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第1篇一、投标价格不合理1. 投标报价低于成本：为了争取中标，部分施工企业采取降低报价的方式，导致中标价格低于成本，从而在施工过程中产生亏损。
2. 未能充分考虑市场行情：投标时，未能充分了解市场行情，导致投标价格过高或过低，最终导致项目亏损。
二、施工过程中出现的问题1. 施工组织不合理：施工组织设计存在缺陷，如人员、材料、设备的计划和安排出现误差，导致项目成本增加。
2. 地质和气候影响：地质条件复杂或气候恶劣，导致施工难度加大，工期延误，进而增加成本。
3. 施工质量问题：施工过程中，由于管理不善、技术不熟练等原因，导致工程质量不达标，返工、维修等费用增加。
三、合同管理问题1. 合同条款不明确：合同中存在模糊条款，导致施工过程中产生纠纷，增加诉讼费用。
2. 合同变更频繁：由于业主需求变化或设计变更等原因，导致合同频繁变更，增加施工成本。
四、资金问题1. 资金周转困难：施工过程中，资金周转不灵，导致工程进度受阻，增加成本。
2. 融资渠道不畅：施工企业融资渠道有限，难以获得足够的资金支持，导致项目亏损。
五、市场竞争激烈1. 同业竞争加剧：市场竞争激烈，导致工程报价不断降低，施工企业利润空间缩小。
2. 行业不规范：部分施工企业采取不正当竞争手段，如低价中标、偷工减料等，扰乱市场秩序，导致整个行业利润下降。
六、政策法规影响1. 政策调整：国家政策调整，如环保、安全等要求提高，导致施工成本增加。
2. 法规变化：法律法规的变化，如税收政策、土地政策等，影响施工企业的经营成本。
综上所述，工程施工亏损的原因是多方面的，包括投标报价、施工过程、合同管理、资金问题、市场竞争和政策法规等因素。
为了降低亏损风险，施工企业应加强内部管理，提高施工技术水平，优化合同条款，拓宽融资渠道，同时关注市场动态和政策法规变化，以应对各种风险。
第2篇一、投标报价不合理1. 中标价格低于成本：为争取项目，部分施工企业采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施，导致中标价格低于成本。
施工企业项目亏损成因分析与对策探讨作者：牛小博来源：《今日财富》2023年第34期近年来，施工企业亏损项目数量逐渐增多，影响到企业市场竞争力与可持续发展。
防控项目亏损，提高企业整体效益水平，已成为施工企业紧迫的任务。
文章分析了施工企业项目亏损的主要成因，最后提出相关对策。
一、建设项目亏损原因分析（一）投标阶段投标阶段造成项目亏损原因为低于成本价中标。
主要原因：一是投标前未经现场踏勘，实地了解周边状况，直接采用以往经验分析判断经济指标。
实际施工现场营商环境、地形地质、气象水文、建设单位等各有特点，对施工成本都有不小的影响，如不能准确把握，造成投标报价低于成本价。
二是企业施工定额未确立或未根据市场情况调整，脱离实际，投标人员未经施工现场历练，职业技能水平不高，对工程难度、造价水平判断不准，造成报价失真。
三是为发展规模而牺牲发展质量，在投标激烈竞争中，为高机率中标而报最低价。
四是为企业战略服务。
为进入某行业或某地区，低于成本价投标。
低于成本价中标是项目亏损最根本的原因，这会导致施工过程中生产要素配置不足、工期延长、项目管理难度提高、亏损金额放大等一系列问题。
（二）项目施工准备阶段1.项目组织机构设置不合理，主要管理人员缺乏专业经验项目施工管理组织是工程施工的指挥中心，是关系到工程施工是否达到预期目标的关键。
企业未依据项目任务特点、管理重点等设置最合理的组织机构，造成项目管理缺乏灵活性与精干高效，管理链条不顺畅，对施工现场管理力度不足。
部分主要管理人员综合能力无法满足岗位职责，自身对项目情况、人员管理、合作精神等理解不深，成为项目亏损的潜在风险。
2.施工组织设计脱离实际施工组织设计是用来指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。
因编制人员经验不足，场地规划、施工工序、材料进场计划、劳动力计划、资金计划等的制定存在不合理性，如拌合站、加工场位置、作业工区划分等规划不合理，造成施工过程中不必要开支的增加，这成为导致项目亏损的最主要原因。
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策随着我国加入WTO后过渡期的结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，我国建筑业不仅面临国内市场的白热化竞争，而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。
据统计，自1990年到2004年的十五年间，我国建筑业利润率一直在1.2%至2.3%之间徘徊，与国外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。
那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
一、项目成本亏损的原因（一）项目部缺乏目标管理。
没有目标就没有进取心，也就没有行动。
绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。
目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。
②分项成本目标。
③分包收益目标。
④工期、质量、安全控制目标。
（二）承包和考核措施不到位。
有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。
公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。
（三）企业监督不力。
企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。
（四）项目部的各项管理落后、粗放。
主要表现在：1、材料管理手段落后，制度不健全。
2、对内承包措施不配套。
3、分包管理存在漏洞。
4、工程质量不高。
5、施工设备利用率低。
6、施工安排不合理。
7、安全隐患多，安全事故频繁。
8、间接费控制不力。
9、财务管理混乱。
10、合同管理混乱。
二、遏制项目部成本亏损的对策为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。
投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。
工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。
下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！1、无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。
无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
一、项目部亏损原因分析项目部作为建筑产品旳直接生产者, 既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力,即对施工组织旳安排, 人员旳调配, 材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗, 安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。
此外, 地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响, 而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。
1.主观原因使成本失去控制所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因, 如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。
重要包括如下几种方面:⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。
绝大部分亏损旳项目部, 主线没有成本控制旳总目旳。
有旳虽有但却没有严格执行, 因而使项目部旳成本处在失控状态。
⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
在亏损旳项目部中, 购置材料、配件无计划旳现象比比皆是, 采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员, 其成果必然导致材料旳积压、超支。
此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息, 也不计算采购材料旳资金成本, 从而使项目部购置了大量高价材料。
某些项目部没有收发制度, 购置旳材料无人验收, 更无实物帐, 因而就谈不上保管和出库。
尤其是砂石料、砖瓦等地材, 有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理, 以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发旳材料不是挥霍扔在工地, 就是被工地旳人员偷偷卖掉, 许多可以回收旳废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。
项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施, 实行承包后漏洞百出, 致使成本超支。
例如, 有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资, 但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定, 形成包工不包料、包盈不包亏, 有旳承包方案虽然合理,但计价不及时, 或者不能按照承包方案进行兑现, 使承包无法进行下去。
国有施工企业工程项目亏损的原因及对策国有建筑企业的亏损面是相当大的，虽然没有相关数据可供参考，但就部分企业工程项目经营情况来看，盈亏比例拉大，一个企业工程项目的亏损面甚至可高达80%以上。
目前许多企业亏损的项目不断出现，还有一些时间跨度大的项目账面上看起来并没亏损，而到工程竣工决算时亏损就出现了。
这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。
纵观近年来工程项目经营状况，我们不难发现，除了最直接的成本费用居高不下之外，有多种原因可导致项目的亏损。
本文现就项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作一肤浅的分析，并提出相应对策，仅供广大企业管理者参考。
一、项目亏损的原因分析1、中标价格低于成本。
由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施，项目一中标就注定难盈余。
或者施工企业为取得进入某个市场的资格，因而在满足建设工期的前提下，投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说，其无论采用何种措施，都难以使项目盈利。
2、地质和气候的影响。
冬、雨季，洪涝等自然灾害施工的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。
还有地质方面的，比如溶岩的级别变化、隧道施工中的围岩类别变化，会迫使项目部改变施工方法，使分项工程成本出现较大的变化，从而影响工程的总成本。
地质和气候的影响，都会延误工期，工程的成本也因此大幅增加。
3、施工组织不合理。
由于投标与施工现场实际的差异，一些项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。
另外，由于资金困难或其他原因，项目部出现停工现象，在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交的资源管理费。
工程项目亏损析同为施工企业，在同样的市场竞争环境下，甚至是干相类似的工程，为什么有的工程项目盈利，有的工程项目却严重亏损？通过调查分析，抛开降低造价、材料物资涨价等影响因素外，笔者认为出现亏损不外乎以下原因：从企业管理角度讲，一是企业管理规章虽然较为完善，但政出多门，不系统，可操作性不强，而且经常变动，影响政策的连续性。
另外，关于考核体系的文件不健全，激励有余，约束不足，使得一些项目负责人，在钻政策空子上大动脑筋。
二是企业管理规章的贯彻执行弱化。
一方面，有令不行，有禁不止现象时有发生，另一方面，项目部又自订了一些对自身有利的管理规定，如有的擅自提高工资、福利标准，有的擅自发放大额奖金等等。
三是对项目的监控力度欠缺。
虽然每年都安排各种检查，但动真格的不多，有的检查仅流于形式，实际效果不好，长此以往，造成被检查对象麻木不仁，进而百般应付，既不利于提高和改进工作，又达不到检查的目的。
四是对完工项目没有及时组织竣工结算。
有的项目完成几年了，有些具体问题仍然互相扯不清，该收的钱不能及时收回，甚至有的项目故意拖延时间，坐吃管理费，使亏损数额进一步加大。
五是对违规项目的处罚力度不够。
对事中、事后审计，以及其他检查过程中发现的问题未及时处理，即便处理也不疼不痒，难以达到惩一儆十的效果。
六是个别工程项目中标单价太低，超出正常范围。
从项目管理来分析，一是使用施工队不当。
有的项目领导规避劳务竞标，直接安排不具备相应资质的队伍进场施工，事后发现难以应承，中途更换队伍，既延误工期，又造成经济损失；也有的施工队缺乏合作诚意，往往在抢工期、抢进度时，找借口敲竹杠，要求多付款；还有的施工队在赚取一定经济利益后擅自弃约溜走。
二是没有严格执行验工计价制度，拨款无尺度，造成超拨款。
三是同施工队签订合同的手续不完善，合同条款未得到认真履行。
四是个别项目领导综合管理水平低，民主作风意识差，刚愎自用，决策失误。
五是项目部管理费用开支失控。
建筑工程项目亏损原因及控制方法研究[摘要] 随着我国加入WTO后过渡期的结束,国内建筑市场将成为国际市场的一部分,我国建筑业不仅面临国内市场的白热化竞争,而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。
据统计,我国建筑业一直是微利行业,大部分企业存在亏损,与国外成熟建筑业市场相比,有较大的差距。
那么,如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面对项目部的成本亏损进行分析,提出解决措施,以达到提高企业经济效益的目的。
[关键词] 建筑工程;亏损原因;控制方法一、引言1近年来,建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强.统计数据显示,2005年的增加值占GDP的比重为5.5%,建筑业在国民经济中支柱产业的地位突出。
但是建筑业的总体利润水平不高,据统计,建筑业企业平均产值利润率仅为1.2%(详见下表)。
从表中可以看出,建筑业利润\税金总额增加,但建筑业利润水平增长速度低于产值增长速度。
2006年产值增长率为18%,而产值利润率仅为2.83%。
据调查统计,建筑业利润水平下降,招投标工程的产值利润率在1%~1.5%之间。
施工企业利润水平不高,甚至亏损。
造成施工企业亏损的原因有很多,如政策问题、体制问题,但建筑施工企业亏损的内在因素不容忽视,主要原因是缺乏成本管理,尤其是对工程项目部的成本缺乏有效控制。
施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动在满足工程质量和工期的条件下,采取有效的措施不断降低成本达到成本控制的预期目标。
施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益,能集中体现企业全部工作的经济效果如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和经营管理的水平。
而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者,建筑产品的优劣影响企业的信誉,继而影响企业承揽工程任务,关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高,而建筑产品的直接成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成,这些费用发生在工程项目实施过程中,主要发生在项目部,因此项目部直接成本的高低又决定企业的成本水平.在一定程度上,项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏,严重的并有可能危及企业的生存和发展。
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。
若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。
而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。
这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。
因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。
一、项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。
另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。
㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。
另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。
这些因素有：1.中标价格低于成本。
由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。
标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。
正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。
计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。
在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。
投标书中虽未降低材料的单价、但在签定承包工程合同时又将材料的单价包死，虽然在物价下降时可以降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。
承诺设备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对发包方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。
2.地质变化。
比如隧道施工中的围岩类别变化，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程的工期，使工程的总成本增加或减少，但总体来说是成本增加的多，成本减少的少；同时也会使分项工程成本出现较大的变化。
比如某隧道进口1000米处，设计时的石质为坚石，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目部变液压台车较长距离钻眼爆破、砼喷锚支护方法为液压台车较短距离钻眼爆破、锚杆、挂钢筋网加砼喷锚支护方法或人工钻爆、砼拱墙支护方法，从而使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。
另外还有隧道施工中的岩石层变为煤层、泥加石层等，桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，从而影响工程的成本。
3.气候变化。
冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用,从而使分项工程的成本增加。
比如在桥梁施工中，投标书中的冬季施工天数为75天,而实际施工天数达到90天，在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如砼的防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维修、折旧等费用；要么增加赶工费用，如人员加班费、砼速凝材料、增添设备的各项费用等费用。
4.设计变更。
工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。
比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
5.企业提要求。
为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。
虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。
6.施工组织设计欠合理。
由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。
7.项目部息工。
由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有息工现象，在息工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，有的项目部还需要上交企业管理费。
如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。
㈡主观原因使成本失去控制所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。
其主要原因包括如下几个方面：1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。
绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。
由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。
再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
如某企业的一个项目部，在某工程项目将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的近10万元材料款全部私分。
3.承包措施不配套。
大部分亏损的项目部，对内部队伍和架子队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。
比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
