建立科学的国有企
业绩效考核体系
建立科学的国有企业绩效考核体系
胡国森
绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改
进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而
与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效
考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，
而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效
为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较
好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考
核的专题研究，已迫在眉睫。
国有企业绩效管理存在的基本问题
1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具
绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并经过评价体现人在组织中的相对价
值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作
用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的
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概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生
存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；另外
由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往
把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问
题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了
提高绩效”的初衷相悖。
2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学
绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价一
般能够用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边
绩效的评价则一般采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。
虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单
一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所
采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感
觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。因此缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。
3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是
国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参
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与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。
指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要
不同的主体进行分析和改进。因而，只有让对该项指标最有发言权的
主体对其进行管理，才是最为高效的。因此，在绩效责任的分解和反
馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成
良性的互动关系。
4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题
当前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆
调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分
析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，导致被考核者应付
考核，做表面文章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。因
此说应该对绩效考核的功能效用有系统和清醒的认识。理论和实践证明，经过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将
员工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有
效地工作；第三，经过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参
与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化人力资源配置；第五，经过压力链让每位员工都承担相应责任。
