质量成本指标体系(3)

发放部门：□品管部□销售部□财务部□生产部□技术部□人资部□采购部1 目的实施有效的质量成本管理，不断提高质量体系的保证能力，以适宜的质量满足产品的要求，降低产品总成本，不断提高经济效益。

2 范围本办法适用于本公司开展质量成本的管理。

3 定义3.1比较基期和基数：公司根据实际情况所选择的具有代表性的某一基期和基数，并保持相对稳定性，能够反映公司的经营状况、管理水平，并可随着情况变化作出相应的调整，一般有：工时基数、成本基数、销售额基数、产量基数等。

3.2质量成本指标体系：3.2.1预防成本率% =预防成本/质量成本x100%3.2.2 鉴定成本率% =鉴定成本/质量成本x100%3.2.3内部损失成本率% =内部损失成本/质量成本x100%3.2.4外部损失成本率% =外部损失成本/质量成本x100%3.2.5质量损失率% =（内部损失成本+外部损失成本）/质量成本x100%3.2.6产品成本内部损失成本率% =内部损失成本/产品成本x100%3.2.7单位产品成本内部损失成本（元/单位产品）=产品质量成本/产品产量x100%3.3质量成本的内容3.3.1预防成本：1）质量培训费：提高职工质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用2）质量管理活动费：为推行质量管理工作所支付的费用，如质量奖励费、质量咨询费、编制文件制定方针、目标所支付的费用、质量管理部门的办公费用等3）质量改进措施费：为保证或改进产品质量所支付的费用4）质量审核费：进行体系审核、产品审核、过程审核、供应商审核所支付的费用等。

5）工资及福利基金：质量管理人员的工资及福利费用3.3.2鉴定成本：1）实验检验费：对原材料、零部件以及生产过程中半成品、成品进行试验、检验所支付的费用2) 质量检验部门办公费用：质量检验部门开展日常检验工作所支付的办公费。

3）检验设备维修折旧费：监视和测量装置的维护、校准、检定、修理和折旧费用4）从事检验的人员工资及其福利基金3.3.3内部损失成本1）报废损失费：因成品、半成品、在制品达不到质量而造成的保费所损失的费用。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、数量也不同。

例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。

美国高级采购研究中心的统计效益。

具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%没看到。

按时交货率（OnTimeDelivery)有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。

其目的是减少供应商数量，增加规模和7.6%。

这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。

针对中小公司的统计还但给公司折扣。

例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。

这两个方面设立具体的指标也未新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事本节省200万。

在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。

例如前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。

这个条款给购按时交货率与质量、成本并重。

概念很简单，但计算方法很多。

例如按件、按订单、按订卖双方动力来增加采购额。

付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

个发动机的比例相同。

生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。

有道理。

但从供应管责三个指标，促使其通盘考虑。

反对。

两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。

解决方法之一是让一个部门同时负负责。

为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决上述三大指标可客观统计。

尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。

换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。

建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。

合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。

那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）常用的是百万次品率。

优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业，标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量本钞票一、质量经济性质量是经济开展的战略咨询题，质量水平的上下，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素养。

质量治理是兴国之道，治国之策。

人类社会自从有了生产活动，特别是以交换为目的的商品生产活动，便产生了质量的活动。

围绕质量形成全过程的所有治理活动，都可称为质量治理活动。

人类通过劳动增加社会物质财宝，不仅表现在数量上，更重要的是表现在质量上。

质量是构成社会财宝的要害内容。

从人们衣、食、住、行，到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。

优良的产品和效劳质量能给人们带来便利和愉快，给企业带来效益和开展，给国家带来繁华和强大。

而劣质的产品和效劳会给人们带来苦恼甚至灾难。

二、质量的概念质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到效劳、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。

质量:一组固有特性满足要求的程度。

从质量的概念中，能够理解到:质量的内涵是由一组固有特性组成，同时这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。

质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。

①质量的经济性:由于要求聚拢了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，确实是根基讲明质量有经济性的表征。

尽管顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。

高质量意味着最少的投进，获得最大效益的产品。

②质量的广义性:在质量治理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。

而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。

③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期瞧是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的迎接。

因此，组织应不断地调整对质量的要求。

④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。

质量成本管理体系汇报人：2024-01-05•质量成本管理概述•质量成本管理体系的构建•质量成本管理体系的实施与运行目录•质量成本管理体系的考核与评价•质量成本管理体系的案例分析01质量成本管理概述质量成本相关概念鉴定成本指企业为评估产品是否符合要求而产生的费用，如检验、测试等。

预防成本指企业为预防产品不符合要求而进行的投资，如质量策划、质量培训等。

质量成本指企业为确保和提高产品质量而投入的所有资源，包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

内部故障成本指产品在交付前因不符合要求而产生的损失，如返工、报废等。

外部故障成本指产品在交付后因不符合要求而产生的损失，如退货、维修等。

通过有效的质量成本管理，企业可以更好地了解和控制产品质量，从而提高产品质量水平。

提高产品质量通过优化质量成本结构，企业可以减少不必要的浪费和损失，从而降低生产成本。

降低生产成本高质量的产品可以更好地满足客户需求，从而提高客户满意度和忠诚度。

提高客户满意度有效的质量成本管理可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势，提高市场份额和盈利能力。

增强企业竞争力质量成本管理的重要性02质量成本管理体系的构建03流程设计设计质量成本预测、计划、核算、分析、反馈和改进等流程。

01组织结构明确质量成本管理组织架构，确定各部门职责和分工。

02制度建设制定质量成本管理制度，规范质量成本核算、分析和控制流程。

人员合理配置资源，确保质量成本控制的有效实施。

资源方法信息01020403建立完善的质量成本信息收集、整理、分析和报告机制。

培训员工，提高全员质量意识和成本管理水平。

采用科学的质量成本管理方法和工具，提高管理效率。

质量成本管理体系的建立步骤评估现有管理体系的优缺点，明确改进方向。

诊断现有管理体系制定详细的质量成本管理体系实施计划。

组织培训活动，提高员工对质量成本管理的认识和重视程度。

按照实施计划逐步推进质量成本管理体系的建设。

对实施过程进行监督，发现问题及时改进，不断完善管理体系。

质量成本管理规定近年来，质量成本管理已经成为企业管理的重要环节之一。

质量成本是指为了达到预定质量目标而发生的各种费用，包括预防成本、评审成本、内部故障成本和外部故障成本。

有效的质量成本管理可以帮助企业降低成本、提高产品质量、增强竞争力。

针对这一问题，本文将详细介绍质量成本管理规定。

一、预防成本预防成本是指为了预防产品或服务出现质量问题而产生的费用。

预防成本的管理目标是最大限度地减少产品质量问题的发生，从而降低日后的修复成本。

在质量成本管理规定中，企业应明确预防成本的管理职责和指标，包括定期的培训和教育、质量检查和评估等方面。

二、评审成本评审成本是指为了发现并解决质量问题而进行的各种评审活动所产生的费用。

企业应建立评审成本管理机制，确保评审工作的高效进行，避免因评审不足而导致的质量问题。

在质量成本管理规定中，企业可以制定评审成本的预算和计划，明确评审责任人，并建立评审结果的跟踪和整改机制。

三、内部故障成本内部故障成本是指在企业内部发生的质量问题所造成的损失和支出。

这些成本包括了废品、返工、报废、停机等方面的费用。

企业应该关注内部故障成本的管控，通过改进生产工艺和质量管理体系，减少内部故障成本的发生。

在质量成本管理规定中，可以制定内部故障成本的控制指标，建立成本核算和分析机制，推动质量管理水平的提升。

四、外部故障成本外部故障成本是指产品或服务到达客户手中后，由于质量问题而造成的损失和支出。

这些成本包括了客户投诉处理、退货和赔偿等费用。

外部故障成本的管理是企业质量管理的关键环节之一。

企业应重视外部故障成本的控制和补救，通过提供优质的产品和服务，有效降低外部故障成本的发生。

在质量成本管理规定中，可以制定对外部故障成本的预防和控制措施，加强与客户的沟通和反馈机制。

五、质量成本管理体系为了有效地管理质量成本，企业应建立完善的质量成本管理体系。

这个体系应包括了质量成本管理的目标、职责和权责划分、工作流程和数据报告等方面的内容。

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality ）、成本（Cost）、交货（Delivery ）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称 QCDSTAP 。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。

换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。

建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。

合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。

那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（ Quality ）常用的是百万次品率。

优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业，标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。