中级人力资源管理专业第二章

第⼆章　领导⾏为

概　述

重点节排序：第⼆节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）、第⼀节（领导理论）

难点节排序：第⼀节（领导理论）、第⼆节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）

第⼀节　领导理论

重点：（掌握并理解领导的六⼤理论）

1.掌握特质理论

2.掌握路径—⽬标理论

3.掌握权变理论

4.掌握交易型和改变型领导理论

5.掌握魅⼒型领导理论

6.掌握领导—成员交换理论

7.熟悉领导的含义及其对组织管理的意义

难点：

1.路径—⽬标理论

2.权变理论

3.魅⼒型领导理论

4.领导—成员交换理论

5.交易型和改变型领导理论

考试题型：单选与多选

内容讲解：

领导指影响群体、影响他⼈以达成组织⽬标的能⼒。领导有两个基本特点：①领导必须具有影响⼒；②领导必须具有指导和激励能⼒。领导的影响⼒主要来源于组织的正式任命。

传统的领导理论包括：领导的特质理论、路径—⽬标理论、权变理论

现代的领导理论包括：交易型和改变型领导理论、魅⼒型领导理论、领导—成员交换理论

（⼀）领导的特质理论：

1.传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的⼈才可能成为领导。

2.特质理论的不⾜表现在：

①忽视了下属的需要；

②没有指明各种特质之间的相对重要性；

③忽视了情景因素； ④没有区分原因和结果。

（⼆）路径—⽬标理论：

1.该理论由罗伯特·豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的⼯作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。

2.该理论假定领导具有变通性，认为的主要任务是帮助下属达到他们的⽬标，并提供必要的指导和⽀持以确保下属的⽬标与群体或组织的⽬标相互配合。

3.该理论认为领导的激励作⽤在于：

①使绩效的实现与员⼯需要的满⾜相结合；

②提供有效的⼯作绩效所必须的辅导、指导、⽀持和奖励。

4.四种领导⾏为：

①指导式领导：让员⼯明确别⼈对他的期望、成功绩效的标准和⼯作程序；

②⽀持型领导：努⼒建⽴舒适的⼯作环境，亲切友善，关⼼下属的要求；

③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；

④成就取向式领导：设定挑战性⽬标、⿎励下属实现⾃⼰的⽔平。

5.两个权变因素作为领导⾏为与结果之间的中间变量：

①下属控制之外的环境因素；

②下属的个⼈特征。

6.如果能够补偿员⼯或⼯作环境⽅⾯的不⾜，则会促进员⼯的⼯作绩效和满意度。否则会被视为多余。

（三）权变理论：

1.费德勒的权变理论认为团体绩效的⾼低取决于与情景因素间是否搭配。

2.将领导⽅式分为⼯作取向和⼈际取向两类。

3.情景性的因素分为3个维度：

①领导与下属的关系（下属对的信任、信赖和尊重程度）；

②⼯作结构（⼯作程序化、规范化的程度）；

③职权（在调薪、解聘等⽅⾯有多⼤的影响⼒和权⼒）；

4.上下级关系好的环境⼀般适合于⼯作取向的领导，除⾮⼯作结构低的同时领导职权⼜⼩。

（四）交易型和改变型领导理论：

1.伯恩斯提出。两种类型的领导：交易型和转换型。

2.交易型领导强调任务的清晰度、⼯作的标准和产出，因⽽往往关注任务的完成以及员⼯的顺从，依赖组织的奖惩制度来影响员⼯的绩效。

3.改变型领导强调理想与组织价值，为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员⼯和团队的绩效。

4.交易型领导特征：①⼀致性的奖励；②差错管理（分为积极和消极两类型）；③放任。

5.改变型领导特征：①魅⼒；②激励；③智慧型刺激；④个性化关怀。 （五）魅⼒型领导理论：

1.罗伯特·豪斯提出，是指具有⾃信并且信任下属，对下属有⾼度的期望和理想化的愿景，以及使⽤个性化风格的。

2.魅⼒型领导将促使其追随者产⽣出⾼于期望的绩效以及对和⼯作任务的强烈归属感。追随者表现出对的⾼度忠诚和信⼼，效法其价值观和⾏为，并从⾃⾝与的关系中获取⾃尊。

（六）领导—成员交换理论（LMX理论）：

1.格雷恩及其同事指出：在⼯作中，“圈⾥⼈”⽐“圈外⼈”承担更⾼的⼯作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更⾼。

2.LMX理论是⼀个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进⾏反馈。

第⼆节　领导风格与技能

重点与难点：

1.掌握领导的⾓⾊、领导风格与领导技能在组织中的应⽤

2.掌握有关领导风格研究的思路和内容

3.熟悉勒温的民主与专制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理⽅格图、⽣命周期理论，并能够从领导的⾓⾊去分析的活动

4.掌握的技能以及如何发展这些技能

5.掌握的动机以及这些动机对领导效能的预测作⽤

考试题型：单选与多选

内容讲解：

⼀、早期关于领导的研究

（⼀）勒温的研究：

1.⾐阿华⼤学在勒温的领导下，于20世纪30年代进⾏了关于领导⾏为的先驱研究。

2.最初的研究⽬的是研究⼉童攻击⾏为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：*、民主和放任。

3.其⼀般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产⽣不同的反应。

（⼆）斯托克蒂尔的研究：

1.1948年研究发现，拥有的特质（8项特质）必须与⾏使职能的情境相关。该发现表明：领导不是⼀个被动的状态，⽽是产⽣于与其他群体成员的⼯作关系。这⼀研究标志着⼀个新的强调领导⾏为和领导情境的领导研究理论的诞⽣。

2.1974年更为恰当地指出，⼈格和情境因素都是决定领导的因素。（10项特质）

⼆、俄亥俄和密歇根模式

（⼀）俄亥俄模式：

1.20世纪40年代。

2.数据浓缩聚焦到2个维度上：关⼼⼈和⼯作管理。

3.研究发现，⾼创制且⾼度关怀的领导，⽐其他类型的领导更能促使员⼯有⾼绩效和⾼⼯作满意度。

（⼆）密歇根模式：

1.20世纪40年代。 2.2个维度：员⼯取向和⽣产取向。

3.研究发现，员⼯取向的领导风格与团体⾼绩效和员⼯⾼满⾜感相关，⽣产取向的领导风格则和低绩效、低满⾜感相关。该模式⽀持员⼯取向的领导作风。

三、管理⽅格图

1.在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理⽅格理论以及赫塞和布兰查德的⽣命周期理论。

2.管理⽅格理论把领导风格画成⼀个⼆维坐标⽅格，纵坐标是“关⼼⼈”，横坐标是“关⼼任务”。

3.⽅格中有五种基本风格：

①既不关⼼⼈，也不关⼼任务的“⽆为⽽治”（1，1）型；

②既关⼼⼈，⼜关⼼任务（最理想的领导风格）（9，9）型；

③“中庸式”领导风格（5，5）型；

④对⼈极端关注的“乡村俱乐部”领导风格（1，9）型；

⑤对任务极端关注的“任务”领导风格（9，1）型。

4.管理者在⽅格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。

四、的⽣命周期（情境领导理论）

1.作为管理⽅格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响风格选择的重要因素是下属的成熟程度。

2.成熟度指个体对⾃⼰的⾏为负责任的能⼒与意愿，包括⼯作成熟度与⼼理成熟度两⽅⾯。

3.四种领导风格：

与被的成熟度适应的领导风格

成熟度 建议的风格 能⼒低；意愿低 指导式（⾼⼯作—低关系） 能⼒低；意愿⾼ 推销式（⾼⼯作—⾼关系） 能⼒⾼；意愿低 参与式（低⼯作—⾼关系） 能⼒⾼；意愿⾼ 授权式（低⼯作—低关系）

4.对能⼒低，意愿低的下属，建议⽤指导式；对能⼒低，意愿⾼的下属，建议⽤推销式；对能⼒⾼，意愿低的下属，建议⽤参与式；对能⼒⾼，意愿⾼的下属，可⽤授权式。

5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被，指出对于不同成熟度的员⼯，应采取不同形式的领导⽅式，以求得绩效。

五、领导⾓⾊与领导活动

（⼀）领导⾓⾊：

1.明茨伯格通过直接观察的⽅法，提出管理者的三种类型：

①⼈际⾓⾊（⾸脑⾓⾊、领导⾓⾊、联系⼈⾓⾊）；

②信息⾓⾊（监控者、传播者、发⾔⼈）；

③决策⾓⾊（创业者、处理⼲扰者、资源分配者、协调⼈）。

2.⾏为⾼度复杂性的，有着完成复杂的具有竞争性的⾓⾊的能⼒，会产⽣的绩效。 （⼆）的活动：

1.的⾏为归纳为四种：

①⽇常沟通；

②传统的管理（指计划、决策和监控）；

③⼈⼒资源管理；

④社交活动。

2.对于成功的管理者（晋升速度快），社交活动⾮常重要，相对来说，⼈⼒资源活动起到的作⽤最⼩。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是⽇常交流和⼈⼒资源管理，相对来说，传统管理活动⽐例较⼩，⽽社交活动是最少的。

3.成功的管理者表现出来的⾏为并不和有效的管理者的⾏为相吻合，实际上正好截然相反。

六、的动机与技能

（⼀）麦克⾥兰的成就动机理论

①成就需要

②权利需要

③亲和需要

（⼆）技能：

1.成功的领导依赖于合适的⾏为、技能和⾏动，的三种主要技能是①技术技能、②⼈际技能、③概念技能。

2.管理层级越⾼，⼯作中技术技能所占的⽐例越⼩，⽽概念技能所占的⽐例越⼤。

3.技术技能涉及的是事，⼈际技能关⼼的是⼈，概念技能处理的是观点、思想。

4.领导技能发展的两条途径：

①基于领导能⼒的培养

②专业辅导

③其他：培训、⼯作设计、⾏为管理等组织⾏为技能

第三节　领导决策

重点与难点：

1.掌握决策对领导的意义以及西蒙和明茨伯格有关决策过程⼏个阶段的划分

2.掌握有关领导⾏为决策的模型。包括：经济理性模型、有限理性模型和社会模型

3.掌握的决策风格

4.掌握指导型、分析型、概念型和⾏为型四种领导风格的含义和表现

内容讲解：

法约尔和尤维克关⼼决策的过程；泰勒认为科学的⽅法是进⾏决策的理想途径；巴纳德则指出决策的过程主要是⼀个缩⼩选择范围的过程。

⼀、决策过程