间在库量，以生产最小批量方式来做整个前后生产流程串连，因此为汎使用设备能使其生产批量集中至最少；必须要做到少量多样生产时，而需要汎使用设备换模次数增加，如果增加了换模次数，则必须缩短换模时间，此为设备配置依工程顺序的方式之一。
生产流程配置的想法，前面提到有U字型配置、二连式配置方式，以一般产品而言，标准生产流程如图7.7所示。
此流程方式有如流水式方式，从原材料进入、检查（检查过程中须有库存的保管）、素材成型工程（如：冲压、塑料成型…等）、冲压大型设备后的标准库存量，库存量透过二次加工、机械加工、次组装后的在制品，在制品过程中需要再做到表面处理、涂装、热处理…等，完成后还有其中间库存，另外还有外购的零部件也需要检查与保管，到最后完成品组装过程中，即把外购零部件与公司内制产品组合一成品，完成品有所谓的店面到交货，则以上是整个标准生产流程。
在检讨整个布局想法时，如何让物的流动是往前推进且具备整流化、人的动作依标准作业，物的搬运能够顺畅、中间库存量是最小的设置。
以上设备配置整个流程生产过程中需考虑之处。
要检讨此生产配置，包括未来要生产何制品、要生产多少量的前瞻性思考，如图7.7所示各制品那些工程需由公司内制化，外围工厂是否需考虑其信道、材料配置、工程是按工厂配置来推行，还需考虑物流与搬运效率…等，以上于流程布置中需考虑之处，甚至于检查场、模具放置场、模具保养区…等，都需明确规划出来，如此即可把流程生产配置重点项目能全部考虑进去。
图7.7一个流生产流程实施平准化生产，需建构一个流生产模式、其必要数决定节拍时间（T·T）。
基本想法已必要数，即销售量来计算节拍时间，依照节拍时间配置必要作业者，设定作业者标准作业、步骤明确化。
