绩效管理

绩效：员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，跟工作团队目标及公司目标

的贡献程度。反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

绩效的性质①多因性绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也于组织的制度和机制相关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。②多维性绩效的多维性是需要从多个维度或方面去分析与评估绩效。通常，我们在进行绩效评估时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。（这三个维度分别包括许多具体的评估指标）③动态性绩效的第三个特征是动态性。我们知道，员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求我们在评估一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

影响绩效的主要因素：激励、技能、环境、机会内部因素（主观方面原因，创造绩效的主动因素） ①激励：激励论者承认员工本身具有一种内在的工作积极性和主动性，问题在于运用什么方法把他们调动或激励起来。激励理论的基础是马斯洛需求理论。②技能：是员工个人的工作技巧与能力的总称，是员工的基本素质。外部因素（客观原因，是绩效状况外的外部制约因素）③环境：即一个企业组织内外的环境状况。④机会：亦称机遇。

绩效管理：1）对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。2）通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常生活管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系①.绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标（KPI），按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。②.绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者胜任力决定薪酬的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。③.绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部们则根据员工目前绩效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

绩效计划：1）从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约2）从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程

绩效目标来源①公司的战略目标或部门目标②.岗位职责占70%(常规的基本工作职责是什么？最近这些事务处理的怎么样？ 哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？）③工作改善和解决工作问题的要求占20%（妨碍发展的主要问题是什么？对这些问题做多大的改善是切实可行的？马上应采取什么样的行动谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多少时间？）④内外部客户的要求占10%（有可能实行哪些新方法？有什么好处？经费开支如何？需要做哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？）

设立绩效目标的原则 ①S具体的：目标应该是明确的。（绩效目标应该用明确具体的描述性语言，以便每个人都能理解为同一个意思。）②M可衡量的：目标应该是可度量的（设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此计划必须采用可衡量的方式陈述，才能对员工行为进行有效的反馈。）③A可达到的：目标应该是行为导向的（可达到的表示你可以将目标分解成可以执行的项目，分给不同成员来完成。）④R现实的：目标应该是切实可行的（在制定目标的过程中，不仅仅是不能把绩效目标定得过高或过低的问题，主要是强调要调动员工的潜力和积极性，最后切实的实现目标。）⑤T基于时间的：目标应该是有时间限制的（没有时间性的目标是没有意义的，因为大家没有任何紧急的概念。）

绩效辅导是指管理人员对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的正面行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。绩效辅导包括从计划形成到目标实现为止的全部活动。这个过程主要包括两方面：一是持续不断的绩效沟通，二是数据的收集和记录。

常用的几种绩效评估方法（1）排序法：排序评估法就是对部门内的员工按照某个评估因素上的表现，以绩效优劣排列名次。优点：排序法简单、明确，易于理解和执行。缺点：只适合人数较少的团队使用。另外，如果存在工作性质差异，或是对跨部门的人员进行评估，则该方法不适用。（2）配对比较法：是将每一位员工按照所有的评估要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。配对比较法使得排序评估法变得更为有效。优点：员工之间谁做得比较好一目了然。缺点：如果只是比较其中的一项因素，会有很大的局限性而且很有可能带有上级的倾向性，所以这一方法也很少被单独使用。（3）强制分布法：是根据事物呈正态分布规律，评估者将工作小组中的员工的工作绩效分级（3—7）类，再根据事先确定的比例将每个被评估的员工归到每一个绩效等级上去。优点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。缺点：这种方法最大的问题在于平均主义，评估结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。（4）图尺度评估法：是按照员工的评估内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后据此评估每一个员工。它是业绩评估中使用最广泛的方法，通常来说，图尺度评估法多以描述或数字等级作为评估尺度，是最简单和运用最普遍的工作绩效评估技术之一。优点：既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。缺点：设计与职务相关的指标难度较大；使用这种评价方法是需要较大的设计成本。（5）关键事件法：要求管理者将每一位员工在工作活动表现突出的、与绩效密切相关的事件（或事故）记录下来。既可以是好的事件，也可以是坏的事件。然后在一定的期限内，管理者和员工根据说记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点:①它为你向员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。②关键事件法是以员工在整个评估期内的行为为基础，避免了评估中的近期化误差。③保存一种动态的关键事件记录可以获得一份关于员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。缺点:首先，对于什么是“关键事件”，不同的主管有不同的界定；其次,记录关键事件会耗费管理人员许多时间；其三，它可能使员工过分关注主管到底写了些什么，对此产生恐惧和抵触，不利于评估的实施。（6）行为锚定等级评定法：是等级评定法与关键事件法的结合。这种评估法是行为导向型量表法的最典型代表。它通过一张行为等级评定的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体标准工作行为来加以界定。优点：可以据此为员工的行为提出要求，使评估者在评估员工时有了一个相对可观的尺度，并且可以作为绩效辅导的依据。缺点：可能比较复杂，花费时间较多，而且必须以日常的行为记录为基础。行为锚定法的优点：（PPT）①评价指标间的独立性较高②评价尺度更加准确③具有良好的反馈功能④适合为奖金分配提供依据⑤员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受行为锚定法的缺点：①设计过程复杂、困难，成本较高②评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难。

（7）目标管理法：是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法或管理制度。优点：①有利于员工个人目标与组织整体目标一致; ②为控制提供明确的标准，较为公平;③有利于管理人员与员工的沟通; ④减少绩效评估工作中的冲突和紊乱;⑤提供更好的目标评估准则; ⑥促进人才的发展和提高，有利于更好的开发人力资源;⑦更准确地判断什么是需要解决的问题。

缺点：①它比其他方法需要花费更多的时间。订立目标、对进展情况的评估以及提供反馈都是非常耗时的；② 它要求主管和员工具备一些制定目标和标准的技能，以保证这些目标和标准有意义且可衡量；③它倾向聚焦短期行为，目标管理使得职位越高，短期行为出现的可能性就越大；④在完成工作目标的过程中，会受不可控制的因素影响。

绩效评估中常见的误区（1）绩效评估标准不清，工作绩效评估标准不清是造成工作绩效评估工具失效的常见原因之一。2）晕轮误差 美国心理学家森代克根据心理实验的结果发现，评定者在对一个人进行评估时，往往会凭主观印象行事，从而使评估结果有偏高或偏低的倾向，这种现象被称之为晕轮效应。它表现为在工作评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评估（如信用管理），而高估其他特征（如客户关系）的一种现象，反向亦是如此。评估中，将评估者某一优点或缺的扩大，以偏概全。（3）逻辑误差逻辑误差指的是评估者在对某些有逻辑要素进行评估时，使用简单的推理而造成的误差。晕轮误差与逻辑误差的本质区别在于：晕轮误差只在同一个人的个人特点之间发生作用，在绩效评估中是对同一个人的各个评估指标进行评估时出现的；而逻辑误差与被评估者的个人因素无关，它是由于评估者认为评估要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。（4）宽厚性错误与严厉性错误当评定者给出不应有的高评价，即称为宽厚性错误。宽厚性错误会引起多种组织问题：当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状；其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能对宽厚的评估不满，特别是当涉及提升和加薪时更是如此,与宽厚性错误相对，也存在评估者给予过分的批评的情况，即严厉性错误。5）类似误差类似误差指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高评估。其次，性格的快慢与工作绩效没有必然的联系。（6）近期行为误差近期行为误差是指评估者只凭员工的近期（绩效评估期间的最后阶段）行为进行评估，即员工的绩效评估期间的最后绩效表现的好坏，导致评估者对其在整个评估期间的业绩表现得出相同的结论。（7）中心化倾向在确定评估等级时，许多管理人员都很容易有一种中心化倾向。这种倾向是指评估者对一组评估对象做出的评估结果相差不多，或者都集中在评估尺度的中心附近，导致评估成绩拉不开距离。中心倾向化产生的原因是：人们往往不愿意做出“极好”，“极差”之类的极端评估；对评估对象不甚了解，以致难以做出正确的评估；评估者对评估工作缺乏自信心；评估要素的说明不完整或评估方法不明确；有些企业要求评估者对过高或过低的评估定出书面鉴定，怕引起争议。（8）人际关系倾向 把被评估者与自己的关系好坏作为评估的依据，或作为拉开评估档次的重要因素，或把评估作为打击报复的工具。（9）评估者个人偏见组织行为学理论指出：当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们就称这种行为是受到刻板印象的影响。这种刻板印象影响实际上就是在劳动经济学中所说的统计性歧视。有些人也使用“评估者使用隐含人格理论”来指代这种现象。在这里，我们将之称为“评估者个人偏见”。评估者个人偏见是指在进行各种评估时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评估者个人偏见可能表现在：对于自己关系不错、性格相近的人会给予较高的评价；对女性老年人等特有偏见，给予较低的评估等。（10）对照效应 对照效应是指把某一被评估者与其前一被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论。