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就管理本意上来讲，管理是对一个活动过程进行组织，让行动变得更有效、成本变得更低，并让结果更加令人满意。
所谓企业管理，其实是一种比较抽象的概念，也是一种明确的程序过程。
私营企业管理又是把人力和物力的功能融汇起来，发挥到它的最大值，从而使企业利润最大化。
一般来说，企业管理分为三个层次:第一个层次是"人治"。
也就是人管人，这是企业管理的最低层次。
有的是靠家族或血缘关系来实施管理，有的是靠几个亲信或与自己兴趣爱好相同的人来实施管理，有的是靠地域(老乡关系)之间来实施管理，用这个地方的人管理那个地方的人。
无论哪种都不可取，企业刚组建还能发挥一定的作用，但长此下去，这只能使企业越管越乱，越管矛盾越多，导致企业最后倒闭;第二个层次是"法治"，也就是用制度来管理或叫做科学管理，这是企业管理的中等层次。
这个层次的管理就是企业要依靠各位职能部门工作职责，分工到人按级管理，层层督促检查，以固定的模式来对企业每个部门进行模式化的管理，这种管理方式有它的可取之处，但也存在着一些弊端，主要是统得过死不利于发挥人的主观能动性;第三个层次是"魂治"，也就是用企业文化来实施管理，这是企业管理的最高层次。
要想实现用企业文化来进行管理，这个层次必须建立在第二个层次的基础之上，同时，要对企业进行本企业一些有特色的文化积淀的宣传和教育，久而久之会使这些特有的文化积淀深入每个员工的灵魂，把平时的各种规章制度融入到员工的工作实践之中，融入到员工的具体言行举止之中，他们会灵活地、合理地运用公司的制度规定，有机地结合自己的主观能动性把工作干好。
这就要求企业的决策者，必须把准企业的脉搏，制定出企业的长远规划，正确地找准企业所处的位置，进行合理的定位，一步一步地按照规划不断地发展前进。
以上是广泛地谈企业管理，那么私营企业到底应该怎么来实施管理呢?我认为把握好以下几个环节:一、选好人，是企业发展的前提企业发展壮大，关键是要有人才作为保障，那么招聘到适合本企业发展的人才的确不是一件容易的事，对于私营企业来说更是如此。
公共事业和私营企业管理：它们在所有不重要的方面是否基本上是相同的格雷厄姆·T·奥尔森在我的副标题中，将华莱士·塞尔经常引用的“定律”作为一个问题提出来。
塞尔经常引用的“定律”作为一个问题提出来。
塞尔曾经在伊萨尔城花费了几年的时间，帮助科内尔大学的工商企业和公共行政管理新学院制订计划。
他在离开这个学院前往哥伦比亚大学时，就带着这句格言：公共事业和私营企业的管理，在所有不重要的方面是基本相同的。
塞尔得出他的结论，是根据他本人对政府机构的多年观察。
他敏锐地听到，在科内尔的同事们（以及早些时候在物价管理局的同事们）谈论的有关工商企业的事情，以及他认真研究了对公共事业和私营企业管理进行比较的文件和数据。
事实上，对于最后的一部分，没有什么内容。
因此，塞尔引起争论的“定律”，实际上是一个公开提出的、请大家研究的问题。
不幸的是，自从塞尔宣告他的“定律”以后五十年来，对公共事业和私营企业的管理方面进行比较的数据库改进很少。
所以，当斯科蒂·坎贝尔在六个星期以前打电话以前，我表示同意。
实际上我打算对塞尔提出的问题，用多种方法探索公共事业管理与私营企业管理之间的相同点和不同点。
这些方面对于系统的调查研究具有重要的意义。
重申一下，本文并不是一篇关于系统研究工作中主要研究课题的报告。
更确切地说，这是一篇应要求而写的文章，是对于一个公立学校校长所反映意见的简要总结。
这位校长正把他的时间耗费在实现一种公共事业管理的体制上——他在管理曾被吉姆·马奇称为“有组织的无政府单位”——而不是把时间用在思考问题上，更不用说去写文章了。
此外，本文中的一些设想显示出哈佛大学毕业生所特有的自大。
他们认为：坎布里奇（美国马萨诸塞州的城市，哈佛大学的所在地）或者是全世界的；或者是全世界的适当样板。
我所以说“显示出”，因为作为一个北卡罗来纳州人，我对这种眼界狭窄的自大感到害羞。
但是，我曾断定，用慎重考虑过的狭隘观点来讨论这些争论问题，可能更好地符合这个会议的目的，——因此我提供了一个清楚的目标作为其他人射击的对象。
第一章总则第一条为加强本单位的内部管理，提高工作效率，保障单位合法权益，促进单位健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务员、财务人员等。
第三条本制度遵循合法、合规、公开、公平、公正的原则，坚持以人为本，注重激励与约束相结合。
第二章组织架构第四条本单位实行总经理负责制，下设各部门，各部门负责人对总经理负责。
第五条各部门职责：1. 办公室：负责单位日常行政管理、后勤保障、文件管理等工作。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作。
3. 财务部：负责单位财务管理、资金运作、成本控制等工作。
4. 技术研发部：负责产品研发、技术改进、技术支持等工作。
5. 市场营销部：负责市场调研、产品推广、客户关系维护等工作。
6. 生产部：负责生产计划、生产调度、质量控制、设备管理等工作。
第三章员工管理第七条员工入职：1. 新员工入职前需进行面试，通过后签订劳动合同。
2. 办理入职手续，包括但不限于办理社保、公积金等。
第八条员工培训：1. 单位定期组织内部培训，提高员工业务水平。
2. 鼓励员工参加外部培训，提升个人能力。
第九条员工考核：1. 单位设立考核制度，对员工进行定期考核。
2. 考核内容包括工作业绩、工作态度、团队协作等方面。
第十条员工奖惩：1. 对表现优秀的员工给予奖励，包括但不限于物质奖励、晋升机会等。
2. 对违反规定的员工给予处罚，包括但不限于警告、罚款、降职、辞退等。
第四章财务管理第十一条财务管理遵循国家法律法规和财务制度，确保财务报表真实、准确、完整。
第十二条资金管理：1. 单位设立资金审批制度，严格控制资金支出。
2. 建立资金预算管理制度，确保资金合理使用。
第十三条成本控制：1. 加强成本核算，降低生产成本。
2. 严格控制非生产性支出，提高资金使用效率。
第五章生产经营第十四条生产经营遵循市场需求，以质量求生存，以创新求发展。
第十五条产品研发：1. 加强产品研发，提高产品竞争力。
私营公司管理制度(简化版)7第2页第三条各部门人员要做到“人人尽职尽责，事事尽快尽好”，既要保证分工明确、各司其职，也要加强相互帮助、共同协作。
第十五章业务规范第一条市场划分：郑州市场划分为北区（中原路、金水路以北，含金水路）和南区（中原路、金水路以南，含中原路）两大业务区。
郑州以外市场由副总协调开发。
业务开发应注重行业细化。
第二条人员分配：业务经理协同各大区主任和客服主管各自负责本区业务开发和客户维护。
公司其他人员在完成本职工作后统一由副总经理安排业务开发和客户维护。
两大业务纵队第三条业务协作：业务区内个人非意向客户资源鼓励相互转让。
鼓励业务人员之间友情协助、有偿合作。
第四条拜访数量：一个月为一个业务周期。
公司专职业务人员一周期每工作日平均最低拜访量第一个月每日新客户拜访3家，回访客户1家；第二个月每日新客户拜访4家，回访客户1家；第三个月及以后每月每日新客户拜访3家，每月重要目标客户不低于3家。
行政和后勤人员平均每天联系客户至少1家。
第五条基本任务：按业务税后纯利润当月实收现金累计。
专职业务人员第一个月基本任务纯利润3000元；第二个月基本任务纯利润5000元；第三个月基本任务纯利润8000元，以后每月基本任务纯利润10000元。
小组和部门基本任务是所辖成员每月基本任务的总和。
第六条每日业务草记：使用统一样式笔记本记录。
内容主要包括客户名称、地址、接待人姓名、企业负责人姓名、联系电话、拜访时间、交谈情况和客户简单分析等内容。
业务人员可根据业务需要按此要求进一步完善。
业务经理和大区主任负责业务草记的日常抽查和具体情况询问。
第七条上周业务报告：使用统一样式表格。
内容包括上周客户拜访情况（客户名称、地址、电话、接待人、负责人和简要拜访情况）、拜访量统计、回访量统计、本周拜访重点等内容。
业务人员可根据业务需要按此要求进一步完善。
《上周业务报告》在每周一上午9：00前上交业务经理，每周二上午9：00前呈交副总经理，后交由办公室统一建档。
私营企业管理制度一、总则为加强对私营企业的管理和监督，维护企业的正常经营秩序，促进企业持续、健康发展，特制定本管理制度。
二、企业的性质和目的1.私营企业是指在国家法律法规允许范围内以营利为目的，由自然人或法人独资或合伙设立，按照市场经济规律运作的企业。
2.本企业的目的是在遵守国家相关法律法规的前提下，通过合理经营管理，创造最大的经济效益，实现企业的可持续发展。
三、管理机构和职责分工1.董事会是企业的最高权力机构，负责决定企业的发展战略和重大事项。
2.总经理是企业的执行机构，负责具体的日常经营管理，对企业全面负责。
3.各部门经理是企业的具体管理人员，负责各自部门的经营管理工作，听从总经理的统一指挥。
4.各员工是企业的基层工作人员，负责执行上级领导的工作安排，积极完成工作任务。
四、管理制度1.企业应建立健全的内部管理制度，确保企业各项工作有章可循，有条不紊。
2.财务管理制度是企业的核心管理制度，应建立健全的财务管理体系，确保企业的经济活动得到妥善监管。
3.人力资源管理制度是企业的重要管理制度，应建立健全的人力资源管理体系，确保企业有足够的人力资源来推动企业的发展。
4.市场营销管理制度是企业的关键管理制度，应建立健全的市场营销管理体系，确保企业的产品能够准确定位，迅速抢占市场份额。
五、管理工作职责1.董事会应负责企业的决策工作，制定企业的发展战略和重大事项决策。
2.总经理应负责企业的日常经营管理工作，履行企业的经济责任，确保企业的经济效益最大化。
3.各部门经理应负责各自部门的经营管理工作，确保部门的正常运转，协调各部门之间的工作。
4.各员工应全力以赴完成自己的工作任务，积极参加企业的发展建设，为企业的发展贡献力量。
六、管理工作制度1.企业应建立健全的管理工作制度，确保各项工作有序展开，不出现混乱局面。
2.企业应建立健全的决策机制，确保决策程序合法、程序正当，保证企业的合法权益。
3.企业应建立健全的信息管理制度，确保企业信息的快速传递和准确反馈，为企业的发展提供有力支持。
中国民营企业经营管理扎根要诀·白崇贤教授·壹、前言——国内企业管理真像一片无根的浮萍吗？经营是统合一切事物的工作，而管理则是将事物予以有效的计划、推动、追查评价与改善的工作。
过去国内业者普遍因“闯”业有成、白手起家，赚得一笔财富而自认对经营管理很有一套。
其实，依据《工商时代》杂志一篇文稿的报导，作者所领导的亚洲企管顾问集团在国内珠江三角洲、温州、厦门、珠海、深圳等地民营企业辅导的经验，印证：国内企业管理在面向中国加入WTO接受外商挑战之际仍然是一片无根的浮萍，究其原因不外：（1）企业没有真正扎根下管理的根，只靠景气浮沉荣枯决胜商场。
（2）业者本身对自己的特性、产业的特性、内部环境与外部环境的认识仍一知半解，因此作风保守，不愿变革。
（3）业者或许知道“管理”的重要性，但不知如何踏出建立管理体系的第一步。
（4）纵然建立了管理制度，却不知该如何去彻底推动执行，一味要求立竿见影。
（5）部分业者千方百计列示一套“经营理念”供作对外样板，根本未加以贯穿于制度之中，毫无永续经营之基础可以凭恃。
（6）部分业者未能建立一套适合本身企业文化及特色之合用制度，企业活性力不足。
（7）企业内部没有足够的人才去推动管理的知识，俾建立更健全之管理制度。
（8）业者未能拥有雅量去容忍企业员工为求创新所犯下之过错和损失，因而员工不敢亦不愿打破传统、积极创新，使企业经营之途坎坷多歧。
贰、目前中小企业出现之困境一般企业管理不善脱离不了下述四大原因，即（1）方针、目标、规范不明确，以致部属无所适从。
（2）方针、规范、目标虽然明确，但因执行不够彻底。
（3）方针、目标、规范虽有推动执行，但因缺乏追踪，查核和评估之功夫，仍然出现管理的无力感。
（4）方针、目标、规范执行后虽经追查评估，但因未能与奖惩制度密切结合，导致无法收到更大之改善效益，员工亦因之缺乏参与之兴致与热诚。
尤其私营企业一般均属家族式之经营模式，人才缺乏不算，真正的新锐干才也经常因受不了家族成员傲气之干扰，甚至处处制肘而含恨离去，加上经营者缺乏远见之经营计划及市场规划，一窝疯的生产刺激了市场胃纳量之提前趋于饱和，而致同业间不得不削价输血式经营、相互残杀，经济秩序因而混乱。
私营企业管理制度第一章总则第一条为了加强公司的规范化管理，提高公司的运营效率，保障公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》及相关法律法规的规定，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司全体股东、董事、监事、高级管理人员、全体员工及与公司发生业务往来的各方当事人。
第三条公司应坚持合法、公平、公正、透明的原则，建立完善的内部管理制度，规范公司运作，确保公司持续稳定发展。
第四条公司应建立健全的财务管理制度，保证财务报表的真实性、准确性和完整性。
第五条公司应建立完善的人力资源管理制度，保障员工的合法权益，提高员工的工作效率和积极性。
第二章股东大会第六条股东大会是公司的最高权力机构，行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事、监事，决定董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（十）修改公司章程；（十一）法律、行政法规或公司章程规定的其他职权。
第七条股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。
年度股东大会每年召开一次，临时股东大会根据需要由董事会召集。
第三章董事会第八条董事会是公司的执行机构，负责公司的日常经营管理，行使下列职权：（一）执行股东大会的决议；（二）决定公司的经营计划和投资方案；（三）制定公司的年度财务预算方案、决算方案；（四）制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（五）制定公司增加或者减少注册资本的方案；（六）制定公司发行债券的方案；（七）拟定公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程规定的其他职权。
第3章私营公司管理之道天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。
没有好的管理，就没有好的效益。
任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。
规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。
公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。
一、管理是私营公司生存之本1.办公司要有章法。
“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。
想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。
为什么管理这个问题这么重要?这里可以以一个例子来说明。
假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。
或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。
这种观察、规化的过程就是管理的过程。
现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。
这种想法显然是不对的。
如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。
但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。
话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。
哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。
不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。
开公司就更是要讲究管理的方法了。
“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。
王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。
在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。
“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。
本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。
在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。
有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。
它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发……一切都有周密的规定。
严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。
同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。
它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。
管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。
开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。
这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
2.要有一套坚决贯彻的经营思想。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。
系统一致的管理之法即经营理念。
著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。
管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。
假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。
管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。
还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。
他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。
比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。
从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。
在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。
所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。
所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。
所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。
所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。
他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。
”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。
这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。
只有少数是这样。
例如强生公司、索尼公司等。
但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。
要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“goodthinking,goodproduce”(好的思想才有好的产品)。
时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。
而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。
只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。
这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。
可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。
你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。
另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。
在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。
讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。
价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。
二、最重要的是人的管理管理重要的是管人。
人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。
尽管世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发与管理。
公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，他需要操纵好人的方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。
1.替才能开路。
公司最重要的资源是什么?是资金?是厂房?是设备?是地理位置?都不是。
公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。
一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。
另外，再想想比尔·盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本——钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。
经理们不可能依靠自己一个人的力量，在竞争的漩涡中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。
什么是人才?无知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在之中。
只有独具慧眼的管理者，才能发现人才，并将他们为己所用。
尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。
但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。
“爱要让人才看见”，“爱要让人才感受到”。
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，为他成就千秋霸业。
当公司航行在当今的经济大潮中时，能否罗织人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能不被大潮冲得前仰后翻，反而能从大潮中捞取宝贝的关键。
日本东京吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。
该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。
大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。
工作不久，他展现出非凡的才华，引起总经理的注意。
在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。
不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。
像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才之心所动，终于留了下来。
后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。
