绩效管理(一)

绩效管理

第一篇 理念和一般理论

第二篇 工具和方法

第三篇 案例

目录 正文：

绩效管理是企业管理的重要组成部分，也是人力资源管理的重要组成部分。人们对绩效管理的研究较为深入，如用Google搜索“绩效管理”，仅中文就会得784万条相关信息，有着大量的理念和方法。方法多了，难题变成了如何对方法进行选择。如我们企业可以用360度考核吗？可以用平衡计分卡吗？绩效管理是实践性很强的管理活动，有的企业运用效果很好，有的企业运用效果不理想，原因何在？除了方案优劣的因素外，很重要的因素是所选方案没有很好的和组织的文化、发展阶段相适应，所谓运用之妙，存乎于心，运用效果不佳，往往是因为照搬照抄、生搬硬套。本文旨在对绩效管理有关理念方法进行总结，对绩效管理形成一个全方位的认识。

绩效管理释义

探讨问题，首先需要明确所探讨问题的本身，有相近的认知基础、概念，这样才会有的放矢，不会出现讨论很热烈，发现讨论的根本分歧却在对基本概念的认知上。

首先需要明确什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。

就个体绩效而言，绩效既应该包括工作的结果，也应该包括达成结果的关键行为。对很多工作来说，产生的结果不是很清晰，在这种情况下，对关键行为的评估很重要。绩效指标应该包括业务指标和行为标准共同构成，互相补充。

本文采用Brumbrach（1988）关于绩效的定义：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。

什么是绩效管理？

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

绩效管理层面

绩效包括组织绩效，团队（部门）绩效，个体绩效三个层面，绩效管理也包括这三个方面的管理。

组织绩效面向整个组织的任务、目标、使命。

组织绩效管理是通过监控、反馈、控制等方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。

团队（部门）绩效：对于完成同一工作目标的团队而言，团队协作精神显得十分重要，个体绩效突出并不一定能带来团队优秀的绩效，因此评价个体绩效同时要评价团队绩效。各工作部门起分解、支持实现组织战略目标的作用，对分解目标的达成情况，也需要进行衡量。

个人绩效：针对具体员工、具体岗位，关注工作岗位的要求以及如何帮助员工达到、超越这些要求。只有提高个人绩效才能实现提高组织绩效的目的。

除了要关注上面三个层面的绩效以外，还要关注流程绩效。

流程指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动，组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。

绩效管理理念

1.核心思想是绩效持续改进

绩效管理的核心思想是持续改进企业、部门和员工三个层面的绩效，绩效管理过程是一个PDCA循环，通过绩效管理循环，持续改进绩效。通过为员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；通过员工主动地学习，相互学习，建立学习型组织。绩效管理不是为了挑问题，找毛病，而是为了减少和避免问题，改进绩效。 2.注重绩效管理过程

绩效管理过程表现为不断提升的绩效改进循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。注重绩效考核而忽视绩效的计划、管理、反馈过程，绩效考核难以达到应有的效果。绩效目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效评价结果的运用等是实现绩效管理目标的重要环节，注重绩效管理过程是实现绩效管理目标的需要。

3.注重绩效的沟通和反馈

沟通和反馈在绩效管理中具有重要的作用：达成一致的绩效目标；就绩效指标和标准达成共识；及时发现问题，修正绩效目标；员工获得提高绩效的指导；明确成绩、失误、长处和不足，目标、不足，明确改进方向等。

沟通和反馈是过程管理的重要方面，是达成绩效目标的重要手段。

4.强调各级人员共同参与

组织的各级领导到普通员工都承担提高绩效的责任，都需要关注绩效，当然关注的层面会有所不同。绩效管理是各级管理者的主要管理工作，不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。

澄清对绩效管理的认识

被评估者的担心和焦虑

绩效评估常常引起被评估者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击，俗话说“枪打出头鸟”；人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，甚至影响个人的职业生涯。所以当绩效评估开始时，员工往往心中充满焦虑。

表现： 1.由于蒙在鼓里而带来的担心

在很多企业的绩效评估中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同评估者沟通对其完成该项工作的期望。这让被评估者感到自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是琢磨不定的，不知道自己做到什么程度才算好。

2.对批评或惩罚的焦虑

很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得不能让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算帐。如一些单位采用倒扣分的方式，并没有给出做得好的标准，而是做得不好的标准，这样后使被评估者感到不愉快，并为结果感到焦虑。

3.害怕自己的弱点暴露出来。

即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给被评估者带来不必要的伤害。

主管人员的错误认识和担心

1.认为这件事情没有意义，是浪费时间。

很多主管认为，绩效评估的过程中，需要填写很多的表格，是一种纯粹的文书工作，对自己的管理工作没有任何 帮助，仅仅是浪费时间。因此，在他们的心中，绩效评估不是管理工作中的不可少的环节，而是一件多余的事情。

2.担心由于这件事情会与员工之间发生冲突

主管人员往往对评估别人感到忐忑不安。在评估的过程中，难免有意见以致不一致的情况。对员工的评估有时会引发员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程，就很容易造成冲突的气氛而产生焦虑。 绩效管理不是浪费时间

绩效管理工作确实需要管理者付出一定的时间。对绩效管理一个普遍的误解认为他是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理不是为了以反光镜的形式发现不足，是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工不知道做什么、何时做、如何更好的做时，他们自然就可能认为清楚应该做某事而实际上并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的火。这些常常是要花掉经理人员大量的时间，即介入到本来不需要处理的事务当中去救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，他将保证管理者有时间去做自己应该做的事。

绩效管理中的误区

在认识上和实践中，绩效管理可能存在一些误区，影响绩效管理的效果：

误区一、绩效管理等于绩效评估

成功的绩效评估往往不仅取决于评估本身，而是在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。

绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使得组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。从很多企业实施绩效管理的经验可以看出，绩效评估中的问题大多是由于绩效评估之前和之后的其他环节的工作没有做到家。

误区二：绩效评估是人力资源部门的工作

绩效管理仅仅被视为人力资源的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

绩效管理是各层管理者都必须关注的管理过程。绩效管理的目标是为了帮助管理者持续的改进提高绩效，是作为管理者必须掌握的一项基本的管理技能。人力资源部门的角色是为各级管理者提供服务和指导，制定大家共同遵守的游戏规则，实现组织整体的绩效目标。

误区三：绩效管理是一项额外的工作。

持这种观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。只有要求做的时候，才会去进行绩效管理；绩效管理工作看做是人力资源部门催交的“作业”。

绩效管理是每个管理者不可缺少的一项工作内容。管理是通过他人力量把事情完成。“当你自己把事情完成时，你只是一个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个管理者”。绩效管理是管理者通过下属员工的力量完成工作的一种手段。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促使下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。

误区四：绩效管理最主要用在发奖金、调工资上。

通过绩效管理，薪酬分配从经验管理过渡到科学管理，这是非常必要的。但绩效管理对组织来说还有更重要的意义。对组织来说，通过绩效管理使员工的努力朝向组织的战略目标；对员工个人来说，绩效管理让每个员工知道自己的成长方向在那里。

误区五：注重员工绩效管理，而忽视其他方面绩效的管理。

员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围，还包括企业绩效、流程绩效等。

绩效管理还会存在其他误区，本文重点不在此，不再多述。

绩效管理评价

程序过于烦琐。每月要填写大量的表格，某些环节做重复的工作。

缺乏公正性。特别是对自己部门的员工造成伤害。主管人员通常是很爱护自己的部下的。如果由于绩效评估造成了利益分配时对自己部门的不利，主管人员就不会喜欢这样的绩效评估。