基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业。
目前，公司在册职工462人，生产一线技能人员289人,管辖220千伏变电站4座，110千伏变电站17座，35千伏变电站5座，总计变电容量1916.5MVA；运行110千伏及以上电压等级输电线路45条，线路总长度1015.93公里。
为保障电网安全稳定运行、支撑和促进公司可持续发展，多年来，池州供电公司坚持“人才强企”战略不动摇，一直高度重视人才培养工作，在技能人才队伍建设方面确立了以打造一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、善于创新的高技能人才队伍为目标，不断进行探索与实践。
近几年来，结合《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》（以下简称《培训规范》）的颁布与实施，池州供电公司创造性地建立了基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理机制，实现了员工技能水平同其任职资格、绩效考核以及薪酬激励的深度结合，有效激发了生产技能人员学技能练本领的热情，大幅度提高了生产人员整体技能水平、创新能力和职业素养。
当前，市公司人才当量密度达0.98，高技能人才比例达97.6％。
一、基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理的形成背景（一）供电企业电网和设备快速发展的需要国以才立，政以才治、业以才兴。
人才是企业的第一战略资源，技能人才是企业人才队伍的重要组成部分。
供电企业生产技能人员作为电力生产一线员工，其技能素质水平直接影响着电网和电力设备的安全可靠运行。
随着电网发展的不断加快，电网设备装备水平及技术含量不断提高，对生产技能人员的业务素质和技能水平提出了更高的要求，供电企业迫切需要建设一支同其“值位”相适应的高素质技能人才队伍。
（二）贯彻落实国家电网公司《培训规范》的需要为大力实施“人才强企”战略，加快培养高素质技能人才队伍，国家电网公司以科学发展观为指导，按照“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的工作要求，组织公司系统技术、技能和培训教学专家编制了涵盖供电企业34个职业种类的《培训规范》。
《培训规范》借鉴了国际先进人力资源管理理论，以能力模型建设、职业能力开发为原则，从各岗位工作域及工作要项分析入手，提炼形成各职业种类I-III级三个级别的行为能力标准，分别与生产岗位辅助作业人员、熟练作业人员、高级作业人员岗位能力要求相对应，是基层供电企业当前开展生产技能人员培训的重要企业工作标准，需要各基层企业在技能人才培养与开发工作中结合各“值位”层次进行创造性地贯彻落实与深化应用。
（三）基层供电企业治理结构性缺员的需要近年来，随着国家电网公司规模的迅速扩展，基层供电企业对人才的数量和质量提出了更高要求，特别是生产运行、检修等一线技能人才需求迅猛增加，出现了生产一线人员结构性缺员现象。
大力加强针对性的培训与开发，提升各岗位技能员工的素质水平，提高其工作效率，是有效解决结构性缺员的途径之一。
池州供电公司基于“保值升值”开展生产技能人力资源开发与管理，创新了培训模式，完善了生产技能人员岗位能力评价机制，提高了培训的针对性，有效提升了技能员工队伍整体素质，动态破解了生产岗位素质性缺员难题，成为安徽省电力公司系统首批解决结构性缺员单位。
二、基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理的内涵与特征基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理的内涵是以建立健全“培训-考核-使用-待遇与发展”一体化的人力资源开发与管理机制为原则，根据生产实际，深化应用国家电网公司《培训规范》，制定切合实际的任职技能标准，对班组各“值位”（副值（工作班成员）、正值（工作负责人）、值长、班长（副班长））开展针对性的培训，并开展考试、考核与评价，考试考核评价结果同“值位”挂钩，合格者则“保值”，优胜者则“升值”，不合格者则“降值”，从而构建员工技能水平同岗位任职资格、绩效考核、薪酬激励深度结合机制，促进技能员工队伍素质的整体提升，为企业可持续发展提供坚强人力资源保障。
基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理主要有以下四个特征：特征一：“任职有标准”──参照国家电网公司培训规范体系中各工种不同等级的能力描述，结合公司各班组最新设备、技术、管辖范围等生产工作实际分别制定各班组副值（工作班成员）、正值（工作负责人）、值长、班长（副班长）等“值位”任职技能标准，标准详细具体，切合公司生产实际动态修订完善，针对性强，充分体现公司各技能“值位”的职业能力要求。
特征二：“培训有目标”──各“值位”任职技能标准为员工能力差距分析提供了标杆和依据，通过能力差距分析发掘出技能任职标准与员工现状的差距，有利于广大员工准确地提出培训需求，同时也有利于公司策划制定针对性更好的培训项目，培训目标更明确。
特征三：“考核有依据”──各岗位任职技能标准按照工作域的划分确定了各能力种类的能力项，分别按对该工种工作重要性和难易程度赋予相应分值，并对应确定理论测试、技能操作测试、领导同事评价、业绩举证等考核方式，为“保值升值”考试考核工作的开展提供了准确的考核依据。
特征四：“岗位靠能力”──“保值升值”考试考核结果同员工的任职资格、职业生涯、绩效考核、薪酬激励密切结合，真正实现“能者上，庸者下”，激活了一线班组人力资源，有力促进生产技能员工队伍提升素质水平。
三、基于“保值升值”的生产技能人力资源开发管理的主要内容和做法（一）建章立制，全面宣贯动员建立健全制度体系，修订出台了一系列规章和标准。
主要有：《基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理实施方案》、《生产技能人员“保值升值”考试考核管理规定》等。
营造氛围，就该项工作实施方案开展全面宣贯动员。
举办以各单位培训工程师、培训员和兼职培训师为对象的生产技能人员职业能力培训规范和培训教材应用培训。
督促各生产单位，结合常规生产检修、技改工程和基建验收等工作，利用班前会、班后会和定期的业务学习等机会，有计划地对班组成员组织培训与宣贯。
（二）构建责任明确、层次清晰的管理组织体系为保证该项工作的有效实施，公司成立基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理领导小组，公司人力资源部为归口管理部门。
领导小组组成如下：组长：总经理副组长：分管副总经理成员：人力资源部（教育培训中心）、生产技术部、营销部、安全监察部、各生产工区(所、中心)单位负责人领导小组主要负责组织制定工作方案，必要时指导与协调相关工作。
领导小组下设工作小组，工作小组成员由人力资源部、生产技术部、营销部、安全监察部专责人、各生产工区(所、中心)技术员（兼职培训员）、班组培训员组成，负责具体工作。
由人力资源部培训管理专责负责牵头，并向领导小组汇报。
（三）确定主要管理内容和范围1、依据《培训规范》，修订生产岗位岗位任职技能标准。
在“三定”（定员、定岗、定编）工作的基础上，依据《培训规范》I-III 级能力要求并结合工作实际建立各班组详细的副值（工作班成员）、正值（工作负责人）、值长、班长（副班长）等“值位”的岗位说明书及任职技能标准。
2、开展能力差距分析，策划针对性的培训项目，多措并举组织开展培训。
指导开展能力差距分析，确定年度培训需求，制定年度培训计划，组织开展培训与组织外送培训，动态优化班组题库，千方百计提升员工整体技能与素质,并引导每位员工积极开展自学。
3、开展“保值升值”，激活一线班组人力资源。
依据岗位说明书及任职技能标准定期开展考试考核与评价工作，考试考核方式有理论测试、技能操作考试、领导同事评价、工作业绩举例。
最终考试考核与评价结果同“值位”挂钩，合格者则“保值”，优胜者则“升值”，不合格者则“降值”，对“副值”（工作班成员）考核结果不合格者实施离岗培训。
真正实现“岗位能上能下，待遇能高能低”，激励所有员工积极参与培训和工作。
（四）实施规范的流程化管理为便于该项工作的有效开展，公司组织制定“基于‘保值升值’的生产技能人力资源开发与管理工作流程图”（见图1），规范过程管理，依据工作流程开展各项工作。
图1：池州供电公司基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理工作流程图主要流程说明：1、制定结合《培训规范》开展基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理工作方案（节点2）。
公司成立专项工作领导小组，由人力资源部牵头组织召开由公司领导小组、人力资源部、生产技术部、营销部、安全监察部、各生产工区(所、中心)负责人参加的工作会议，组织制定结合《培训规范》开展基于“保值升值”的生产技能人力资源开发与管理工作方案，明确各个阶段的工作任务、工作责任人、工作时限与工作要求，经公司工作领导小组批准后行文发布。
2、制定组织实施方案并全面宣贯（节点5）。
各生产工区（所、中心）根据公司要求组织制定详细的实施方案，成立实施小组，明确各项工作责任人、工作标准、工作时限,并分别组织召开各单位所有员工参加的宣贯会，全面宣贯实施方案，确保每位员工知晓。
3、结合培训规范与班组实际组织修订岗位任职技能标准（节点6）。
修订后的岗位任职技能标准要明确体现《培训规范》对应的能力要求，并结合各自班组最新设备、技术、管辖范围工作实际，要具有较强的可操作性。
《培训规范》三个能力等级，即职业能力Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级，与各“值位”对应如下:Ⅰ级(适用于辅助作业人员、新进人员，以及其他具有中级工及以下职业资格人员)——副值（工作班成员）；Ⅱ级(适用于熟练作业人员，以及其他具有高级工职业资格人员）——正值（工作负责人）；Ⅲ级(适用于高级作业人员、班组长、技术员，以及其他具有技师及以上职业资格人员)——值长、班长（副班长）。
4、开展能力分析，确定培训需求（节点7、8）。
各工区、班组培训员组织各岗位员工根据修订后的岗位任职技能标准开展能力分析，期间生产技术部、营销部、安全监察部专业技术人员参与协助与指导，准确找出每位员工的能力差距，分析能力差距产生的原因，准确定位每位员工的年度培训需求。
5、策划年度培训项目并组织实施（节点9、10）。
针对每位员工的年度培训需求和能力差距，统筹考虑，策划有针对性的培训项目。
培训项目要具有特定的对象、特定的培训目标、培训方式，实施过程明确、可预见，对时间、资金、教材、设备、师资等资源的需求有明确的边界，便于培训项目的后续评估。
当省公司有类似培训项目时，以送外培训为主。
根据培训方案按计划严格组织实施，确保各环节工作责任到人、执行到位，培训项目质量管理实行全过程管理，做到可测、可控和有效。
6、组织开展“保值升值”考试考核与评价（节点11）。
由人力资源部牵头，生产技术部、营销部、安全监察部参与，各生产工区(所、中心)具体实施，开展考试考核与评价工作。
公司根据既定的工作方案，制定“保值升值”考试考核工作流程，发布“保值升值”考试考核通知，公布可供“升值”岗位、申报条件，审核与接受申报。
