现场改善读后感

(完整word版)《现场改善,低成本管理方法的知识--第六章》读后感读《现场管理第六章“浪费”》后感
书上说,浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场,观察正在进行的作业，发现浪费，然后采取行动消除它。

我十分赞同的。

古人有云，纸上得来终觉，浅绝知此事要躬行.我们在现场能够发现浪费的前提是，要知道什么才是浪费。

常言道，由俭入奢易，由奢入俭难.对于浪费，我们可能很多人都已经司空见惯,觉得事情本身就是这样子，不是这样子反而有点不正常.
书本上将浪费细分为七类:1。

生产过剩的浪费2。

库存的浪费3。

不合格品的浪费4。

动作的浪费5.加工的浪费6.等待的浪费7。

搬运的浪费.我们现在有了浪费的标准,那该如何去消除浪费?个人的愚见是，像我们对设备点检那样去消除浪费，按照七大浪费分析生产现场的浪费，制定《现场浪费点检表》，定期对现场进行浪费点检，汇总分析各项浪费的占比，并制定可行有效的改善措施。

没有创造附加价值的行为就是浪费,当我们将浪费消除，那么我们生产的整体附加价值就会提高，也就是说,我们在同样的产品质量前提下，可以投入更少的材料、时间、人力等。

本周二有幸参加公司的经营会议，让我更深刻地了解到们公司的现状.企业有效减少浪费，控制成本，是长远发展的前提。

消除浪费、创造价值，从你我做起。

现场改善读后感（5篇）现场改善读后感1读过许多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。

金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低本钱方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

有些管理者本来可以用常识性、低本钱方法解决问题，却常常尝试应用各种冗杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"学问，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。

通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带着整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现本钱降低、质量改良以及客户满足度提升。

现场改善的目标是什么？认为，在质量、本钱等主要的目标中，质量永久应当被放在第一位。

无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，假如产品或者服务本身的质量不佳，公司就不行能赢得竞争。

这也印证了在线总部全面推动"品质领先"战略的正确性和重要性。

服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推动服务质量责任制，狠抓人员解决问题力量的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。

现场改善的原则是什么？强调，企业要维持一个稳定而有长远目光的改善方面，公司里的每个人都必需一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、铺张消退、标准化。

环境维持是好管理不行缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。

没有自律的员工，就不行能供应质量良好的产品和服务给客户。

标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求全部员工按规范执行的缘由。

铺张即是指不能制造附加价值的全部行为，我们所需要做的，就是去现场，观看话务员接线的状况，发觉铺张，然后实行行动消退它。

大野耐一环篇一：大野耐一告诉你什么才是现场改善!大野耐一告诉你什么才是现场改善！大野耐一是丰田生产方式的创始人，对于现场改善，他有着自己的一套见解。

1.仔细观察生产现场。

年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。

”大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。

转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。

”C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。

“那么小的圈能站住人吗！重新画！”C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。

大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。

到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。

可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。

“为什么要走出去！”“只是想去一下厕所??”“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。

”说完后大野先生又径自离去了。

C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。

至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。

到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”“还没有??”C只能胆怯地如实回答。

大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。

” C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。

第二天早晨，C又重新站在圆圈中。

这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。

中午的时候，大野先生又走了过来。

“发现问题了吗？”“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。

”1C还是如实地回答。

这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。

你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。

既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。

听到这些话，C确实感到了问题的所在。

于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。

《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。

现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。

“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。

“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。

它还是一种低风险方式。

因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。

一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。

“计划”是指建立改善的目标。

“执行”是指依计划推行。

“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

“处置”是指新作业程序的实施及标准化。

以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。

pdca不断地在循环。

一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。

pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。

所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。

开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。

是否因为没有遵守标准而发生的。

或者因为标准不适当而发生的。

唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。

二、主要的改善活动1〃及时生产方式。

及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。

现场改善低成本管理方法读后感《现场改善》一书是一本关于管理的经典著作，作者史蒂文·B·莱罗克和詹姆斯·P·沼宁根据他们多年的实践经验和著名的现场改善方法，详细介绍了现场改善的实施步骤和管理方法。

这本书在全球范围内受到了广泛的关注和赞誉，成为了很多企业管理者和管理咨询师的必读书籍。

《现场改善》这本书的核心理念是以实践为基础的改善方法。

莱罗克和沼宁通过具体的案例和实践经验，详细阐述了现场改善的过程和方法，包括改善活动的准备、执行和持续改进。

他们认为通过现场改善，可以使企业实现提高效率、降低成本、提高质量的目标，从而获得竞争优势。

在读完这本书之后，我对现场改善低成本管理方法有了更深刻的理解和认识。

首先，现场改善不是一次性的行动，而是一个持续改进的过程。

要想实现长期的效益，需要通过持续的观察、分析和改进，不断地优化生产流程和管理方式。

其次，现场改善需要全员参与和团队合作。

只有通过全员的努力和合作，才能解决问题、改进流程，达成共同的目标。

最后，现场改善需要有系统的方法和工具支持。

只有有序、有计划地进行改善活动，才能取得长期的效益。

另外，我认为现场改善低成本管理方法对于企业的重要性不言而喻。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着降低成本、提高效率的压力。

通过现场改善，可以降低浪费，提高生产率，从而降低成本，提升竞争力。

与此同时，现场改善还可以改善工作环境，提高员工满意度，增强企业的凝聚力和创造力。

在我所在的企业，我们也正在积极推行现场改善低成本管理方法。

通过员工的广泛参与和团队的合作，我们已经取得了一些成果，并且取得了一些改善的经验。

但是，在实施过程中，还存在一些问题和困难，比如如何引导员工参与和如何克服惯性思维。

通过阅读《现场改善》，我得到了一些启发和帮助，明确了我们下一步需要采取的行动和策略。

总的来说，现场改善低成本管理方法对于企业来说是非常重要的。

通过持续的改进和优化，可以实现降低成本、提高效率的目标，提升企业的竞争力。

现场改善读后感从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。

2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。

下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。

两者相辅相成，互相照应。

现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。

而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。

现场改善具有一定的环境性。

改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。

现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。

现场改善具有一定的成本性。

在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。

结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。

现场改善必须要坚持标准化作业。

标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。

当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。

现场改善要有一颗改善的心。

改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。

改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。

当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。

现场改善读后感《现场改善》读后感。

《现场改善》是一本由美国著名管理学家亚历克斯·费尔南德斯所著的管理学经典之作。

这本书以其独特的视角和深刻的见解，深受广大读者的喜爱。

在书中，作者通过讲述自己在管理实践中的经验和故事，向读者展示了现场改善的重要性和方法。

本书不仅对企业管理者有着重要的指导意义，同时也对普通读者有着启发和帮助。

下面我将就这本书的一些观点和思想进行一些个人的感悟和思考。

首先，书中强调了现场改善的重要性。

作者认为，管理者应该更加关注现场，而不是只停留在办公室里制定计划和策略。

只有深入到现场，才能真正了解问题的本质和实质，才能找到解决问题的方法。

这一观点让我深有感触。

在现实生活中，很多时候我们会发现，问题的真相往往是隐藏在现场的一些细节之中。

如果我们只是停留在表面，很难找到问题的根源和解决方法。

因此，现场改善对于企业管理者来说是至关重要的。

其次，书中提出了一些现场改善的方法和技巧。

作者强调了团队合作的重要性，认为只有通过团队的努力和合作，才能真正实现现场改善。

此外，作者还提出了一些实用的工具和方法，比如5S、PDCA等，这些方法都可以帮助管理者更好地实现现场改善。

通过学习这些方法和技巧，我们可以更好地应对现实生活中的挑战和问题，提高自己的管理能力和素质。

最后，书中还强调了持续改善的重要性。

作者认为，现场改善不是一次性的事情，而是一个持续不断的过程。

只有不断地改进和完善，才能保持企业的竞争力和活力。

这一观点让我深有共鸣。

在现实生活中，我们也经常会发现，只有不断地改善和完善，才能适应不断变化的环境和需求，才能不被淘汰。

因此，持续改善对于企业管理者来说是非常重要的。

总的来说，通过阅读《现场改善》，我深刻地认识到了现场改善的重要性和方法。

这本书不仅为企业管理者提供了重要的指导和启示，同时也对普通读者有着启发和帮助。

我相信，通过不断地学习和实践，我们一定能够在现场改善方面取得更大的成就。

现场改善第六章浪费读后感
《<现场改善第六章浪费>读后感》
最近，我读了《现场改善》这本书的第六章——浪费。

哎呀，这可真是让我大开眼界！
在这一章里，它讲了好多关于浪费的事儿。

就好像我们平时写作业的时候，一会儿玩玩橡皮，一会儿又看看窗外，这时间不就浪费掉了吗？这不就跟工厂里那些不必要的操作一样嘛！
书里说，浪费可不只是让东西用不了，还包括做了没用的事儿。

比如说，生产线上生产了太多卖不出去的产品，这难道不是浪费？这就好比我准备了一堆零食，结果发现自己根本吃不完，最后都放坏了，多可惜呀！
我还想到了我们在学校打扫卫生的时候。

有时候大家扫完地，拖把就随便扔在一边，水也不关好。

这水一直流，不也是浪费吗？这就像我们的零花钱，要是不珍惜，随便乱花，很快就没啦！
我跟我的小伙伴们讨论这个的时候，小明就说：“那要是大家都能注意不浪费，是不是能做更多有用的事儿啦？”小红也点头说：“对呀对呀，就像我们考试的时候，认真答题，不浪费时间，就能考个好成绩！”我也忍不住说：“那我们以后可得注意啦，不能浪费东西！”
想想看，如果我们的生活中没有了这些浪费，那会是什么样呢？是不是就像我们的书包变得整整齐齐，找东西一下子就能找到，特别方便？是不是就像我们的课堂，大家都专心听讲，学知识特别快？
再看看那些大工厂，如果都能减少浪费，那得节省多少资源，赚更多的钱呀！这就跟我们存压岁钱一样，一点一点攒起来，就能买自己喜欢的大玩具啦！
读了这一章，我明白了浪费真的不好。

我们得像珍惜自己心爱的玩具一样，珍惜每一样东西，每一点时间。

不能随随便便就把它们浪费掉。

我们要从小事做起，从自己做起，让浪费远离我们的生活！这样，我们的生活才能变得更美好，不是吗？。

(完整word版)《现场改善,低成本管理方法的知识--第五章》读后感读《现场管理第四章“5S: 创建现场秩序的五个步骤”》后感书上这章开篇就说“5S是实施改善的第一步，这在企业界已经成为普遍
共识.”本人对此的愚见是，改善的第一步是通过对工作环境和生产物料、设
备有序的维持，建立标准化的作业规范，来使我们的工作流程规范，工作操作
规范，从而降低不规范作业带来的不良影响。

结合我们公司的实际情况，我们
公司的HACCP计划就是生产5S的具体表现,HACCP是国际上共同认可和接受的
食品安全保证体系，是经过了一系列论述和验证的，是为了对食品中微生物、
化学和物理危害进行安全控制。

我们现在面对的现场改善的问题是，如何将
5S与HACCP相结合，执行并且执行到位。

记得公司的食品安全方针是“全员
参与，安全卫生，持续改进,顾客满意”。

我觉得现场改善消除浪费降低成本
不单纯是管理者的事情，是公司全体上下每一个人的事情，只有全员参与，通
过5S这个科学的改善步骤，创建良好的、高效的现场(工作)秩序，努力抓住
生产（工作）重点，将生产操作和流程标准化,建立员工的自律意识，对设备
点检，对产品自检的良好习惯，消除现场的浪费。

同时5S有助于我们快速地
发现生产异常，并发现导致异常的原因，原因就是哪一步没有规范操作,类似
HACCP体系中CCP点。

我相信，在公司全体的共同努力下，我们现场管理和我
们的产品质量。

定能有质的飞跃。

现场改善第八章可视化管理读后感读完现场改善第八章的可视化管理，就像突然被人塞了一把超酷的管理魔法棒。

这一章节让我深刻意识到可视化管理可不是简单地贴贴标签、画画图表那么简单，它简直是给混乱的现场管理打开了一扇明亮的窗。

以前我觉得管理嘛，就是各种规章制度、口头传达，但可视化管理就像是无声的大喇叭，把所有需要传达的信息都明明白白地展示出来。

比如说，在工厂里，那些不同颜色标记的管道，就像给每个管道都穿上了代表身份的衣服，工人一眼就能知道哪条管道是干嘛的，避免了那种可能出现的乌龙操作，就像你不会把酱油当成醋来用一样。

而且那些在工作区域摆放得整整齐齐、并且有明确标识的工具，就像是一群训练有素的士兵，各就各位，工人想找什么工具的时候，就像将军点名一样，一下子就能找到。

这不仅节省了时间，还让整个工作流程变得超级顺滑，就像在冰面上滑滑梯一样。

可视化管理还像是一个公平的裁判。

在衡量工作进度、质量标准这些方面，通过可视化的图表、看板，大家都能清楚地看到谁做得好，谁还需要加油。

这可不像那种暗箱操作的评判，所有的标准和结果都赤裸裸地摆在那里，让每个人都心服口服。

而且这也能激发大家的竞争意识呢，就像一场没有硝烟的比赛，大家都想让自己负责的那块看板看起来更漂亮、数据更亮眼。

从员工的角度来说，可视化管理就像是一个贴心的小助手。

新员工不用再像无头苍蝇一样到处问别人这个怎么做、那个在哪里了。

一进入工作环境，就像进入了一个自带导航的地方，所有的信息都在那里等着他去发现。

这对于老员工也很友好啊，他们不用再花费精力去解释一些基础的东西，可以把更多的心思放在提高工作效率和质量上。

不过呢，要做好可视化管理也不是那么容易的事儿。

就像装修房子一样，不是随便贴几块瓷砖就好看了，得精心规划每个可视化元素的位置、颜色、大小等等。

而且要保证这些可视化的东西是准确、及时更新的，要是一个进度表上的数据还是上个星期的，那就不是帮忙，而是捣乱了。

总的来说，这一章的可视化管理让我看到了一种充满活力和秩序的现场管理方式。