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员工幸福感与工作绩效的研究摘要：随着社会经济的高速发展，企业与企业之间的竞争日益激烈，如何通过有效途径提高员工工作绩效，高质高量完成工作任务，已成为企业管理者最为关注的问题。
科学研究表明，随着员工主观幸福感的增加，员工的工作绩效也会得到提升。
因此，清楚掌握并合理运用员工主观幸福感与工作绩效之间的关系，不断提高员工主观幸福感的满足程度，有利于企业在激烈的市场竞争中获得优势，实现可持续健康发展。
关键词：主观幸福感；工作绩效；关系研究幸福感是企业员工个体发展的重要体现，同时也是社会发展的衡量标准。
主观幸福感不仅是企业员工的主观感受和体验，而且能够作用于实际工作中，提高工作绩效。
因此，关注并满足员工的主观幸福感，对于提高员工工作热情和积极主动性，增加员工工作投入，进而提升企业经济效益，实现企业发展战略目标，具有十分重要的现实意义。
一、主观幸福感：概念与测量学术界对于主观幸福感的定义有很多种，目前Diener对主观幸福感的定义得到了广泛的认可。
Diener认为，主观幸福感是指以自身主观标准为依据，对自身生活各个方面的满意度的判断和界定，包括对自己在生活品质和情感体验两方面的评价。
而Andrew和Withey认为主观幸福感包含了三个独立维度：生活满意度、积极情感与消极情感。
其中，积极情感和消极情感都是从员工的生活体验中产生相应的情感，这是对主观幸福感进行评价的基础；而生活满意度则是个体依据自身标准，对生活中诸如工作、婚姻、健康等各个方面进行的综合评价，它独立于情感体验，是衡量主观幸福感更加有效的指标。
测量总体幸福感量表是目前运用最广泛的对主观幸福感进行测量的方法。
此方法是在1977年由工作于美国统计中心的Fabio提出来的，主要是从以下六个方面进行主观幸福感的测量和评判，包括对健康的担心、精力充沛的判断、对生活的兴趣和满足、心情是否愉快、对情感与行为的控制以及松弛与紧张的程度等。
这种对主观幸福感的测量方法在我国得到了广泛的认可。
员工幸福感与工作绩效的关系研究在现代商业环境中，员工幸福感和工作绩效成为了企业关注的焦点。
许多研究表明，员工的幸福感和工作绩效之间存在着密切的关系。
本文将探讨员工幸福感对工作绩效的影响，并提供一些可以提升员工幸福感的策略。
首先，员工的幸福感对工作绩效有直接的影响。
当员工在工作中感到幸福和满足时，他们往往表现出更高的工作积极性和动力。
幸福的员工更具创造力和创新力，能够更好地解决问题和应对挑战。
相反，缺乏幸福感的员工往往感到压力和疲惫，对工作缺乏激情，从而影响工作绩效。
其次，员工的幸福感也对团队合作和员工关系产生积极影响。
当员工感到幸福和满足时，他们更愿意与同事合作，分享知识和经验。
幸福的员工之间建立起更好的合作关系，能够更好地协作完成任务和解决问题。
这种良好的团队合作不仅提升了整个团队的绩效，也增强了员工的个人发展和成长。
然而，要想提高员工的幸福感，并将其转化为工作绩效，企业需要采取一些措施。
首先，建立一个积极的工作环境是至关重要的。
积极的工作环境可以包括强调团队合作、沟通畅通、公平公正的组织文化等。
这样的工作环境能够激发员工的工作积极性，增加他们的参与度和责任感。
其次，提供员工发展和成长的机会也是提升幸福感的重要策略。
当员工有机会学习新知识、获得提升和晋升的机会时，他们会感到满足和有成就感。
企业可以通过提供培训计划、发展计划和晋升机会等方式，激励员工不断提升自己的能力和水平。
此外，关注员工的工作生活平衡也是提升幸福感的重要因素。
过度的工作压力和长时间的工作可能导致员工的疲惫和不满。
因此，企业应该鼓励员工合理安排工作时间，提供休假和弹性工作制度，让员工能够平衡好工作和生活，从而增加幸福感。
最后，给予员工适当的奖励和赏识也是提升幸福感的关键。
员工在工作中付出了努力和汗水，应该得到相应的回报和肯定。
企业可以通过给予薪酬和奖金、表彰和奖励优秀表现、提供福利和福利计划等方式，让员工感到自己的付出得到了认可，并激发他们持续努力的动力。
社会自我效能感与工作幸福感和工作绩效的关系：职场排斥的中介作用一、概述在现代职场环境中，员工的心理状态和工作表现越来越受到重视。
社会自我效能感作为一种影响个体人际互动的重要心理因素，对于员工的工作幸福感和工作绩效具有显著的影响。
同时，职场排斥作为一种常见的职场现象，也对员工的心理和工作表现产生了不可忽视的影响。
本研究旨在探讨社会自我效能感、工作幸福感和工作绩效之间的关系，以及职场排斥在这一过程中的中介作用。
社会自我效能感是指个体在社会交往中对自己获得和维持人际关系的能力的信念。
具有高社会自我效能感的员工往往能够更好地适应职场环境，与同事和上级建立良好的关系，从而获得更高的工作满意度和绩效。
相反，如果员工的社会自我效能感较低，他们可能会感到自己在职场中难以融入，导致工作幸福感下降，工作绩效也受到影响。
职场排斥作为一种职场冷暴力现象，指的是员工在组织情境中感知到的被孤立或被忽视的经历。
这种排斥感会对员工的心理健康和幸福感产生负面影响，进而影响他们的工作表现。
研究表明，职场排斥与社会自我效能感之间存在负向关系，即社会自我效能感越高的员工越不容易感受到职场排斥。
本研究假设社会自我效能感、工作幸福感和工作绩效之间存在正相关关系，而职场排斥在这一过程中起到中介作用。
具体来说，社会自我效能感高的员工会有更高的工作幸福感和工作绩效，而职场排斥会削弱这种正向关系。
为了验证这一假设，本研究将采用问卷调查等方法收集数据，并运用统计分析技术探讨各变量之间的关系。
1. 研究背景：阐述社会自我效能感、工作幸福感、工作绩效和职场排斥的概念及其在职场中的重要性。
随着组织心理学的深入研究，员工的心理状态与工作效率之间的关系逐渐受到关注。
社会自我效能感、工作幸福感、工作绩效以及职场排斥等概念成为了研究的重要议题。
这些概念不仅关系到员工的个人心理健康，还直接影响到组织的整体效能和工作环境。
社会自我效能感，即员工在工作中对自己能够影响和改变工作环境的信念和预期。
工作幸福感与生活质量及工作绩效的关系研究随着社会发展和经济进步，人们的工作与生活的关系越来越密切。
工作是人们实现自我价值和社会认可的途径之一，而生活质量则是影响幸福感的一个重要因素。
因此，工作幸福感、生活质量和工作绩效之间的关系备受关注。
一、工作幸福感工作幸福感是指员工对自己工作的满意度、认同度和归属感。
它与工作环境、工作内容、薪资福利、职业发展等因素密切相关。
工作幸福感能够促进员工的自我实现和创新能力，提高员工的工作积极性和行为表现。
二、生活质量生活质量是指个体对生活各方面的感知评价。
它包括经济、社交、身体健康、文化娱乐等多个方面。
生活质量既受个人努力和能力的影响，也受到外部环境和社会因素的影响。
高生活质量可以提高个人的幸福感和生命质量。
三、关系研究研究表明，工作幸福感与生活质量之间存在显著的正相互影响。
工作幸福感好的员工更容易保持身心健康、积极对待生活，生活质量更高的员工也更容易感受到工作的成就感和满足感。
同时，工作幸福感和生活质量也与工作绩效密切相关。
工作幸福感和生活质量好的员工更容易保持高昂的工作动力和贡献情绪，进而提高工作效率和绩效水平。
四、对策建议1. 提高员工工作幸福感。
企业应该创造良好的工作环境、为员工提供多样化的培训和发展机会，建立公平公正的激励体系，从而增强员工对工作的满意度和认同感。
2. 改善员工生活质量。
企业可以提供福利和保障，如医疗保险、丰富多元的文化生活、健康扶持等，提高员工的生活质量和幸福感。
3. 关注员工心理健康。
企业可以建立心理健康服务机制，开展职场心理辅导和疏导，教育员工正确面对工作和生活压力，避免因工作和生活压力造成的心理障碍。
4. 建立科学的绩效评价机制。
企业应采用科学客观的绩效评价方法，合理制定绩效目标，注重员工的绩效改进和成长，使员工的工作绩效与工作幸福感和生活质量相得益彰。
总之，在工作和生活中积极提升员工的工作幸福感和生活质量，既有助于员工个人的幸福感和生命质量提升，也能促进企业的持续发展和绩效提升。
企业员工幸福感与工作绩效的关系分析随着社会的不断发展，企业管理层越来越意识到员工幸福感的重要性。
实际上，员工的幸福感和工作绩效紧密相关。
员工对工作的满意度和幸福感直接影响着完成工作任务的效率和质量。
在本文中，我们将探讨企业员工的幸福感和工作绩效之间的关系，并提出一些改善员工幸福感的措施。
首先，员工的幸福感和工作绩效之间存在着紧密的联系。
有越来越多的研究表明，员工的幸福感与工作绩效呈正相关。
在工作中，员工的幸福感和满意度越高，他们的工作绩效就会越好。
相反，如果员工经常感到不满和疲惫，那么他们的工作质量和效率就可能下降。
因此，提高员工的幸福感，对于提高他们的工作绩效具有重要意义。
其次，员工的幸福感直接影响着员工的工作态度和行为。
如果员工对工作满意度高，那么他们会更有积极性地去完成工作任务。
他们可能会更好地与同事和客户交流，更关注所需要的细节和质量。
此外，他们还可能会更愿意参与团队合作，增加公司内部社交网络的互动和合作。
然而，我们也必须承认，员工的幸福感不能完全取决于公司管理层的努力。
有些员工可能会遇到某些挑战或障碍，例如家庭紧张、健康问题等，这些问题可能会影响他们的幸福感。
认识到这一点，公司管理层应该向员工提供更好的支持，包括灵活的工作安排和其他资源，以帮助员工应对这些问题。
此外，在创造良好的企业文化和氛围的同时，也应该采取一些实际行动来改善员工的物质和精神条件。
那么，企业管理层应该采取哪些措施来提高员工的幸福感和工作绩效呢？以下是一些建议：第一，解决工作压力和平衡工作和生活的问题。
如果公司要员工长期保持高效率，那么管理层就不能忽视员工的个人健康和家庭。
公司管理层应该鼓励员工选择和平衡工作和个人生活之间的关系，包括提供一些灵活的工作安排和休假时间，以帮助员工在两者之间找到平衡。
第二，提供专业发展和培训机会。
员工渴望成长和发展自己的技能。
公司应该提供各种培训机会，以使员工继续学习和成长。
第三，建立一个关注和支持员工的企业文化。
企业员工幸福感与绩效的关系研究随着经济的不断发展和企业管理的不断完善，企业员工的幸福感已经成为了一种新的管理指标。
然而，当今众多企业中，仍有很多人认为员工幸福感和企业绩效之间没有任何的关联性，企业应该更多地考虑利润和业绩，而不是员工的幸福感。
但是，这种看法并不准确。
实际上，企业员工的幸福感和绩效之间存在着密切的联系。
一、员工幸福感和绩效之间的关系企业员工的幸福感和绩效之间可以说是相互影响、相互作用的关系。
一个员工的幸福感会直接影响到他的工作态度、工作效率和工作表现，进而影响到整个企业的绩效。
如果员工在工作中感到不快乐，那么他们的工作热情和积极性就会降低，工作效率和表现也会相应地降低。
相反，如果员工感到快乐、满足，那么他们会更加投入工作，更加努力地完成任务，从而提高整个企业的绩效。
二、员工满意度调查的重要性要了解员工的幸福感和绩效之间的关系，企业需要对员工的满意度进行定期调查。
通过员工满意度调查，企业可以了解员工的工作环境、工作条件、工作压力、待遇等方面的情况，帮助企业及时发现员工工作中存在的问题，提高员工的满意度，提高企业的绩效。
但是，有的企业并不重视员工满意度调查，或者是进行调查之后没有及时采取措施。
这样一来，企业就会错失了很多机会，无法了解员工的实际需求，也无法及时解决员工的问题，从而影响了员工的幸福感，进而也会影响企业的绩效。
三、如何提高员工的幸福感和绩效企业应该关注员工的幸福感，在尽可能提高员工工作条件、待遇的同时，还需要从其他方面提高员工的幸福感，比如工作激励机制、员工培训、沟通机制等方面。
下面就来具体讨论一下如何提高员工的幸福感和绩效：1. 建立公平、公正的激励机制，通过奖励和惩罚来鼓励员工积极工作。
2. 加强员工培训，提高员工的综合素质和能力水平，为员工的职业发展提供更多的支持。
3. 维护良好的工作氛围，营造积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和积极性。
4. 搭建员工交流和沟通平台，使员工之间可以互相交流、互相学习，从而提高员工的工作质量和效率。
组织行为学视角下的员工幸福感与工作绩效研究随着现代经济的快速发展，人们对于工作的要求也越来越高，不再仅仅是谋生或者谋取一份收入，而是更注重岗位满足度和幸福感。
幸福感给员工带来的不仅仅是内在的满足感，也将会进一步提高绩效和增加企业效益。
在组织行为学视角下，我们可以探究员工幸福感和工作绩效之间的关系及其影响因素。
本文将以此为主题，为大家探讨员工幸福感和工作绩效的关系以及其影响因素。
一、前置知识在深入研究员工幸福感和工作绩效的关系之前，我们需要了解组织行为学的基本知识。
组织行为学是研究个人、群体和机构之间的行为和互动方式，以及其对于组织的影响和管理的应用。
对于企业来说，组织行为学可以帮助他们更好地了解员工的需求和行为，提高员工的工作满意度和绩效。
二、员工幸福感和工作绩效的关系员工的幸福感和工作绩效之间存在着紧密的关系。
研究表明，员工对于工作的满意度和幸福感会直接影响到其工作绩效。
具体表现为：1. 员工对于工作的满足程度与幸福感正相关，工作绩效随之提高。
2. 拥有较高幸福感的员工更能从工作中获得乐趣，能够更加专注于工作，提高工作绩效。
3. 健康的工作环境和有益的团队互动可以增加员工的幸福感，同时提高员工的工作绩效。
三、影响因素员工的幸福感和工作绩效之间存在着紧密的联系，那么又有哪些因素会影响员工的幸福感和工作绩效呢？下面将从多个方面逐一分析。
1. 识别员工需求员工的需求不仅仅是薪资和晋升，还包括了身心健康、人际关系、工作环境等方面。
对于组织来说，应及时的了解员工的需求和期望，并给予适当的支持和服务。
2. 领导风格领导风格是影响员工幸福感和工作绩效的重要因素。
良好的领导风格可以建立一个正确的员工导向，激励员工的积极性和创造力，从而提高员工的幸福感和工作绩效。
3. 工作技能和资源拥有必要的工作技能和资源可以增加员工的信心和满意度，从而提高他们的工作绩效。
同时，工作技能和资源也可以提供员工跟多的机会和平台，以积极的方式发挥自己的才能。
员工幸福感与工作绩效关系研究参考文献一、幸福感定义与测量1. Diener, E. (1984). Subjective well-being. Psychological Bulletin, 95(3), 542-575.2. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2001). On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52(1), 141-166.二、工作绩效评估标准1. Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago: Rand McNally.2. Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C.E. (1993). A theory of performance. Personnel selection in organizations, 35-70.三、幸福感与工作绩效关系1. Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2002). Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover.Journal of Applied Psychology, 87(3), 493.2. Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford, UK: Oxford University Press.四、影响员工幸福感的因素1. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407.2. Robinson, D. T. (1996). The mood-congruent memory bias in naturalistic settings: Evidence from a field study. Journal of Personality and Social Psychology, 70(2), 340-352.五、提升工作绩效的策略1. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.2. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination ofbehavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.六、实证研究案例分析1. Page, L. F., & Vella-Brodrick, D. A. (2009). The present moment in psychological science: The case of job satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 917-936.2. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2005). Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands-resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(1), 139-159.七、跨文化背景下的研究1. O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487-516.2. Van Vianen, A. E., Taris, T. W., & Van Veldhoven, M. (2004). Cross-cultural differences in the relationship between job satisfaction and organizational citizenship behaviour: The role of employee well-being. International Journal of CrossCultural Management, 4(2), 185-203.八、理论与实践应用结合1. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900.2. Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.。
工作幸福感与工作绩效的关系研究摘要：随着生活水平的提高，“幸福”一词逐渐进入人们视野。
现代社会，工作已经成为了人们生活的一部分，所以对“工作幸福感”的研究就非常有必要。
本文通过分析工作绩效与工作幸福感的关系，希望对工作幸福感方面的理论有所贡献，并且对企业在管理员工方面给予指导。
关键词：工作幸福感；工作绩效；综述一、工作幸福感理论研究综述（一）工作幸福感概念界定目前，研究者对于工作幸福感（Workplace Well Being，WWB）的概念界定并未达成一致，主要有以下观点：（1）Efraty&Sirgy（1999）认为员工的工作幸福感是一种主观评价，这种评价来自员工对工作对自身生活需要和价值实现的满足程度；（2）Joan.E.Van.Horn（2004）认为工作幸福感是一种心理上的满足感，这种满足感主要是一种体验，是通过完成工作任务而实现人生价值和理想实现的；（3）Page（2005）指出工作幸福感指员工从工作中获取的幸福体验，是主观幸福感的补充构面。
综上，虽然学者们对工作幸福感的定义说法不太一致，但普遍认同的观点是：工作幸福感是指个体在工作领域对自身主观幸福感的综合评价，是一种具体的或者说是特殊的主观幸福感。
本文认为，工作幸福感是一种总体的满意度和综合的幸福感，这种心理感受是在众多因素的影响下形成的，这些影响因素使员工能够通过工作获得认可和自身价值的实现。
本文所涉及的工作幸福感方面的自变量就是这些影响因素，它们变化的综合结果就是员工对工作幸福感的感知程度。
（二）工作幸福感与工作满意度的联系和区别工作满意度是指员工对自己的工作所持有的一般性的满足与否的态度；工作幸福感是指员工对主观幸福感在工作领域的具体反映，是一种综合幸福感受。
两者既有联系也有区别。
一方面，从内涵上说，工作幸福感概念比工作满意度概念所代表的含义更宽泛。
工作满意度只是对工作方面的主观情感反应，而主观工作幸福感除了包括工作方面的情感反应，还涵盖其它方面。
所以主观工作幸福感包含工作满意度。
另一方面，从与工作绩效的关系上来说，工作幸福感更能促进工作绩效的提高。
现在很多人都想当然的认为工作满意度与工作绩效正相关，实际上从20世纪50年代到90年代的研究都没有发现这种关系。
但却有研究发现，与工作满意度相比，工作幸福感能够更好的预测工作绩效。
二、工作绩效理论研究综述（一）工作绩效概念界定关于工作绩效的定义，目前学界还没有达成统一的标准。
就目前的研究来看，主要分为三种观点：一是“工作绩效行为说”，认为工作绩效是员工做出的跟组织目标切实相关的行为活动，也是一种过程说；二是“工作绩效结果说”，认为工作绩效是一种特定的产出衡量；三是“工作绩效综合说”，认为员工的工作绩效是行为+结果+其它因素的综合作用。
本文认为：“工作绩效结果说”比较主观和片面，评价要素单一，不足以反映员工的全面绩效。
“工作绩效行为说”相对更为客观，对于绩效的考核也更具可操作性，但是也存在一些问题：（1）对于一些管理类职位而言，他们的绩效不仅仅包括一些具体行为的显性绩效，更多的是一些例如管理决策、战略规划的隐性绩效。
因此，其绩效的评价和考核应将管理绩效等隐性绩效也纳入进来，而不仅仅是考核行为绩效等显性绩效；（2）有的工作中表现出来的行为并不是绩效，但在绩效考核和评价时很难将这两者区分开来。
所以，本研究认同将工作绩效界定为行为和结果的统一结合体的观点。
人们研究工作绩效的目的是希望能够准确、客观的考核员工在履行工作职责时对组织的贡献。
只关注结果的方法不可取，因为有很多缺陷；但只注重行为的考核方法虽然比只关注结果有很多优势，但受工作绩效本身特点的影响，在评估工作绩效时，依然不能忽视和脱离对于结果的关注。
要不然就会缺少客观性和真实性，从长远看不利于组织整体绩效的提高。
工作绩效的行为是实现组织价值的手段，工作绩效的结果是组织价值的体现。
行为评估的重点是达到终点的过程，结果评估的重点是终点。
最佳的工作绩效考核方法应是将行为、结果及行为与结果的关系结合起来，即应该关注员工在完成任务的过程中都做了什么，怎样做的，以及做的什么和怎样做是否具有统一性。
（二）工作绩效结构Katz&Kahn 于1978 年第一次提出了工作绩效的结构模型，他们认为个体在组织中的行为包括三个方面：加入和留在组织中；达到或者超过组织制定的绩效标准；自发的进行组织规定之外的活动。
此后，学者们从这一主要观点出发，提出了如下的工作绩效结构模型，本文选取其中比较有代表性的加以说明：1.以Cambell为代表的八要素模型。
“行为绩效观”的代表人物Campbell （1990）将工作绩效定义为：组织成员完成组织所期望、规定或正式角色需求时所表现出来的行为，他认为工作绩效应该包含八个层面的要素：对组织规定的工作任务的熟练掌握程度；对组织没有规定的工作任务的熟练掌握程度；口头、书面沟通协调能力；对待工作所表现出的积极性和努力度；遵守组织的各项纪律；帮助同事和提高团队绩效；接受监督与领导；管理与行政管理。
2.Borman & Motowidlo（1993）的两维结构模型。
Borman&Motowidlo （1933）将工作绩效划分为两个维度：任务绩效和关系绩效。
其中，任务绩效又称角色内行为，是指工作所规定的行为，包含两大方面：（1）为了维持技术顺利、高效的运转而采取的分配产品、补充原材料供应等活动；（2）直接把原材料转化为产品和服务的活动。
因为任务绩效是一般意义上绩效考核的核心内容，因为其与组织的核心活动联系密切。
关系绩效是指工作中的自发行为，包括五大类：（1）即使与本职工作无关，也积极主动承担；（2）即使遇到困难，也始终对工作报以极大的热情；（3）在工作中积极帮助同事，给予其支持和鼓励，促进团体绩效；（4）即使会给自身带来很大不便，也坚决遵守组织规章制度；（5）对于组织的目标，持履行、维护和支持的态度。
关系绩效的提高有利于任务绩效的提高，从而能够提高整个组织的绩效。
3.VanScotter&Motowidlo（1996）三维结构模型。
VanScotter&Motowidlo进一步把关系绩效划分为工作奉献和人际促进。
这一观点认为关系绩效包括维持良好工作关系和人际交往的能力以及完成工作任务的内在动机。
工作奉献主要是指要加强自我控制，做到以下几点：认真对待工作、不管有无监督都严格遵守公司条例、积极主动克服来自工作中的各种困难；人际促进是指在组织中愿意帮助同事，和同事、上下级之间维持良好的关系。
4.Elizabeth Allworth&Beryl Hesketh（1997）三维度绩效模型。
他们经过大量的理论分析研究后提出了“任务绩效-关系绩效-适应性绩效”三维度绩效模型。
他们认为不仅应该关注任务和关系绩效，还应该关注适应性绩效（Adaptive Perfonnance）部分，并于之后的实证性研究中对适应性绩效的独立存在进行了研究证实。
综合以上研究结论，我们可以发现，大部分学者都普遍认同Borman&Motowidlo提出的“任务绩效和关系绩效”二维绩效模型。
在我国文化背景下，大多数国内学者对员工工作绩效的研究主要集中在理论方面，实证研究并不多见。
并且国内学者王辉、李晓轩和罗胜强（（2003）研究结果支持了在中国文化情境下任务绩效与关联绩效的二因素绩效模型。
因此，在我国的特定情境下利用任务绩效和关系绩效来对员工绩效的维度进行划分是可行的，同时将工作绩效分为任务绩效和关系绩效来开展对员工绩效的实证研究以及与工作幸福感的关系研究，有利于研究的清晰化。
三、工作幸福感与工作绩效关系研究工作幸福感是一种主观性的心理感受状况评价，这种评价来源于人们对于工作给自己带来的满意程度，但这种程度又会受到多种因素影响。
人们对待工作的态度取决于这种心理感受评价，有着高工作幸福感的员工工作就比较积极主动，而这样就可能导致较高的工作绩效；而有着低工作幸福感的员工工作就比较消极被动，而这样就可能导致较低的工作绩效。
通过总结前人的研究成果发现，就工作幸福感与工作绩效之间的关系而言，国内外学者研究的重点主要放在二者之间是否存在因果关系上，主要观点有以下四种：（1）工作幸福感对工作绩效正向影响，两者正相关；（2）工作绩效和工作幸福感是正相关关系，工作绩效影响工作幸福感；（3）工作幸福感和工作绩效之间相互影响；（4）工作幸福感与工作绩效之间没有明显的相关关系。
四、研究评述虽然学者们对于工作幸福感和工作绩效的因果关系存在不一致的意见，但是经过分析和总结前人的研究成果，本文认为员工的工作幸福感与工作绩效之间是存在显著的因果关系的，而且是工作幸福感正向影响工作绩效。
根据赫茨伯格的“双因素理论”内容，保健因素和激励因素是引起人们工作动机主要原因，使员工感到满意的因素就可以认为是激励因素。
如果激励因素得以改观，那么就能使员工产生强烈的工作动机，从而极大地激发员工的积极性，提高工作绩效。
事实上，激励因素在很大程度上都是工作幸福感的构成维度，工作幸福感的提升意味着激励因素的改善。
据此，本文认为员工的工作幸福感与工作绩效正相关。
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