50-柯达和富士的中国之战

柯达富士竞争策略1正面进攻富士进入美国市场时,它供应高质量彩卷比柯达低10%的价格,并且还打击柯达的高速胶卷市场。

在1984年第23届洛杉矶夏季奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万提高到700万美元,取得奥运会指定胶卷,出尽了风头,销量也激增,给了柯达以重创。

当时,在美国市场超过8%的份额,它宣布其目标要赢得15%的市场份额。

富士的销售额每年的增加率为20%大大快于总市场增长速度。

2、阵地防御面对竞争,柯达的作法是:以眼还眼,以牙还牙。

柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。

它针对富士的低价,向对手学习,进行了一系列的产品改进。

在柯达公司制造部总经理办公室挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。

他说:“它不断提醒我要注意竞争。

”在实验室,研究人员有条不紊地对富士进行分析,对手怎么改进,我们就如法炮制。

柯达在广告和促销费用上也大大超过富士,比例为20:1。

柯达成功地捍卫了它在美国的地位。

富士没有能够拉走更多的消费者。

美国市场份额稳定在80%。

3、反击防御柯达没有停下脚步。

洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之道,入对方的虎穴。

1984年8月,柯达企划主管飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。

日本用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%,其症结在于,柯达虽在日本做了四年生意,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。

主管决定开始出击,1984年,花5亿建立独立的分公司,并建立一新的技术中心和日本的研究设施,并买下争销商组成自己的日本营销和销售队伍,将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

结果6年间柯达销售扩大了6倍,1990年达到13亿美元。

与此同时,富士在日本国内的销售开始下降,以致不得不将在国处的一部分精干人员撤回日本,以挡柯达的袭击。

柯达在日本的营销观念与经销模式与富士一样,同时,大量增加在日本的促销和公共宣传。

在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。

创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。

而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。

双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。

两家公司的竞争一直都非常激烈。

“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。

所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。

柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。

富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。

90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。

但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。

98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。

心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。

一个天赐良机终于降临到柯达头上。

1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。

当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。

但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。

柯达全行业收购我国胶卷市场始末2000年，柯达公司（Kodak）作为全球胶卷和照相机制造业的巨头，决定收购中国胶卷市场，进一步扩大其在全球市场的份额。

柯达公司对中国胶卷市场的收购始末，标志着该公司在亚洲市场的重要突破，也为中国胶卷市场的发展带来了新的机遇。

在2000年初，中国胶卷市场的竞争格局已经初步形成，主要的竞争对手有富士胶卷（Fuji）和宝丽来（Polaroid）。

柯达公司希望通过收购中国胶卷市场，改变市场的格局，成为市场的领导者。

在此之前，柯达公司已经在美国、欧洲和日本等发达市场确立了市场领先地位，但在中国市场仍然存在较大的竞争压力。

收购中国胶卷市场的主要原因之一是，柯达公司看到中国市场的巨大潜力。

随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提高，对于摄影的需求也越来越大。

而柯达公司作为照相机和胶卷的生产商，希望能够抓住这一机会，满足日益增长的市场需求。

此外，柯达公司在中国的业务扩张也给予了该公司收购中国胶卷市场的动力。

在1990年代，中国政府开始大力推动信息技术产业的发展，柯达公司作为相机和胶卷行业的领导者，选择在中国设立工厂和办事处，积极参与中国市场的开拓。

柯达公司在收购中国胶卷市场的过程中，面临了一些挑战。

首先，中国市场的竞争非常激烈，富士胶卷和宝丽来等竞争对手已经在中国市场占据了一定份额，柯达公司需要找到合适的方式，与竞争对手进行竞争。

其次，中国市场的照相技术和传统对胶卷品质的要求存在一定的差异。

柯达公司在中国市场推广自己的产品时，需要考虑到中国消费者的需求和喜好，并保证产品的质量可以满足市场的要求。

为了顺利完成收购中国胶卷市场的目标，柯达公司采取了一系列的战略措施。

首先，柯达公司进行了充分的市场调研，了解中国市场的需求和潜力，制定了相应的市场推广计划。

其次，柯达公司加大了在中国市场的宣传和广告推广，通过多种途径向消费者传达产品的优势和特点。

柯达还与中国的摄影协会和专业摄影师合作，举办各种展览和比赛，增加品牌的知名度和影响力。

经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。

富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。

两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。

策略之战柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。

在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。

到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。

这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。

而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。

在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。

而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。

柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。

由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。

富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。

具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。

富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。

在经销商选择上，也与柯达不同。

富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。

富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。

早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。

第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。

战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。

它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。

80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。

在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。

1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。

柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。

针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。

到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。

柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。

柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。

为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。

1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。

为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。

在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。

它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。

当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。

柯达与富士市场竞争战略策划书一、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。

以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。

在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。

目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。

因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。

以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。

二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。

环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。

要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。

微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。

另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。

宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。

从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。