娃哈哈饮料快销品渠道案例分析报告

娃哈哈渠道分析由于地理环境的影响，W 市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。

现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。

一、市场、超市1．理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。

因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。

W 市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。

为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第2、3 条并获得公司确认。

而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。

2．保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。

当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。

为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。

当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。

3．做好陈列由于公司在W 市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。

经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到(商场)随(时)陈(列)。

我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。

上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。

娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。

从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。

娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。

这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。

首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。

暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。

其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。

为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。

一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。

1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。

1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。

娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。

几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。

也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。

其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。

可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。

相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。

娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。

在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。

这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。

2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。

娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。

至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。

无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。

娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。

打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。

娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。

所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。

娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

“娃哈哈营养快线”成功案例分析“娃哈哈营养快线”成功案例分析, 行业:食品饮料, 案例类型:全案媒体类型:混媒, 策划执行单位:TOM户外传媒集团•福建唐码新奥公司, 实施时间:2004 实施地点:全国性案例简介广告主:娃哈哈实施时间:2004年底至今实施范围:全国核心策略:线上线下联动，打造国内第一款早餐高端饮品创新点:营养早餐从早餐饮品进入日常消费，从白领为主进入全家共享，从一线市场进入全国市场。

四年多的市场征程，应该说娃哈哈营养快线一直呈现着快速增长的态势。

日渐扩大的消费群，以及堪称一枝独秀的研发技术，让我们去回顾整个市场营销过程，证明了创新力在产品、以及市场方面的巨大能量。

颠覆市场升级创变——“娃哈哈营养快线”四年营销战役杭州娃哈哈集团有限公司概述近10年来，中国乳品消费量以年均14.6%的速度增长，目前人均已达25公斤。

但是这个消费水平与世界水平的差距还很大。

这也预示着中国乳品市场空间仍很大。

业界预计，未来5至10年内中国乳品行业收入将保持20%左右的增长速度，但竞争也会愈加激烈。

娃哈哈营养快线产品自2005年上市以来，以其鲜明的产品创新和品牌定位，快速进入液态乳产品市场，并在液态乳领域被称为“特色产品”。

经过近几年的潜心经营，营养快线已经成功地确立了自己的产品和品牌区隔。

“比果汁更好喝、比牛奶更营养”的产品诉求，“营养早餐”的品牌定位，始终延续着娃哈哈“健康、快乐”的品牌理念并在市场上建立了自己独特的品牌形象。

产品及定位——高端、细分的乳饮料营养快线的创新灵感来源于欧美国家现调的早餐食品，我们参考中国营养学会制定的中国居民膳食营养推荐摄入量标准(DRIs)，添加了15种营养素，因此我们将她定位为早餐饮料。

营养快线跟娃哈哈之前的产品确实是不同的，其目标消费者更具有明确性和细分性，营养快线“果汁+牛奶”的特性，使这一产品超越了普通饮料的范畴，进入了家庭的消费。

而匆忙的早餐，是白领日常遇到的问题，营养快线正好解决了这一问题。

哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。

哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。

其中有两个因素是渠道的作用。

所以以下对其做描述和分析。

哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。

哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。

到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。

到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。

第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。

到后期哇哈哈的举措屡步维艰。

从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。

哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。

第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。

（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。

从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。

娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇市场状况是指企业目标市场的范围、销售渠道的多少、市场占有率的大小以及市场的竞争状况和市场环境的复杂程度等。

一般说来,市场状况是决定市场营销组织和人员多寡的基本依据。

我今天为大家精心准备了娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇，希望对大家有所帮助!娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例1篇于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。

说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的石破天惊的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。

透视跟随策略在中国的企业界，有两个敢为天下后的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。

他们在不同领域的成功，使得所谓的后发先至的跟随策略，备受企业界推崇。

但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展;当进入2000年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头;但到2002年~2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠老三样来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶/果汁/国汽/乐酸乳等在市场上反映平平，有机茶、康有利等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。

分销渠道案例分析之娃哈哈娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，是国内最大的饮料生产企业之一、娃哈哈的成功得益于其强大的分销渠道。

一、传统线下分销渠道：1.连锁超市：娃哈哈通过与各大连锁超市合作，将产品摆放在超市货架上供消费者选购。

这种分销方式可以提高产品的曝光率，并且能够覆盖到各个城市和乡镇。

2.零售店：娃哈哈与各个零售店建立了长期稳定的合作关系，将产品供应给零售店进行销售。

这种分销方式可以提高产品的销售量，特别是在一些偏远地区的小型零售店中，娃哈哈产品具有很高的市场份额。

3.饭店酒楼：娃哈哈通过与各类饭店酒楼合作，将产品供应给餐饮行业。

这种分销方式可以通过与消费者的直接接触，增加产品的销售机会，并且能够通过饭店酒楼的品牌形象提升产品的知名度。

4.代理商：娃哈哈与各地的代理商签订合作协议，将产品批发给代理商进行销售。

代理商作为娃哈哈产品的地区销售代表，负责拓展市场和推广产品。

这种分销方式能够将产品快速扩散到各个地区，并且能够与各地的消费者建立长期的合作关系。

二、电商分销渠道：2.第三方电商平台：娃哈哈与各大电商平台合作，将产品上架销售。

通过与电商平台的合作，娃哈哈能够借助电商平台的流量和品牌声誉，实现更大规模的销售。

同时，电商平台的数据分析能力也为娃哈哈提供了更加精准的市场定位和产品推广。

三、海外分销渠道：娃哈哈通过与各国的经销商合作，将产品引入海外市场。

通过选择适宜的海外市场和合作伙伴，娃哈哈能够迅速扩大海外销售规模，进一步提升品牌的国际影响力。

以上是娃哈哈的分销渠道案例分析。

娃哈哈通过传统线下分销渠道、电商分销渠道和海外分销渠道的组合运用，实现了产品的广泛分销和销售网络的建立，进一步巩固了娃哈哈在食品饮料市场的地位。

通过与各类合作伙伴的合作，娃哈哈得以更好地满足消费者需求，提高产品的市场占有率和品牌知名度。

企业治理哇哈哈案例分析系别：信息工程系班级：14广告3班姓名：林淑榕学号：140112080通过一学期的理论学习和聆听教师对一个一个企业案例的剖析，咱们对企业治理有了必然的了解。

同时也激起了我对一些成功的公司充满好奇。

比如哇哈哈集团的成功。

通过度析咱们才能知道一个公司成功的背后所隐藏的庞大的艰辛与机智。

娃哈哈集团市场营销案例娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后率领两名退休教师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。

1989年，娃哈哈营养食物厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食物“娃哈哈儿童营养液”。

产品一炮打响，“喝了娃哈哈，用饭确实是香”的广告传遍五湖四海。

1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已冲破亿元大关。

同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食物厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食物厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司从此娃哈哈慢慢开始步入规模经营之路。

1996年，公司以部份固定资产作投入与法国达能等外方合伙成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，前后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速进展的快车道。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。

主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。

娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。

2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，昔时全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额冲破15亿元，同比增加300％。