绩效管理
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绩效管理·17个核心概念及9个考核方法（附：考核样表）
一、核心概念
1. 绩效：指组织为实现其目标而采取的各种行为的结果，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。人力资源管理中的绩效主要指员工绩效。
2. 绩效管理：指组织的管理者将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，帮助员工消除工作中的障碍，提供必要的支持、指导，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。
3. 绩效计划：指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
4. 绩效实施：指管理者与员工按照计划开展工作，协同前行，共同承担绩效目标的完成任务。期间需要做两个方面的事情：对绩效计划实施过程的监控、为绩效考核做准备。
5. 绩效考核：指依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在计划实施中所收集到的反应员工绩效表现的数据和事实，对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行考核。
6. 绩效反馈：指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
7. 配对比较法：将每一个被考核人员都与团队中其他成员进行比较，认为绩效更好的得1分，绩效不如对比对象的得0分，比较结束后，将每人得所的总分加总就可以得到这个员工的相对绩效，然后根据这个得分评价被考核员工的绩效好差。
8. 等差图表法：主要考虑两个因素：一是考核项目，而是评定分等。确定这两个因素后，即可有考核者按照评定图表的要求对被考核者打分。考核的项目根据具体的考核对象而不同，常见的考核项目有品德、知识、能力、业绩等。这些不同的考核项目又可以依据考核的对象细分为多个档次。一般来说，等差图表法多以主观述述或数字等级作为考核的尺度。
9. 要素评定法：由于考核项目有不同的重要性，要考虑到加权的因素，将不同的项目赋予不同的重视程度，这个重视程度可以通过他们各自的分值范围体现。并且要明确各考核因素之间的关系。在实际操作中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，再给个表赋予相应的权重，然后计算综合得分。
10. 行为锚定评分法：是将图表和关键事件结合起来的绩效考核方法，使每个职务的每个考核维度都有一个评分量表，而且用典型的行为描述来确定分数等级。通过一个等级评定表，建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的确定从而将针对关键事件的描述与量化等级的方法统一起来。
11. 关键事件法： 是指主管人员在平时注意收集每一位下属的“重要事件”，这里的“重要事件”是指员工在工作活动中所表现出来的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。记录关键事件包括四要素：情景、目标、行动、结果。
12. 交替排序法：首先确定考核所依据的要素，针对所要评价的每一要素，将所有员工的名字都列出来，将工作进行考核最高的员工姓名列在第一行的位置上，将考核最低的员工姓名列在最后一行的位置上，然后将次优的员工姓名列在第二行的位置上，将次差的员工姓名列在倒数第二行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。
13. 目标管理法：是先由企业提出在一段时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定自己的分目标并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。
14. 360度绩效考核：是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位多维度的绩效考核的过程。这些信息来源包括：上级、下属、同事、支持者、服务对象及被考核者本人的反馈。
15. 关键业绩指标法：根据“抓主要矛盾”的“二八原理”，主要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。程序：第一步，有绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的二级目标传达给相关员工。第二步，将部门自己的工作目标分解为更详细的子项目。第三步，对关键业务指标进行规范定义。第四步，根据企业考核制度及有关规定，由各相应的部门进行考核操作，得出考核评价结果。
二、（一）绩效管理流程图
绩效计划
明确组织的战略方向
根据绩效方向确定绩效目标
建立绩效考核指标与标准
←
↓
绩效实施
组织全体员工共同承担绩效目标
监控绩效目标实施过程
为绩效考核做准备 ←
∣
∣
↓ 组织的战略目标与环境的外部变化
绩效评估
选择绩效考核主题
制定绩效考核指标、标准
选择合适的绩效考核方法 ←
↓
绩效反馈
将考核结果反馈给被考核者
建立有效的激励与约束机制
绩效管理系统的修正与追踪 ←
（二）绩效评定方法的样表图示
方法一：配对比较法
举例：对A、B、C、D、E共5名员工进行绩效考核
A B C D E 被考核者总分
A ╳ 1 0 1 1 3
B 0 ╳ 1 1 0 2
C 0 0 ╳ 0 1
1
D 0 0 0 ╳ 0 0
E 1 1 1 1 ╳ 4
方法二：等差图表法
举例：对一个绩效工人进行绩效考核
姓名： 职务：
考核项目 考核项目细则 得分
工作质量 5 10 15 20 25
太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 5 10 15 20 25
完成任务极差 完成任务较差 完成任务 差额完成任务 超额完成一倍
工作知识 5 10 15 20 25
缺乏 不足 一般 较好 很好
工作协调 5 10 15 20 25
差 较差 一般
较好 很好
总分
方法三：要素评定法
举例：某企业的要素评定表
因素 1级 2级 3级 4级 5级
技能
1.知识 14 28 42 56 70
2.经验 12 24 36 48 60
3.创造力
14 28 42 56 70
绩效
1.数量 20 40 60 80 100
2.质量 20 40 80 80 100
3.特殊贡献 10 20 30 40 50
态度
1.责任感 10 20 30 40 50
2.协作态度 10 20 30 40 50
方法四：行为锚定评分法
举例：对海军招募人员推销技能的评定
推销技能
说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。
9如果一位候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是会与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训
8海军招募人员会严肃地对待反对加入海军的意见；努力用相关的和反面事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
7当与一位高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来
6如果一位候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种工作是极为有意义的
5当一位候选人正在犹豫应当加入哪一种军种时，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4在面谈中，招募人员对一位候选人说：“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月之内，它还不会开学，因此你为什么不做出第二次选择并且马上就走呢？”
3尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他提供一些海军生活小册子和电影资料
2当一位候选人陈述了他反对加入海军的意见时，招募人员就终止了谈话，因为他认为此君肯定是对加入海军不感兴趣
1未等候选人陈述了他反对加入海军的意见时，招募人员就终止了谈话。
方法五：关键事件法
举例：运用关键事件法对企业助理管理人员进行工作绩效考核
工作责任 目标 关键事件
安排员工的生产计划
充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种各命令。 为工厂建立新的生产系统;上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%
监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小。 上个月使原材料的库存成本上升了15%；“A”部件和“B” 部件富余了20%；而“C” 部件的订购却短缺了30%
监督机器的维修和保养 不出现因机器故障而造成停产 为工厂建立了新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
方法六：交替排序法
举例：销售人员交替排序法工作绩效考核等级表
考核所依据的要素：销售额
针对所要评价的每一要素，将所有员工的名字都列出来，将工作进行考核最高的员工姓名列在第一行的位置上，将考核最低的员工姓名列在最后一行的位置上，然后将次优的员工姓名列在第二行的位置上，将次差的员工姓名列在倒数第二行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。
考核等级最高的员工
1. „„
2. „„
„„
考核等级最低的员工
方法七：目标管理法
举例：某公司秘书的考核绩效指标
工作职责 增值产出 绩效标准
录入、打印各种文件、材料 录入打印好的文件 一个月内文件错误次数不超过5次；没有按期完成次数不超过5次；给客户发送的文件没有文字、语法上的错误并在期限内完成
主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量；主动纠正原文中文字、语法错误；节省耗材
起草通知、便笺和日常信件 通知、便笺活信件草稿 主管人员认为仅对文件作微小修改即可发送
优秀绩效的表现：起草文件仅需极小指导；一些日常文件无需主管干预即可正确处理
为出差人旅程安排情况 安排符合的要求按时、准确旅店、车辆；费用报表
