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（管理学基础）案例4：联想的“大船结构”管理模式1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”1、“提篮小卖”。
公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。
11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。
这是他们资本积累的第一大战果。
通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。
这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。
后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。
当时，我国进口了几十万台PC微型机。
由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。
公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。
于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。
1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。
国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。
联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。
公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。
IBM的知识管理现代企业最宝贵的资产是员工。
透过信息科技培养与时俱进的员工, 使每位员工都能在快速变化的产业中, 持续累积面对挑战的能力, 确保员工与企业不断保持竞争力。
这就是知识管理的真谛。
不论经济景气或不景气, 今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战, 不能在国内市场闭关自守。
在这样的趋势下, 对职场、产业、市场疆界的定义不断改变。
同样的, 人力资源部门也不再只是一个行政支持单位, 而是要协助企业提升人力资源素质, 进而增加企业的竞争力。
这是必须持续努力的目标, 尤其身处不景气的环境, 企业间的竞争更激烈, 这样的课题相形重要。
在整个商业世界快速变化的脚步下, 异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现, 所有企业都将面临变革管理。
尽管改革目标是对的, 但若过程处理的不妥当, 反而会引来员工的抗拒。
因此, 人力资源部门所扮演的角色, 就是落实变革并确保过程平顺, 使反作用力降到最小。
管理学大师彼得杜拉克曾说:「廿一世纪企业最大的挑战, 是如何增加知识工作者的生产力。
」换句话说, 员工是企业最重要的资产, 而员工知识与能力不断提升, 就是企业持续拥有竞争力的来源。
任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系, 关键则是如何整合这些关系, 供员工充分运用, 以适应目前多变的市场。
以电子商业为例, 市场主流陆续从ERP、SCM、CRM 转成现在的PLM、PDM, 每个阶段都需要不同的能力。
企业必须在多变的市场环境中, 培养出与市场俱进的员工。
动态式的工作环境使人才资产化为具体价值IBM 过去十年的转型经验, 可以作为身处多变市场中的企业的借镜。
IBM自1993年开始整合人力资源, 从数字上来比较, IBM 在1985 年共进用了42 万名员工, 创造了约510 亿美金的营业额, 到2001 年时, 员工人数减少至31 万 6 千名员工, 营业额却成长至约860 亿美金, 平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。
联想集团的知识管理（吸收能力的主要客体就是知识）1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。
同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。
如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。
综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。
开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
②制度保证。
目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
③通过公司内部刊物传递信息。
如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。
树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。
2.2 知识共享知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。
多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。
2.2.1知识共享方式——团队学习知识共享的前提条件就是团队学习。
知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。
联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。
进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。
在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。
他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。
这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。
2.2.2知识共享策略——激励政策要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。
联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。
在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。
即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。
因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。
更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。
在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。
2.3 知识转移知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。
在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。
在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现; 同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。
特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。
新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。
2.4 知识创新知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。
艾米顿(DebraM. Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。
”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。
表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。
联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。
这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。
正是这种渐进式创新，才成就了其事业。
一个小案例：在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。
实践证明，这种方法得到了很好的运用。
机遇——优势(OS)策略。
这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。
此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。
所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。
例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。
把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。
机遇——劣势(OW)策略。
这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。
此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。
如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。
威胁——优势(TS)策略。
公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。
联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。
典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁——劣势(TW)策略。
这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。
处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。
联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。
因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。
联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
1.从共同愿景及组织学习的构建入手联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。
为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。
1.1 会议制度、教育与培训。
利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性; 而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式; 通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。
1.2 议事制度。
议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。
1.3 委员会与工作小组。
